西点执行力ppt课件.ppt

西点执行力 企业家的危机感 空气稀薄 大家都睡着 你最先醒了 感到窒息 有一种临死前的恐惧 却发现四围都是铁壁 捶打不开 柳传志 他们为什么感到恐惧 永远战战兢兢 永远如履薄冰 张瑞敏 冬天来临了吗 华为的冬天一定会来临 当冬天来临时 我们如果没有准备好棉衣就会被冻死 任正非 我们离倒闭只有18个月 比尔 盖茨在2001年之前 盛大每天都可能死亡 在2002年之前 盛大每一个月都可能死亡 在2003年 盛大每季度都可能死亡 陈天桥象企业这种组织 倒闭是必然的 持续才是奇迹 美国著名社会学家布鲁斯 T 执行是企业最大的挑战 微软未来十年最大的挑战就是执行力 比尔 盖茨激烈竞争的环境中 是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业 同时 更因为执行力的差别 淘汰着一个又一个经理人 不幸的是 管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 海尔如何从一个集体小厂成为家电巨头 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 战略服务支撑品牌执行服务队伍超一流的执行能力 中国企业执行问题是企业家的执行能力太强导致企业组织的执行能力不足 是企业家的执行力 还是组织的执行力 企业家的执行能力是个人能力 企业执行能力是组织能力或制度性的能力 企业的执行能力是集体的能力 是来自于每一个员工对组织目标的承诺 结论 遍地黄金的背后是执行力的缺失 靠机会赚钱靠广告赚钱靠关系赚钱靠资源赚钱太容易赚钱就忽略了执行团队的建设当所有的靠外在驱动力量赚钱已经变得越来越难之后 我们才开始发现自己团队执行力的缺失 执行难的根源在哪里 文化原因 清淡文化中国文化的本质是农业文化 对任务的描述提倡含糊的 悟道 而不是量化 两级文化下级揣摸上级的意图 要么就是悟对了 要么就是没有领悟高层的精神 执行难的根源在哪里 制度原因 面子文化中国人讲究以情理服人 情在前理在后 先讲关系和面子 再讲道理 制度变形下属发现与其遵守制度 不如投靠某某 在企业内部就形成帮派体系 执行难的根源在哪里 人员原因 人治文化依靠能人 讲究用人不疑 疑人不用 能人第一 制度第二 个人依赖一个人能成就你 也就能毁掉你 3 解决执行难 管理深处是哲学 执行深处是人性 构筑环境 到底是什么影响着人的行为 是环境还是我们自己 纽约地铁的故事 为什么同样一个人 在垃圾场就有吐痰的冲动 而在五星级宾馆 却不会有这种冲动呢 答案 环境决定行为 环境决定行为 看得见的环境在改变着我们的行为看不见的环境也在改变着我们的行为 一份值得炫耀的名单 美国西点军校成立于1802年 200多年以来 她培养出2位美国总统 4位五星上将 3700多名将军 34届总统艾森豪威尔 五星上将麦克阿 五星上将阿诺德 五星上将艾森豪威尔 五星上将布莱德利 18届总统格兰特 据统计 第二次世界大战之后 在全球500强中 从美国西点军校毕业出来的董事长有1000多位 副董事长有2000多位 总经理或者董事这一级的人才则高达5000多位 世界上也许没有任何一家商学院能够培养出这么多的商业领袖 为什么不是商学院培养了企业领导人 而是西点军校呢 是什么成就了 西点 成功的培训模式 西点军人为什么学习 心中有敌人 为打败敌人 为生存而学习如果军队不够强大 就会被敌人消灭西点军官不相信眼泪 学员必须达到训练要求 否则就被淘汰 因为西点军校不收意志薄弱的军人 如何克服自身的惰性 如果企业不够强大 就会被市场淘汰学习最大的敌人就是自己的惰性问题 如何克服自身的惰性 盟军突击队员学德语的故事 制造危机 克服惰性 执行能力是危机逼出来的 企业管理者不相信理由 员工必须达成目标 没有任何借口 否则就被淘汰 因为 企业需要结果而不是理由 结论 为什么优秀的公司都强调危机 危机可以让人有紧迫感危机可以让人自我反省从而实现对自我的超越企业需要什么 每位员工都有危机感一支有强大执行能力的团队 在内心中构筑学习的环境 为打败敌人而学 为什么而学比学什么更重要 在公司里通过管理层的学习带动 激发全体员工相互竞争的学习氛围 先执行起来 5分钟时间 分小组选组长定组名 2字 定口号 8字 组长承诺 我某某在本次培训竞赛中带领本组成员一定要拿冠军 否则自罚 执行从现在开始 分组竞赛 进入行动状态 竞赛积分规则各小组可以自由选择宣讲代表评选采用小组投票的方式 各小组不能投自己组的票投票时 需要说明理由每次得票最多组 可得积分10分 其他各组计5分表现积极 特别突出的宣讲代表个人可以得到1 2分的加分 加分计入所在组的积分 在随机问答中 回答问题者均可获得1 2分的个人加分 加分计入所在组的积分 如何打造团队执行力 文化引导制度固化文化告诉大家该怎么做制度告诉大家不可以怎么做 美国为什么这么强大 世界前500强大学中 美国占171所 有一个非常重要的因素 就是它拥有强大的教育体系 世界前10强大学中 美国占8所 世界前100强大学中 美国占52所 日本二战后二十年挤身世界强国 日本东京就有186所大学北京上海加起来还没有186所 我从来没有看过哪个国家因为办教育把国家办穷了 把国家办亡国了的 俾斯麦德国战胜法国早在我们小学生的时候就已经决定了 世界大学分配图 2006世界前100强大学的国家分布情况美国英国德国日本加拿大529643以上是世界前100位大学的国家分布情况说明图及数据表 2006年世界前500强大学的国家分布情况 美国171 英国43 德国40 日本34 加拿大23意大利23 法国22 中国19 澳大利亚17 瑞典11以上是世界上前500位大学主要分布情况说明图及数据表 优秀的企业同样需要培训体系 设想一下 如果一个国家没有大学 将会如何 设想一下 如果一个企业没有自己的培训体系 将会如何 新希望集团商学院2000年11月18日成立再不学习 一定完蛋 刘永好 1993年 摩托罗拉中国区大学正式成立 随后西门子管理学院和爱立信中国学院也相继成立 目前 中国已经有新希望集团 伊利集团 海尔集团 春兰集团 联想 TCL 华为 康佳 金蝶 实德 力诺 金大地 蒙牛 奥康 UT斯达康 中兴通讯 小蓝鲸等国内企业 纷纷创办了企业大学 根据美国 财富 杂志的统计 在美国 2001年有近3000家公司设立了自己的商学院 而排名前500强公司中 大都拥有形形色色的企业大学 与此同时 美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间 每年企业培训经费超过500亿美元 是美国高等教育支出的50 1999年12月 海尔大学成立2000年08月 金大地企业商学院成立2000年11月 四川新希望企业商学院成立2000年12月 完达山企业商学院成立 2000年12月 武汉小蓝鲸企业商学院2001年02月 广州梅山马利集团学院成立2001年05月 威克多企业商学院成立2003年年初 中兴通讯学院成立2003年年初 蒙牛成立了企业商学院2006年09月 奥康大学成立 为什么要建自己的企业大学 培养适合自己企业的人才打造自己的执行团队培养执行型人才 企业的竞争力就是这个企业 这个团队集体的学习能力 联想集团总裁柳传志 执行型人才有什么特点 对自己负责不找借口坚守承诺 穷人为什么穷 为什么同样的遭遇会有不同的结果 为什么同样的遭遇会有不同的结果 同样是做人 差距咋就那么大呢 谢坤山失去了双臂和一条腿 却成为名人 过上富裕的生活 有些人四肢健全 却沦落为乞丐 穷困潦倒 穷人贫穷的原因 穷人喜欢把原因归于客观环境因素 穷人喜欢寻找理由与借口 却从不在自身寻找原因 穷人不愿意付出努力来改变自己 去获得更美好的生活 结论 穷人对自己 对家人不负责任 贫穷不可怕 可怕的是找到了贫穷的理由失败不可怕 可怕的是找到了失败的理由坚强的人因为不找借口而坚强成功的人因为不找借口而成功 找借口的原因只有一个 推卸责任 不找借口的本质就是要 对自己的结果百分之百地负责任 承担后果是检验负责任的唯一标准 红绿灯的故事 一天 一个行人在十字路口等待过马路 好不容易才等到绿灯 正准备过去 突然发现左边有一辆卡车朝这边驶来 看起来并没有停下来的意思 但是 行人想 现在我是绿灯 他是红灯 如果他开过来真的撞了我的话 那也是他的责任 于是继续前进 结果 那卡车真的闯了红灯 并把行人撞到在地 两个月后 司机因为闯红灯被判全责 承担了行人所有的医疗费用 和赔偿 但行人从此却失去了双腿 只能在轮椅上度过余生 行人真的没有责任吗 谁应该真正对行人的生命负责 是司机还是行人自己 对自己的结果百分百负责任 谁的责任谁承担结果司机闯红灯自己终生残废同事不配合工作自己没有业绩被批评上班路上堵车自己迟到受罚 人生最大的悲剧不是无知而是源于偏见 因为 你遵守交通规则 被汽车撞死了 都是司机的责任 你没有错 但你失去生命 无论别人如何负责 你都在承担100 的后果 对于那些让我们痛苦的后果 我们只有百分之百的负责任 才能预防痛苦的发生 所以 从现在起 让借口远离我们 不要再说 这不是我的责任 对 不是你的错 但痛苦却由你承担 如果我是问题的一部分 那就从我开始来解决问题 问题 什么是执行力 什么是执行力 员工为企业提供有价值之结果的能力 执行最大的障碍 自我提前 结果退后 周星驰成长的故事 你是谁不重要 你做了什么才重要 牛根生开交通车的故事 完成任务而不求结果 完成任务只是对工作流程 过程负责获得结果才是对工作目的 价值负责 完成任务与获得结果 做任务不求结果之三事 完成差事 领导要我办的都办了 文员通知开会的故事例行公事 该走的程序都走到了 俄罗斯人种树应付了事 做得差不多就行了 废品的报复 废品的报复 艾迪是服装厂缝扣子的工人 上班时常看女友照片 对工作敷衍了事 后来 他买到自己做的裤子 结果 任务与结果的练习 任务结果发传真开会培训拜访客户招聘 这些都不是结果 苦劳 结果 加班 结果 理由 结果 好望角只用一种人 为企业提供结果创造价值的人 制度执行力 交通警察与红绿灯人治与法治为什么有人能管几十人有人能管几万人 到底是什么决定他们的差别 结果思维 执行 结果 什么是结果 到底要如何来管理结果 小李办事让公司损失了5000元钱如何来处理 态度与结果是两个独立的系统态度 结果黑白分明的信号过年 行政人员加班 但生产了次品 如何处理 功过分明 执行就是有结果的行动 行动三大天敌 完美逻辑迷信创新依赖环境 完美逻辑 速度第一 完美第二不追求完美 立刻执行让一部分人先富起来 不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫 不追求完美的一代伟人总裁找助理 没有一个合适的 0 1 0一个差的结果比没有结果好执行本身是一个试错的过程只有上帝才知道成功的所有的必要条件先行动起来 迷信创新 认真第一 聪明第二聪明人太容易发现捷径反而花太多的时间去找各种各样的捷径聪明人大多能想到一般人想不到的借口聪明人一生都在寻找解决问题的办法 不与别人比方法 只与别人比结果锁定目标 专注重复你的心在哪结果就在哪 用心 专注 可以成功 可以失败 但不可以放弃 依赖环境 依赖环境的行动注定不执行男人不爱妻子了怎么办 去爱她吧 什么是真正的结果 结果是谁要的 客户结果的属性 价值结果有什么用 交换劳动是不值钱的 劳动的结果才可能值钱劳动的结果是不值钱的 客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的 只有客户付钱才真的值钱 为什么要做结果 员工和企业之间的关系是商业交换关系企业是员工的客户员工用结果交换薪水 如何做结果 两大角度 行动角度 结果是训练出来的运营角度 结果是设计出来的山田本一 马拉松冠军 分段实现大目标凡是工作 必有计划凡是计划 必有结果凡是结果 必有责任凡是责任 必有检查凡是检查 必有奖罚 外包思维 假定你是一家公司 理解结果最重要的思维转换 外包 外包只看结果 不看过程 只有提供令发包人满意的结果 对方才会付费 做事过程中无论多辛苦 多艰难 没有达成结果就是亏损 做结果时把自己设想成一家外包的 专业公司 要提供怎样的产品和服务才能让客户付费 上级和企业就是员工的客户 假如你做不出来 我可以外包给别做 如果你设计不出来 我可以请人来设计如果你加工不出来 我可以请人来加工如果你招聘不到人 我可以请人来帮我们招聘但是 如果别人做到了 这个钱你来付 因为种种原因没送到 堵车 失窃 如果是邮政EMS 如果是Fedex联邦快递 为客户提供结果而获得快递费如果快递没有送到客户手里 你会给快递费吗 结果的本质是商业交换 公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值 公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被公司淘汰 物超所值10倍以上 帮助企业达成目标 自己才会心想事成超越期望 钱 是价值的交换 好望角只用一种人 为企业提供结果创造价值的人 结果实现超越结果改变人生 客户价值 公司之魂 执行之本 生存之源创造奇迹的前提是 懂得奇迹从何而来 什么让你的企业不死 一个企业生存下来最重要的是什么 一个人生存下来最重要的是什么 鱼儿生存下来最重要的是什么 一个企业生存下来最重要的到底是什么 当企业出现亏损 银行给钱经销商进货供应商供货只有一个前提 客户依然买你的东西 沃尔玛传奇 成立于1962年 一天销售额超过14亿美元 中国成长最快的公司 蒙牛一年销售100亿人民币 蒙牛一年才只有沃尔玛一天的销售额 很多人觉得我们是一夜暴富 只有我们自己知道 我们为这一天整整默默奋斗了二十年 山姆 沃尔顿 你可以得到任何职位 前提是懂得客户价值 我希望你们跟着我宣誓 我要你们承诺 无论何时 当你们与顾客的距离在三米之内时 你必须看着他的眼睛 问候他并询问 你需要什么 我想世界上任何零售商都做不到我向你们提出的建议 这其实很简单 也并不花费什么 但我相信它能够创造奇迹 对我们的顾客绝对是一种奇迹 而且我们的销售额会直线上升 这会让你成为商店经理 部门经理 或者区域经理 甚至是任何你想要的职位 这会给你带来奇迹 我保证 什么是客户 没有客户意识的公司 如同大海中没有航标的船 客户价值 钱没有免费的午餐客户价值 核心竞争力 购买越多 忠诚越多 1 6一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍5 100 把客户的满意度提高5 起结果是企业的利润增加一倍 1 8假如你失去一位老客户 那么你获得新客户的成本将是维护老客户成本的八倍 1 5一个不满意的客户平均要影响五个人 核心竞争力 基于客户价值的组织执行力 客户是什么 客户是你的衣食父母 客户是发你薪水的老板 客户是企业不死的根基 客户是你的空气 客户是鱼儿的水 沃尔玛的客户价值 我们的老板只有一个 那就是我们的顾客 是他付给我们每月的薪水 只有他有权解雇上至董事长的每一个人 做法很简单 只要他改变购物的习惯 换到别家商店买东西就可以了 第一 顾客永远是对的第二 如有疑问 请参照第一条 世界一流企业对客户价值的追求 通用汽车 对客户充满狂热的激情 埃克森美孚 我们成功源于持续地满足客户的需求 微软 无处不在的客户 沃尔玛 客户永远是对的 不懂得客户价值的企业 三株的死亡雪印的死亡双氧水超标事件凡是背离客户价值的努力注定要失败 爬上一座高山也许需要十天 但是掉下来只需要十秒 一对一责任 责任使人进步 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险所有的执行在管理层面上却可以总结为一点 责权利的对等 责任稀释定律 人越多 责任越少在闹市中被追杀 为什么没有人救 改一个电话号码 为什么这么简单的事却没人做 没有我们的责任 只有我的责任 责任跳动定律 为什么主管没时间 部属没事做 指导越细 责任越少 小心提问 经理 昨天你布置我做的事 现在有一些新情况 你看怎么办 经理 竞争对手又在搞大规模促销了 我们要不要跟进 经理 经销商又要求我们增大广告支持 我们怎么办 每个人都在 回避风险 锁定责任 责任含糊 做得好 大家争功 做得不好 大家相互推卸责任 做得好的公司 猴子各就各位 做得不好的公司 猴子上窜下跳 人一出问题 永远先问制度 南郭先生的故事每个人有明确的责任和分工 任何一件小事都明确到个人 OK单 制度 责任 责任的起点 责任的起点是一对一约束 归宿是流程副经理是多余的职位多给方向 少给方法 让下属学会负责地做事店长请问换货下属向你提问只有两个目的 1 得到解决方法 2 推卸责任 检查与跟踪 人们不做你希望的 只做你检查的 或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误 就是把希望和检查混为一谈 太多的执行官并不知道 人们只做你检查的事情 而不去做你希望的事情 执行是一件艰苦 困难和琐碎的事情 它需要确保公司这架机器能够一米接一米 一千米接一千米 一个里程碑接一个里程碑地向前行进 郭士纳 为什么老总总是失望 某某部下辜负了我对他的希望 我给了他这么大一个摊子 对他那么信任 他怎么可以做成了这个样子呢 未来我希望大家如何如何 希望越多 失望越大 从害怕到检查 从抽检到免检连锁店消费环境的检查 从大家的应付到最后的自检 如何防止上有政策下有对策 不定期的抽检 检查的逻辑 先小人后君子 大家都是君子全世界一模一样的麦当劳是检查出来的万科不定期的抽检即便是相信你 还是要检查你 万一做不到怎么办 结果我就要检查你 并制定一个防止你不行的制度 形成制度控制 三大系统打造检查平台 公开系统 检查质询要求以事实和数据为基础 公正系统 对问题在公开的质询会平台上提出来 对事不对人 质询会 实效系统 对行动的改进反馈一定要及时 每天进步一小步 就是把对手拉下的一大步 改进系统 如何检查 越亲近的人越危险 监督多大 授权多少你越信任谁 你就越检查谁 你越检查谁 你就越信任谁 星巴克的强大 5000多家门店 26亿营业额 全球最大咖啡零售商 咖啡加工厂 我们知道商业交易与相互信任之间的根本区别是什么 因此我们有自己的原则 我们绝对不为短暂的利益牺牲这一原则 关键点检查 保证执行不拐弯 你战略在哪里 就把关键点设在哪里 外包的业务 对公司没什么意义 可口可乐做方便面的比方 第三方 通过开放透明建立节点控制体系送合同 总裁 秘书 员工凡是执行就一定会有意外 即时激励 到底是什么决定着我们的奇迹 海豚如何赢得喝彩 幼儿园儿童A组和B组陶行知奖励学生四块糖孔子讲过的市场经济原理 好报出好人子路救人子贡赎身 执行力与薪酬基本无关 与成就感有关 如何让人来做这件事 如何对待已经做过的