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稽核控制法 三九控制法之 中国式精益管理 领导管人 流程管事 欧博管理思想 人 事分离 第一章 企业面临的核心问题 核心问题一 只重视流程的编写 但是对于流程的执行和落实却不重视 认为流程编写完成 流程自然得到执行 第一章 企业面临的核心问题 核心问题二 制度形同虚设 实际运作完全没有按规定执行 第一章 企业面临的核心问题 核心问题三 老板把主要的精力放在人身上 却忽略对事情的关注 导致管理失控 因为人的标准难以制定和量化 第一章 企业面临的核心问题 核心问题四 企业内部人情化严重 面子文化盛行 缺乏执行文化 没有规则意识 第一章 企业面临的核心问题 核心问题五 中国工业化进程时间过短 人员缺乏足够的职业化训练 第二章 核心问题解决之法 目前 流行的执行力改善方法 团队训练 沙盘演练 潜能训练等 第二章 核心问题解决之法 看似方法很多 但是有效吗 大家都有一种感觉 这些培训是 培训时感动 工作中不动 或者说 几天内有用 过段时间与以前一样 雷打不动 第二章 核心问题解决之法 为什么会这样 第二章 核心问题解决之法 原因 只看到一些肤浅的原因 而没有找到问题的核心和根源 这些方法只是停留在知识层面 而没有具体动作 甚至与工厂实际脱节 第二章 核心问题解决之法 得出结论 试图通过空降兵或者几堂厂外训练解决执行力的问题 结果往往令人失望 第二章 核心问题解决之法 那我们应该如何解决 第二章 核心问题解决之法 解决思路 推行稽核 加大对流程及制度执行的稽核力度 让 问题 无处可逃 建立完善的稽核机制 第二章 核心问题解决之法 稽核概述 稽核就是通过建立稽查 复核机制 形成专职检查 互相检查及自我检查的系统及氛围 确保流程制度及各项管理工作持续有效的进行 第二章 核心问题解决之法 稽核的作用 发现问题 让问题无处可藏客观公正处理问题 划分责任促进流程 制度的落实提高执行力促进任务 目标的达成形成内部制约机制和控制体系为公司中高层管理输送人才形成雷厉风行的执行文化 三九控制法 九大管理问题九大控制方法九大控制原理 只图方便 限制选择法 约束出效率 只靠领导 横向控制法 流程出效率 只做不管 三要素法 责任出效率 只重结果 分段控制法 细分出效率 只凭感觉 数据流动法 数据出效率 只重方案 稽核控制法 执行出效率 只管别人 自我修炼法 认同出效率 只重上层 全员主角法 身份出效率 只顾眼前 持续种因法 种因出效率 欧博管理方法 稽核三大功能 稽核 监督 奖惩 改善 执行力来自执行 稽核核心是反复 稽核三大功能 奖罚系统点对点 即时 公开奖罚 监督系统以事实为依据 以流程为准绳 改善系统以促进改善为宗旨 整改指令 效果验证 培养员工的规则意识与执行习惯 逐渐养成好的工作习性 稽核的意义与作用 2 稽核是专职监督 与人事监督的区别 1 职责的区别 专职与兼职 2 人员及专业的区别 生产现场 3 监督方式的区别 过程与结果 稽核的作用 发现问题分析问题制定措施督促执行持续检查解决问题效果追踪改变习性 稽核建立六部曲 第四步 稽核结果的张贴公布稽核日志实施奖罚要求整改 稽核的反馈 稽核专题会议 本周工作汇报问题讨论申诉的处理下周稽核工作制定 稽核控制法 稽核三大切入点 表单 异常 会议决议 稽核控制法 稽核四种有效工具 稽核简报 稽核战报 稽核案例分析 流程执行稽核卡 稽核运行中的误区 稽核 误区二 稽核负责整改 误区一 稽核 执行 误区三 重查处轻整改 误区四 全权拜托 误区五 经验情结 误区六 稽核 行政检查 误区七 无限扩展稽核范围 误区八 兼职 兼管 合并 稽核三个层次 自我稽核 互相稽核 专职稽核 奖罚 整改 问责 索赔 承诺 述职 专职人员稽核角色转换 稽核功能及结构转变 案例分析会 案例分析是推动改善的有利工具 一 讲解 分析 检讨的过程 二 注意力转移到自身工作问题 三 消除了观望和疑惑 四 推动自动自发的工作习惯 五 压力转移成为工作动力 六 三九控制法导入的过程 案例分析会 准备阶段 1 发生的重点 在管理上有针对性 2 每次只能突出一个重点 3 提前沟通 明确主题 4 冲突 火药味 5 事例充分 证据充足 百分之百无误 6 事例描述清晰无误 时间 地点 人物 事件 7 调查过程详细描述 时间 内容 证据 8 数据与照片 9 内部讨论 考虑异常 案例分析会 会议的召开 1 控制发言时间 维持会议纪律 2 责任人参加案例分析会 3 管理人员分析自己问题 4 责任人进行责任划分和纠正预防措施的制定 5 解决问题的态度 原因分析到位 责任划分到位 纠正预防措施到位 6 企业高管参加案例分析会 会议