战略管理2章ppt课件.ppt

1 第二章战略管理概述 主要内容战略管理的层次战略管理的原则与特点战略管理过程战略管理者战略管理系统 2 案例美国控制数据公司 简称CDC CDC创立于第二次世界大战期间 当时 S 克瑞的远大志向是制造世界上功率最大的计算机 但当时IBM实力雄厚 在50年代就已经占领了解计算机工业的主要市场 CDC过去与美国原子能委员会海军研究部关系十分密切 如果与之合作 进一步发展科学运算用大型计算机 那么军事部门的研究和研究部门都是很好的市场 虽然当时这类 科不市场 还不大 而W 瑞斯认为它未来的潜力很大 3 60年代初 IBM主要是研究部用计算机 未下决心扩展到科学用大型计算机 但CDC在研究费用 软件与服务 推销力量 营销网络 实力等诸多方面都不如IBM 只不过 科学市场 的特殊优点是科学家最喜欢由自己独创程序 固至需软件很少 CDC限于资金不够雄厚 规模也不够大 固而采取其中目标系略 避免与IBM直接对抗 集中力量攻克科学运算计算机 不搞软件 不搞数据处理 不搞计算机租赁业务 以免去推销费用和其它开支 并且围绕关键人物S 克瑞来组织 队伍进行攻关和安排工作 4 由于CDC注意发挥自己的相对优势 很好的把握了市场机会 制定了成功的战略 1959年10月 CDC抢先研制成功1604型计算机 本来 IBM研制的1401型计算机开始时销路很好 但CDC的1604型计算机的性能超过了IBM的1401型计算机 IBM乱了阵脚 仓促决定研制1401型计算机的延伸机 遭到失败 损失2000万美元 1962年 CDC研制出3600型计算机 1963年8月又宣布设计6600型计算机 最终奠定了它在计算机的 科学市场 上的霸主地位 5 战略管理的概念 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上 确定和选择达到目标的有效战略 并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程 6 一 战略管理的层次 战略内容组织结构战略层次应该做什么业务公司公司总体战略和怎样去发展业务怎样在特定市场事业部 事业部 事业部经营单位战略上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战生产财务营销研究与开发人事职能部门战略略 以及有效实施战略意图 7 一 公司战略 总体战略 CorporateStrategy 公司战略是这个企业整体的战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领 战略内容应该做什么业务怎样去发展这些业务 8 二 事业部战略 StrategicBusinessUnitStrategy SBU 事业部战略又称经营单位战略 竞争战略 是战略经营单位 事业部或子公司的战略 它是在总体性的公司战略指导下 经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划 是公司战略之下的子战略 9 三 职能层战略 FunctionalStrategy 职能战略是为贯彻 实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 10 四 三大战略层次的比较分析 1 战略目标的侧重不同2 构成要素重要性不同3 经营范围的重心不同4 资源配置的重点不同5 竞争优势的源泉不同6 协同作用的地方不同7 承担风险的程度不同 11 二 战略管理的原则 适应环境原则全过程原则整体优化原则全员参与原则反馈控制原则约束性原则动态性原则 12 三 战略管理的特点 动态性约束性全局性长远性竞争性 13 四 战略管理的基本框架 一 作业管理 经营管理 战略管理的区别未来的投入投入生产现场产出未来的产出作业管理经营管理战略管理 14 一 战略管理的基本过程 总体上看 战略管理是一种循环复始的 不断发展的全过程的管理活动 它包括相互关联的七个步骤 一是培植战略经营理念 二是确立企业使命和目标体系 三是战略环境和战略态势分析 四是战略制定 五是战略评估与选择 六是战略计划与实施 七是战略控制 15 二 战略管理过程图解 确定当前企业使命及目标体系外部环境分析组织资源分析 机会与威胁 优势与劣势 战略制定战略评估与选择战略实施战略控制 培植战略经营理念 16 五 战略管理者 企业战略管理的主体 他们是企业内外环境的分析者 企业战略的制定者 战略实施的领导者和组织者 战略实施过程的控制者和结果的评价者 包括 董事会 高层经理 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 企业智囊团 17 一 战略管理者的主要任务 工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的使命 目标 政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略 事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤 18 主要任务 1 企业高层管理者制定公司的任务和战略 确定公司各事业部的任务 按照任务给各部门分配资源 批准各事业部的计划 预算和主要投资 考核各事业部的工作 保证整个公司按照战略规划顺利运作 19 2 事业部主要管理者 向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略 制定本事业部的经营计划并获得上级批准 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 按照公司方针 政策与程序进行管理 20 3 职能部门管理者 参与讨论和制定公司战略 制订公司范围的方针 政策与标准 通过考核与监督 保证执行的一致性 就各事业部的任务 战略 经营计划与预算问题 向公司高层管理者提出建议 就各事业部的职能部门工作 向公司高层领导者提出专门性的意见 制订职能部门系统的战略 目标和职责 对于关键岗位的任命 工作标准的设置 以及考核评价 提出建议 在需要的地方提供职能方面的服务 21 二 高层战略管理者的角色定位 最主要的是 董事会高层经理 22 董事会的战略角色 批判性地评价并最终批准战略方案 而很少制定其中的细节 独立地判断管理层的战略提案是否经过了充分分析 是否比其他可行方案有更大的前途 评价高层管理人员 CEO及其可能继任者 制定战略和实施战略的能力 并在必要时进行人事变动 23 高层经理 主要的发展方向制定者 主要的目标制定者 主要的战略制定者 主要的战略实施者 战略制定是直线管理者的工作 而不是规划参谋人员的工作 战略的执行者就应该是战略的制定者 24 企业高层经理在企业战略管理中的作用 1 扮演企业管理的十大角色名誉代表发言人领导者故障排除者联络人资源分配者传播者谈判者监督者企业家2 领导战略计划3 领导战略实施4 各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 25 董事会与高层经理的四种结合模式 高高层经理参与程度低董事会参与高 26 三 战略管理者的思维模式与能力体系 战略管理者的思维模式战略管理者的能力体系独立思考的能力想像能力应变能力理解和体贴下属的能力 27 战略管理者的思维模式 系统性思维超前性思维创造性思维逆向性思维发散性思维收敛性思维组合性思维 直觉性思维联动性思维类比性思维反比性思维换位性思维互补性思维 28 六 战略管理系统 战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织 机构 制度等的总称 战略管理系统设计的模式 战略形成的方法 自上而下的模式自下而上的模式上下结合的模式小组计划模式 29 企业战略型领导人才的特点 高层性权威性职业性挑战性业绩性 创造性责任性素质综合性 一 30 我国企业家阶层难以破土而出 一 缺乏宽松 健康的环境作土壤1 政策不公 难以形成公平 有效的企业家诞生机制 2 激励机制欠缺 3 法制不健全 宏观规划不力 经济无序化现象严重 4 突出的 关系型经济 特征 加大了企业老总们对政府权力的依赖 5 舆论导向不公 使企业老总们的价值取向如雾里看花 二 31 我国企业家阶层难以破土而 续 二 老总们自身缺陷 企业家阶层形成难1 观念羁绊 12种困惑 2 家族式 经营模式3 经验 直觉第一4 综合素质差 知识欠缺5 利己行为6 人格缺陷 信用缺失7 转型中的不适应性 二 32 1 观念羁绊 12种困惑 1 经验与科学2 需要与可能3 财富与事业4 现实与未来5 要务与事务6 成功与冒险7 重人与重才8 集权与分权9 造势与造实10 老板与企业家11 权力与影响力12 利益共同体与命运共同体 33 企业战略型领导人前车之鉴 七大戒条 摆不脱的羁绊 经验主义抹不灭的雄心 狂傲主义抵不住的驱动 盲动主义摘不掉的面纱 浪漫主义挡不住的诱惑 功利主义甩不掉的影子 形式主义抹不去的阴影 模糊主义 三 34 中国急需企业战略型领导人 美国管理协会 90年代 5年时间 4000 1812名最成功企业家相同素质与能力同19项 1 工作效率 2 有主动进取心 3 逻辑思维能力强 4 富有创造性 5 判断能力强 6 有较强的自信心 7 能辅助他人 8 以身作责 9 善用个人权力 10 善于动用群体力量 11 善于利用交谈开展工作 12 能建立亲密的人际关系 13 乐观豁达 14 善于与员工一起并肩苦干 15 自制力强 16 主动果断 17 客观 能听取各种意见 18 能进行正确的批评与自我批评 19 灵活性强 勤俭艰苦 四 35 中国急需企业战略型领导人 续 一 中国企业战略型领导人应培植的素质个性素质品格素质身体素质知识素质专业素质 四 36 中国急需企业战略型领导人 续 二 中国企业战略型领导人应培植的能力1 观念化能力 2 战略规划能力 3 协调 整合能力 4 人际融通能力 5 创新能力 6 学习能力 7 拓展能力 8 持续成长能力 9 决断能力 10 应变能力 11 驾御能力 12 捕捉与创造商机的能力 四 37 企业战略型领导人的职责 描述企业使命掌握企业方向 描述企业运行轨迹确定组织目标融通企业外部人际氛围疏通 构建企业资源通道培植企业优势 打造核心能力塑造