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动态竞争 超强竞争构形造势柔道战略竞合论市场竞争策略 M J Chen ASummaryofInterfirmRivalry TheLikelihoodofAttackandResponseM J Chen 1996 Competitoranalysisandinterfirmrivalry TowardaTheoreticalintegration AcademyofManagementReview21 100 134 citiedfromM A Hitt R D Ireland R E Hoskisson StrategivcMangement 1996 P 150 DriversofcompetitivebehaviorAwarenessMotivation CompetitorAnalysisMarketcommonalityResourcesimilarity InterfirmRivalry AttackandResponseLikelihoodofAttackFirst moverincentivesLikelihoodofresponseTypeofCompetitiveactionActor sreputationDependenceonthemarketResourceavailability AbilityforActionandResponseRelativesizeSpeedInnovationQuality OutcomeofRivalryCompetitiveMarketTypeSlowcycleStandardcycleFastcycleCompetitiveOutcomesSustainedcompetitiveadvantageTemporarycompetitiveadvantageEvolutionaryOutcomesEntrepreneurialactionsGrowth orientedactionsMarketpoweractions 时间时间 竞争优势周期 竞争优势 竞争优势 超强竞争 Hypercompetition 超强竞争的基本思路环境变化更频繁和剧烈 竞争者优势的提升迅速 企业既有的优势难以持久 竞争循环加快 不是一味地保持自己的优势 而是不断地打破自己的优势 建立新的优势 不是固守自己的优势 而是在主动地打破竞争者优势的过程中建立自己的优势 超强竞争的主要途径是打破竞争者和自己的既有优势 建立自己新的优势 竞争升级与动态互动 第一竞争领域 价格与质量 结果 高质量 低成本产品充斥 第二竞争领域 时机和专业知识竞争 大幅跃进处女市场 结果 很快被模仿 或风险 成本太高 第三竞争领域 壁垒与进入竞争 结果 积累资源并攻击 摧毁对手壁垒 第四竞争领域 雄厚资本竞争 企业积累财务资源以击倒小企业 结果 发展成大型企业和跨国联盟 建立均势竞争 无人掌握优势 无超额利润 完全竞争 相关问题 产业演变 生产力边界拓展 7S Shared Value Strategy Structure Systems Processes Skills Capabilities Style Staff 超强竞争的新 7S 新 7S 分为以下三个方面 1 破坏的远见SuperiorStakeholderSatisfactionStrategySoothsaying2 破坏的能力PositioningforSpeedPositioningforSurprise3 破坏的战术ShiftingtheRulesofCompetitionSignalingStrategicIntentSimultaneousandSequentialStrategicThrusts 孙子兵法 的成书结构 构形造势 动态优势波次 战略出击行动序列群 运用现有的优势和对资源的创造性获取与运用 推出系统和连续的行动方向 行动序列与行动节奏 目标 在符合战略利益的前提下 获得当期的高业绩 一连串的终端致胜 内容 产品 市场行动目标的设定 价值链各项活动协同的序列 节奏 资源创造性获取与运用的系统化行动序列和节奏 寻求机遇模式 基于 孙子兵法 的思想 柳茂平 无形权威 山西人民出版社 1999 10 第175页 动态优势波次的阶段主题 造势 造势 创造在综合条件下资源运动的最佳效果 造势步骤 争取主动 避造虚实造内势 造外势 内势 外势的整合 在动态过程中造势 争取主动沿着战略方向 先求主动 而后求胜 寻求主动的机动性 发现和使用有价值的差异 让这种差异变得更有价值 以胜益强 攻其必救 夺其所爱 有限使用 主动性的循环 避造虚实 把众寡强弱变为实与虚柳茂平 李长缨 公司企业家机能的竞争功能 工作论文 2004年6月 众 强 寡 弱 形 把众寡强弱变为实与虚 众 强 寡 弱 实 虚 势 形 把众寡强弱变为实与虚 众 强 寡 弱 实 虚 势 形 动态优势循环的阶段主题 任势 运用所造之势 实现目标 势险 集中原则 资源效果使用的集中 节短 对抗过程短 连势 形成主动性和致胜条件的循环 保势 链势 竞争优势不断得到强化 持续或有波动的一连串终端致胜 柔道战略 JudoStrategy Yoffie D B andKwak M 傅燕凌等译 柔道战略 小公司战胜大公司的秘密 2003年 机械工业出版社 北京 参见 李长缨硕士论文 企业柔道战略的研究 以中国种业为例 重视技巧超过重视规模和实力 避其锋芒 放弃硬碰硬基于速度 弹性 柔性 Flexibilities 和资源撬动 善用资源 ResourceLeveraging 目的 阻止竞争对手充分利用其实力 利用竞争对手的力量将自身的力量发挥到极限 击败竞争对手 JudoStrategyYoffie D B andKwak M 2003 柔道战略的精髓 三种基本策略移动 让自己处于最佳位置 造成对手失衡 失去最初优势 平衡 保持自己的平衡 避其锋芒 与其周旋 免遭失败 撬动 杠杆借力 Leveraging 将竞争对手的力量转化为自己的力量 并将其发挥到极至 击败强大竞争对手 柔道策略总结 柔道战略三种基本策略 移动 平衡 撬动 不引发进攻 小狗策略 界定竞争领域重定市场标准来改变现有的经营模式细分市场 将目标专注于某一特定顾客 从而改变其规则先行在位优势 开创自己定义的市场全力快速发展 抓住对手向对手推销自己的产品和服务合资或者参股等联盟其它合作避免针锋相对 保持竞争的主动 按照自己的规则给予有力的反击推拉制衡 将对手的动能转变为自身的优势 掌握战略性退却 以竞争对手的资产 资源 为杠杆以竞争对手的合作伙伴为杠杆 分化 抓住弱点 离间以竞争对手的竞争者为杠杆 联盟 提供增值服务 提供销售渠道 一 移动策略 三个核心技术 策略 不引发进攻 小狗策略 界定竞争领域重定市场标准来改变现有的经营模式细分市场 将目标专注于某一特定顾客 从而改变其规则先行在位优势 开创自己定义的市场全力快速发展 1 不引发进攻 小规模 没有恶意 使强大竞争对手不注意或轻视 小狗策略 美国第一资本公司是保守商业秘密的最大受益者 当该公司推出新产品时 只通过电话公关和直接邮件的直销方式进入市场 从不做公众宣传和公关活动 竞争对手不清楚该公司的目标客户是谁 也就不可能加以模仿该公司在许多细分市场上在没有面对直接竞争对手的情况下 保持领先状态 在十年间由一个名不经传的小公司发展成为美国最大 利润最高的信用卡发行公司 日本企业在进军美国市场的初期往往只提供低档产品 而美国产品一般则是高档的 因而美国企业感觉不到日本企业的威胁 没有对日本企业的进入做出反击 2 界定竞争领域 重新定义竞争的规则 参数和范围来界定竞争领域重定市场标准来改变现有的经营模式Intuit公司通过产品的实用性 重新定义了所在行业的经营模式 成为该行业领导 20世纪80年代Intuit公司进入个人财务软件市场时 这个市场原有的经营模式是 功能多而复杂的软件总是赢得市场 Intuit公司重新定义了顾客期望 选择几项顾客经常使用的功能 比如开支票 保存支票记录 银行对帐功能 在快捷 简便上做深度开发 Intuit公司产品一投放市场就赢得了众多的顾客 而竞争对手被原有的 多就是好 的旧的经营模式下所束缚 一 移动策略 细分市场 将目标专注于某一特定顾客 从而改变其规则Juniper网络公司与思科公司的竞争Juniper网络公司选择了思科系统公司缺乏优势的高端市场 打破思科系统公司原有的 通过软件支持使路由器正常工作 的产品结构 通过在路由器的运行基础 芯片功能上开发产品来满足顾客的需要 这一策略使竞争的主战场由软件转移到硬件上 使思科系统公司在Juniper网络公司定义的竞争领域难以同其展开竞争 不到两年半的时间里丢掉了40 的高端市场份额 一 移动策略 先行在位优势 开创自己定义的市场Inktomi公司一手开创了因特网高速缓存市场 当思科公司进入该领域时 试图通过开发出一种高速缓存设备与Inktomi公司展开竞争 Inktomi公司并没有选择与思科公司生产相同的产品 而是通过使用 平台 而不是 设备 这个概念界定了竞争领域 并于1997年秋与思科系统公司同步推出了他们的各自产品 通过自己定义的竞争领域 Inktomi公司的软件产品获得了领先地位 把在市场上未站稳脚跟的思科系统公司赶出了市场 一 移动策略 全力快速发展Palm公司在快速发展中与微软的竞争缩短产品开发的设定周期 从产品设计阶段开始 产品制造经理就加入进来资源外取 电子工程 机械工程 工业设计和生产等非核心业务 低价而且每年降价以吸引重要的客户 快速占领市场 一个Palm设备Pilot单价300美元 而一个典型的WindowsCE设备标价为500美元 把产品进一步开发成了一个应用软件平台 去快速锁定一个稳定的顾客群 早在1996年就悄悄地向应用软件商提供了设备平台的源代码 这一决策使Palm公司在不到三年时间内快速增长 获得了将近80 的市场份额 二 平衡策略 不得不竞争时 按照自己定义的竞争规则参与竞争 三个核心技术 抓住对手 避免针锋相对 推拉制衡 一 抓住对手目的 限定对手的活动空间 推迟 避免 甚至抢先回应对手的正面进攻 必须确保能由自己选择 制定竞争规则 二 平衡策略 一 抓住对手途径 向对手推销自己的产品和服务 以阻止其培养自己的竞争力 微软公司在20世纪80年代与苹果公司的合作中 通过为该公司的Macintosh编写应用软件而及早抓住对手 RealNetworks公司说服微软公司将自己的媒体播放软件RealAudio与微软的IE浏览器软件捆绑销售 不但充分利用了微软的营销渠道 还阻止了微软在该领域培养自己的核心能力 在此基础上 RealNetworks公司在该市场领域中建立了自己强大的竞争优势 成为日后微软发展自己媒体播放器的最大障碍 合资或者参股等联盟 将部分赢利给潜在的对手 其它合作 二 平衡策略 二 避免针锋相对被对手被动攻击时使用保持竞争的主动 按照自己的规则给予有力的反击 eBay公司与雅虎公司在拍卖业务上的竞争雅虎公司决定向其用户提供完全免费拍卖服务eBay公司选择强化基层营销活动 没有大量投入eBay公司获得在线消费者拍卖市场的统治地位 二 平衡策略 三 推拉制衡平衡策略中 最重要的核心技术原则 首先退让 寻找机会 克制住竞争对手 将进攻引向自己有利的一面 目的和手段 将对手的动能转变为自身的优势 将竞争对手的产品 服务或技术结合到自己的进攻中 例如 Drypers公司巧用市场领导者宝洁公司的优惠卷广告的借用 沃尔玛分店将Kmart百货公司的每周特卖广告张贴在商店门口 向顾客承诺沃尔玛公司的这些商品的售价将比Kmart百货公司的相同甚至更便宜 模仿 二 平衡策略 三 推拉制衡掌握战略性退却1986年Ryanair公司 在伦敦和都柏林的航线上提供更好的服务和简化的定价这个计划导致了英国航空公司和爱尔兰AerLingus航空公司发动了一场降价20 的全面规模的价格战 到1991年 Ryanair公司处于濒临破产的边缘 Ryanair公司放弃了同英国航空公司和AerLingus航空公司在服务上的竞争 将价格和成本作为竞争的焦点 通过制定新的成本费用结构 Ryanair公司削减了不必要的开支 其中包括飞行中的食品和给总部员工提供的钢笔 1992年 Ryanair公司扭亏为盈 三 撬动 Leveraging 自己的杠杆 竞争对手的资产 资源 竞争对手的合作伙伴竞争对手的竞争者 以对手的资产为杠杆分析竞争对手 从其强大的资产优势中发现弱点 将其转化为自身可以利用的杠杆 目的 利用对手的资产为其设置竞争障碍和变革的阻力 例如 对手强大的规模经济和产业间的协同作用 在新的经营模式中不再适用波特 不兼容的活动 方式 系统 以对手的资产为杠杆 蒙牛第一块广告 做内蒙古第二品牌 宣传册上 千里草原腾起伊利集团 蒙牛乳业 我们为内蒙古喝彩 在冰激凌的包装上 为民族工业争气 向伊利学习 三 杠杆借力 撬动 以对手的合作伙伴为杠杆 注意限度和方式 分化对手的合作伙伴 和自己合作更有利 抓住对手合作伙伴的弱点 使竞争对手难以反击 离间 挑起对手同它的合作伙伴竞争 以竞争对手的对手为杠杆 三种途径远交近伐 同竞争对手的竞争对手建立联盟来积蓄自身的实力 为竞争对手的竞争对手提供增值服务 为竞争对手的竞争对手的产品和服务提供营销渠道 相扑策略 柔道战略 技巧竞争 相扑策略 规模和实力竞争 三种策略 1 使竞争对手身心疲惫 阻止竞争 阻吓 运用进攻性的定价信号去恐吓竞争对手 运用进攻性的生产能力提高信号去阻击弱小竞争对手的扩张 运用FUD Fear Uncertainty andDoubt 的战术方法使惧怕风险的客户和合作伙伴处于自己的掌握之中 相扑策略 2 锁定竞争对手 反击 迫使对手进行面对面地竞争 耗尽其资源 限制其运用柔道战略三种方法 在资金投入上超过竞争对手 锁定竞争对手的合作伙伴 使竞争对手无法获得关键的资源 通吃 通过市场细分 利用多品牌策略占据每一个细分市场 迫使弱小对手进行实力竞争 相扑策略 掌握竞争规则 认识其趋势 由自己来设定 柔道策略与相扑策略相同的本质内容创造新的竞争规则 保持这种主动性迫使竞争按照自己设定的规则进行 柔道策略总结 柔道战略三种基本策略 移动 平衡 撬动 不引发进攻 小狗策略 界定竞争领域重定市场标准来改变现有的经营模式细分市场 将目标专注于某一特定顾客 从而改变其规则先行在位优势 开创自己定义的市场全力快速发展 抓住对手向对手推销自己的产品和服务合资或者参股等联盟其它合作避免针锋相对 保持竞争的主动 按照自己的规则给予有力的反击推拉制衡 将对手的动能转变为自身的优势 掌握战略性退却 以竞争对手的资产 资源 为杠杆以竞争对手的合作伙伴为杠杆 分化 抓住弱点 离间以竞争对手的竞争者为杠杆 联盟 提供增值服务 提供销售渠道 相扑策略总结 使竞争对手身心疲惫 阻止竞争 阻吓 进攻性的定价信号 进攻性的生产能力提高信号 运用FUD Fear Uncertainty andDoubt 控制客户和合作伙伴 锁定竞争对手 反击 在资金投入上超过竞争对手 锁定竞争对手的合作伙伴 使其无法获得关键资源 通吃 掌握竞争规则 认识其趋势 由自己来设定 竞合 Coopetation 理论AdamM Brandenburger BarryJ Nalebuff 博弈 有规则的博弈 经营 和无规则博弈 购买 有规则的博弈的原则 每一个行动都有一个反应 无规则博弈 参与人为博弈增加的价值和他可以带走的价值相同 转变 不是以自我为中心 而是从弈局出发 积极设计所参与的弈局 竞合 双赢 自己的成功并不一定意味着其他企业的失败 与军事对抗不同 成功的最佳方式可能是同时让其他人 包括竞争者 做得更好 双赢博弈的有利之处 新的策略 不会遭到反击 模仿行为是有益而非有害的竞合 寻找双赢机会以及赢 亏的机会 价值网系统 顾客 替代者 互补者 供应者 公司 两个方向 均存在竞争与合作 需要两个对称 改变博弈 博弈五要素 PARTS 参与者 Partners 顾客 供应商 替代者 互补者 新增价值 Added values 每一个人为弈局带来的价值 规则 Rules 博弈规则 战术 Tactics 观察博弈与对策和行动 范围 Scope 改变上述五个方面 就可以改变博弈 一 改变参与者 改变参与者的相互关系与地位例如 赞助参与者 如在原供应商受到新的挑战时继续与之保持长期交易本企业也可以从中受益促进廉价的互补产品发展与顾客 中间商 竞争者的合作 二 改变新增价值 提高本企业的新增价值 例如通过以下方式提高本企业的价值 产品创新 品牌创新和附加服务 使用更好方式提高资源效率 与供应商合作降低成本 等 降低其他参与者的新增价值 例如 制造适度的供应短缺 对互补产品的有限特许生产 采购标准化部件 提高价值价格比 减弱替代 保持新增价值 三 改变规则 一贯价格 法则 在小市场上提供价格较低的产品 迫使大企业让出这一市场以保持其一贯价格 规则 最惠条款 支付合同和竞争条款 涉及到以下规则的改变 与顾客的契约 大客户 与供应商的契约 大众市场的规则 政府规则 四 战术 改变知觉能力 通过消除不确定性 迷雾 来影响或改变参与者对不确定性的知觉和行为 例如 对竞争者的削价行为报之以更强烈的部分削价 以明确强烈的反击能力和决心 从而阻止削价竞争 通过 目的链 达成共识 通过增加不确定性来影响或改变参与者对不确定性的知觉和行为 五 改变范围 博弈范围 弈局 的大小会改变弈局的价值总值和竞争规则等各项博弈要素 博弈会穿越时空建立联系 地理的 时间上的 可以通过与其他博弈建立联系或割断这种联系来扩大或缩小博弈的范围 改变博弈的战略陷阱 认为必须接受现有博弈 认为博弈必须以牺牲参与者利益为代价 认为