管理会计讲义第五章短期经营决策ppt课件.ppt

立信会计出版社 立信会计系列精品教材管理会计学 2020 3 27 2 第五章短期经营决策 本章学习目的 1 理解决策的概念和分类 2 理解影响短期经营决策的各种成本概念 3 掌握短期经营决策的分析方法 4 能够运用短期经营决策的分析方法进行生产决策分析 5 能够运用定价决策分析方法进行定价决策 2020 3 27 3 第五章短期经营决策 本章内容 第一节决策分析概述第二节生产决策分析第三节定价决策 2020 3 27 4 第一节决策分析概述 本节内容 一 决策概念及分类二 短期经营决策的基本程序三 与短期经营决策相关的成本概念四 短期经营决策的分析方法 2020 3 27 5 第一节决策分析概述 一 决策概念及分类概念 决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较 权衡利害得失 从中选择最优方案的过程 分类 企业的决策 按照决策时期的长短可分为短期决策和长期决策两类 短期决策 short termdecisionmaking 又称战术决策 tacticaldecisionmaking 是指对较短时间 通常一年 内收支盈亏 现有技术装备和经营条件的最优利用等产生影响的决策 长期决策又称战略决策 strategicdecisionmaking 是为企业的较长时间 一年以上 战略目标服务 旨在建立长期竞争优势的决策 BACK 2020 3 27 6 第一节决策分析概述 二 短期经营决策的基本程序1 确定决策目标 即确定公司所要解决的具体问题 2 提出备选方案 并排除明显不可行的方案 3 确定与各个可行备选方案有关的成本与收益 把成本和收益进一步区分为相关与不相关两类 并排除不相关的成本和收益 4 汇总每个相关方案的成本和收益 5 进行决策 6 检查与控制 反馈 修正 以提高决策的科学性 保证决策目标的顺利实现 BACK 2020 3 27 7 第一节决策分析概述 三 与短期经营决策相关的成本概念1 相关成本 relevantcost 与某项特定决策直接有关的成本 相关成本一般是未来成本 而且是不同决策方案的增量成本 2 机会成本 因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值 3 沉落成本 过去已经发生 无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本 4 重置成本 按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所需支付的成本 5 可避免成本 通过某项决策行动可以改变其数额的成本 6 可延缓成本 某一方案已经决定要采用 但如推迟进行 对企业全局影响不大 因此 同这一方案相关联的成本就是可延缓成本 7 边际成本 成本对产量无限小变化的变动部分 8 专属成本 可以明确归属于某种或某批产品成本中 BACK 2020 3 27 8 第一节决策分析概述 四 短期经营决策的分析方法短期经营决策的分析方法有很多 最常用的分析方法有差别分析法 边际贡献法 单位资源边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分析法 在本章后面的几节中 将着重结合不同的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具体应用 短期决策的内容有很多 但从大类来看 主要有生产决策和定价决策两大类 BACK 2020 3 27 9 第二节生产决策分析 本节内容 一 生产何种产品的决策分析二 亏损产品是否应该停产的决策三 是否接受某一特殊订单的决策四 自制或外购零部件决策五 半成品联产品继续加工的决策 2020 3 27 10 第二节生产决策分析 一 生产何种产品的决策分析判断选择 以生产边际贡献或利润最大的产品为优 锋新公司现有的生产能力可用于生产A产品或B产品 有关资料如表5 1所示 金额单位 元 例5 1 2020 3 27 11 第二节生产决策分析 根据上述资料 可通过计算两种产品的差量收入和差量成本 采用差别分析法进行比较 再从中选择最优方案 解 具体计算如表5 2所示 2020 3 27 12 第二节生产决策分析 以上计算结果表明 该公司生产B产品要比生产A产品更为有利 获取的收益要比A产品多60000元 上面的计算中 两种产品的固定成本相同 为共同固定成本 在计算差量成本时 这类固定成本可不必计算在内 产品生产决策中如果不改变生产能力 固定成本总额不变时也可用分析法 即只需对产品提供的进行分析 大的为较优方案 2020 3 27 13 第二节生产决策分析 假定某公司原始设计生产能力为10000机器小时 实际开工率只有原生产能力的70 现准备将剩余生产能力用来开发B或C新产品 原有产品A及B C新产品的有关资料如下 例5 2 要求 根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策 2020 3 27 14 第二节生产决策分析 解 剩余生产能力 10000 1 70 3000 机器小时 B最大产量 3000 60 50 件 C最大产量 3000 50 60 件 TcmB 105 85 50 1000 元 TcmC 93 75 60 1080 元 开发C产品的方案较优 比开发B多获80元 2020 3 27 15 第二节生产决策分析 在限定的资源范围内 此类新产品决策还可用单位资源贡献边际法来进行决策 即通过比较单位资源可提供的边际贡献的来作出评价且较大为优 2020 3 27 16 第二节生产决策分析 生产C产品在一个小时内比生产B产品多创造0 02667元 该企业可利用的工时有3000小时 所以总共可以创造80元 0 02667 3000 BACK 2020 3 27 17 第二节生产决策分析 二 亏损产品是否应该停产的决策判断选择 若亏损产品的边际贡献Tcm 0 则不应停产 反之应停产或改变资产用途 当企业某种产品发生亏损后 闲置下来的生产能力无法被用于其他方面 既不能用于转为生产其他产品 也不能将有关设备对外出租 即生产能力无法转移的情况下 我们只要采用边际贡献法来进行决策 也就是说 即使该产品发生亏损 只要边际贡献为正数 该产品就不该停产 反之就应该停产 因为在这种生产能力无法转移的情况下 停产亏损产品 只能减少其变动成本 并不减少其固定成本 如果继续生产亏损产品 亏损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分固定成本 而停产亏损产品不但不会减少亏损 反而会扩大亏损 2020 3 27 18 第二节生产决策分析 某公司产销B C D三种产品 其B C两种产品赢利 D产品亏损 有关资料如表5 3所示 要求 作出D产品应否停产的决策分析 假定D产品停产后生产能力无法转移 例5 3 2020 3 27 19 第二节生产决策分析 分析 表面上看 D产品是亏损产品 如果停产 则企业可减少亏损1000元 即D产品停产后 该公司的利润将是6000元 5000 1000 而不是现在的5000元 表面看来停产D公司对企业有利 但实际情况并非如此 因为D产品之所以亏损1000元 是因为它负担了分摊给D的固定成本6000元 但固定成本是一种已经存在的 不可避免的成本 与产品D是否停产这一决策无关 如果D产品停产这部分固定成本则会转移到B C产品来担 则该公司的利润将由5000元减少为0元 因此D产品虽然亏损了 但不应该停产 因为它提供了5000元的边际贡献 分担了一部分固定成本 2020 3 27 20 第二节生产决策分析 停产D产品使该公司减少净利5000元的计算如表5 4所示 2020 3 27 21 第二节生产决策分析 通过上面的分析可知 只要亏损产品还能提供边际贡献 就能给企业增加利润 不应停产 如上例分析 D产品不宜停产 但如果D产品停产后闲置下的生产能力可以转移 如转为生产其他产品 或将设备对外出租或销售 就必须考虑继续生产亏损产品的机会成本因素 即转产产品的边际贡献 再对可供备选方案进行对比分析后再做决定 2020 3 27 22 第二节生产决策分析 判断选择 若亏损产品的边际贡献Tcm 改变资产用途的收益 则应当停产并改变资产用途 用上例资料 假定D产品停产后 其生产设备可以出租给别的单位 每年可获租金10000元 问是否要进行转产 解 由于继续生产D产品的边际贡献为5000元 小于出租设备可获得的租金为10000元 机会成本 所以应当停产D产品并将设备出租 进行转产 可多获得利润5000元 例5 4 BACK 2020 3 27 23 第二节生产决策分析 三 是否接受某一特殊订单的决策企业常常会遇到一些特殊订单 如低于正常价格的订货请求 重要关系客户的特殊要求等都是特殊订单的例子 1 在生产能力范围内的订货 若特殊订货的Tcm 0 则可接受订货 若存在专属成本和机会成本 则应特殊订货的Tcm 专属成本 机会成本 所得税 0 可接受 反之不可接受 2020 3 27 24 第二节生产决策分析 一 在生产能力允许范围内的特殊订货设某公司生产乙产品 年设计生产能力为10000件 单位售价100元 其正常单位成本构成如下 直接材料30直接人工21变动制造费用12固定制造费用15合计78该企业还有30 的剩余生产能力未被充分利用 现有一客户要求订购3000件乙产品 每件只出价70元 要求 作出是否接受该项追加订货的决策分析 例5 5 2020 3 27 25 第二节生产决策分析 分析 根据例中提供的资料 接受这项订货似乎不合算 因为对方出价 70元 低于该产品单位成本 78元 但是这批订货可以利用剩余生产能力进行生产 不会增加固定成本 固定成本为非相关成本 只要对方出价高于单位变动成本 即接受该批订货的贡献边际大于0 则这批订货还是可以接受的 差量分析表单位 元 2020 3 27 26 第二节生产决策分析 上述计算结果表明 接受此项订货可使该公司增加利润21000元 应该接受该追加订货 可见 企业在满足正常渠道的销售后 如还有剩余生产能力未被充分利用又不能转移 对出价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无其他特殊要求的订单 就可以接受 2020 3 27 27 第二节生产决策分析 二 超越生产能力允许范围的特殊订货有的特殊订货不仅出价低 而且接受该项订货超越企业的生产能力 还需追加专属成本 甚至还有可能要压缩正常订货合同 2 影响并减少正常销售量的订货 若 特殊订货Tcm 专属成本 减少的正常销售Tcm 1 所得税率 机会成本 0 可接受 反之不可接受 2020 3 27 28 第二节生产决策分析 某公司专门生产甲产品 年设计生产能力为7500件 销售单价为300元 正常产销量6000件 有关成本资料如下 直接材料120元直接人工75元变动制造费用15元固定制造费用30元单位制造成本240元现有某客户要求订购甲产品1500件 客户只愿出价225元 例5 6 2020 3 27 29 第二节生产决策分析 要求 1 是否接受该项订货的决策 2 特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求 需租用一台专用设备 租金总额为750元 问是否接受该项订货 3 在 2 的基础上 客户要订货1700件 企业若接受订货 将减少正常销量200件 问应否接受该项订货 4 在 2 的基础上 客户要订货1700件 企业若接受订货 将减少正常销量200件 若不接受追加订货 剩余生产能力可以转移 对外出租可获得租金收入7000元 问应否接受该项订货 2020 3 27 30 第二节生产决策分析 解 1 特殊订货的 225 210 1500 22500 元 接受特殊订货有利 2 特殊订货增加收益 22500 750 21750 元 接受特殊订货有利 3 特殊订货增加收益 225 210 1700 750 300 210 200 6750 元 接受特殊订货有利 4 特殊订货增加收益 225 210 1700 750 300 210 200 7000 250 元 接受特殊订货不利 三 其他特殊订货 例5 7 BACK 2020 3 27 31 第二节生产决策分析 四 自制或外购零部件决策判断选择 一般应以成本较低为优 1 若需要量已知 外购成本 需用量 单价自制成本 需用量 单位变动成本 机会成本 专属成本某公司每年需要甲零件4000个 如从市场购买 每个进货价包括运杂费为30元 若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件 预计每个零件的成本数据如下 直接材料15元直接人工6元变动制造费用4元固定制造费用7元单位零件成本32元1 若该公司的车间生产设备如果不自制甲零件 可出租给外厂使用 每月可收取租金1800元 2 若该公司的车间自制甲零件时 每年需增加专属成本15000元 要求 为该公司作出自制还是外购的决策分析 例5 8 2020 3 27 32 第二节生产决策分析 一 差别成本分析法该公司如果自制甲零件 则失去外购方案可获得的潜在利益 全年租金收入 应作为自制方案的机会成本 1 自制成本 15 6 4 4000 1800 12 121600 元 外购成本 30 4000 120000 元 差量损失1600 元 外购方案要比自制方案节约成本1600元 采用外购有利 2 自制成本 15000 25 4000 115000 元 外购成本 30 4000 120000 元 差量收益5000 元 考虑了专属固定成本 自制方案的预期成本比外购方案低5000元 采用自制方案较优 2020 3 27 33 第二节生产决策分析 二 无差别点分析法2 若需用量未知 可以采用无差别点分析法 令 外购成本 自制成本计算成本平衡点的需用量 据此判断选择 无差别点分析法 先求出外购和自制成本相同时的零件数 即成本无差别点 再根据不同的零件需要量 合理地安排自制或外购 仍以 例5 7 为例 设自制成本与外购成本相同的零件数为x 1 25x 1800 12 30 x5x 216000 x 4320当零件数大于4320件时 外购成本大于自制成本 应自制该零件 当零件数小于4320件时 外购成本小于自制成本 应外购该零件 本例中零件数为4000件 外购成本大于自制成本 应自制该零件 BACK 2020 3 27 34 第二节生产决策分析 五 半成品联产品继续加工的决策 一 半成品进一步加工的决策判断选择 若进一步加工增加的收入 进一步加工的成本 0 则应进一步加工 某些企业的半成品可以立即出售 也可以进一步加工成产成品再出售 对于这类加工决策问题 可采用差量分析法来进行比较分析 但决策分析时应注意 1 半成品进一步加工前所发生的成本 不论是变动成本或固定成本 在决策分析中均属于无关成本 决策中不必考虑 2 半成品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工过程中所追加的成本 如果前者大于后者 则进一步加工的方案较优 反之 若前者小于后者 则以出售半成品为宜 2020 3 27 35 第二节生产决策分析 某公司每年生产甲产品10000件 单位变动成本12元 单位固定成本为4元 销售单价为24元 如果把甲产品进一步加工为乙产品 销售单价可以提高到36元 但须追加单位变动成本8元 专属固定成本10000元 问该公司甲产品是否应进一步加工为乙产品 例5 9 2020 3 27 36 第二节生产决策分析 差量分析表单位 元 2020 3 27 37 第二节生产决策分析 以上计算结果表明 进一步加工为乙产品比直接出售甲产品可多获利30000元 企业应选择进一步加工的方案 计算分析时注意 甲产品进一步加工前所发生的变动成本和固定成本都是无关成本 决策中不必考虑 2020 3 27 38 第二节生产决策分析 二 联产品是否继续生产的决策判断选择 比较立即出售的收入与进一步加工的收益 收入 成本 以较大为优 联产品是指在同一生产过程中可同时生产出若干种主要产品的产品 有些企业的联产品可在分离后立即出售 也可在分离后继续加工再出售 这种联产品分离后是否继续加工的决策也可采用差量分析法进行分析 但决策分析时应注意 分离前的 联合成本 属于 无关成本 不必考虑 至于分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本 称为可分成本 在决策中属于相关成本 如果继续加工后所增加的收入超过可分成本 则继续加工方案较优 反之以分离后立即出售较为有利 例5 10 BACK 2020 3 27 39 第三节定价决策 本节内容 一 一般产品定价决策分析方法二 薄利多销的定价策略基本要求 产品价格的决策 就是确定什么样的产品价格才能使企业的利润最大 2020 3 27 40 第三节定价决策 一 一般产品定价决策分析方法 一 完全成本定价法完全成本定价法是在按完全成本法计算的产品成本的基础上 加上一定的目标利润作为产品的销售价格的方法 其计算公式为 单位销售价格 单位产品完全成本 单位目标利润额 单位产品完全成本 1 成本利润率 例5 11 2020 3 27 41 第三节定价决策 二 变动成本加成定价法变动成本加成定价法是以产品的变动成本为基础 加上一定数额的边际贡献作为制订产品的销售价格的方法 其计算公式为 单位销售价格 单位变动成本 预计单位边际贡献 单位变动成本 预计变动成本率 单位变动成本 1 预计边际贡献率 例5 12 BACK 2020 3 27 42 第三节定价决策 二 薄