绩效管理的成功-取决于过程的控制

绩效管理的成功 取决于过程的控制绩效管理的成功 取决于过程的控制 判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分 分了等 也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面 而在于绩 效管理的过程是否得到了有效的控制 直线经理在绩效管理的过程中是否体验 到了由此带来的成就感 是否体验到了管理的快乐 愿意为绩效管理而付出更 多 理由是他们需要这么做 这么做对他们有利 这才是判定绩效管理体系的 设计是否成功的根本所在 而要使绩效管理的过程得到有效的控制 让直线经理在绩效管理的过程中 体验到成功 企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑 一 重新定义绩效管理的作用一 重新定义绩效管理的作用 绩效管理的作用究竟何在 实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的 企业必须在这一点上达成共识 为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评 判标准 在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效 看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用 都体现在 哪些方面 为此 企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一 致 对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述 那么 绩效管理的作用是什么呢 关于这个问题 很多管理者都有自己的 见解 有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核 把考核结 果用于工资的确定和奖金的发放 对他们来说 如果能达到这个目标 就算是 成功了 也有人认为 企业目前正在遭遇困难期 需要裁减员工 而绩效考核 可以做到这一点 所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作 实施末位淘 汰 还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低 为企业选拔人才提 供信息来源 诸如此类的观点还有很多 更多的观点集中于员工的工资分配 很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝 一门心思地要通过绩效考核 把员工分出三六九等 从而实施他们的薪酬决策 无庸质疑 上述观点都是正确的 但又都是不全面的 不彻底的 没错 绩效考核可以为企业提供诸如薪酬 裁员 晋升等人事决策 但如果一味地为 考核而考核 最终的结果将并不能令管理者满意 而且还会使他们陷入进退两 难的境地 理由很简单 如果仅仅把绩效管理的作用定位于发工资 那么过程 的管理和控制将被忽视甚至被抛弃 结果使得绩效管理成了经理的填表游戏 需要的时候才做 这显然不能保证公允 也显然违背绩效管理的思想 所以 企业管理层需要冷静下来 重新思考和定位绩效管理的作用 而这 个作用很简单 也很容易理解 就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高 业绩水平得到增长 有这一条就足够了 只有经理和员工的能力在绩效管理的 过程中都得到提高了 他们的业绩表现才会更好 才能更好地理解和执行企业 的战略目标 当个人目标和企业的战略有效地结合起来了 企业的绩效就能得 到提高 这也是绩效管理所要致力达到的根本目的所在 那么 有人要问了 我要用考核的结果作为发放员工工资的依据 我该怎 么办 好办 那是绩效考核要回答的问题 可以在企业有关的绩效考核的文件 里做相关规定 发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题 不是绩效管理 绩效管理与绩效考核不等同 不要把二者混为一谈 要弄清楚的一点是 发放 工资依赖于绩效考核 而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系 的建设 它们是有先后顺序的 是绩效管理的过程中保证了员工绩效的提高 而不是考核 因此 必须重新定位绩效管理的作用 以保证企业的绩效管理始终都在正 确的轨道上运行 惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正 起到激励作用 二 定义直线经理的绩效责任二 定义直线经理的绩效责任 直线经理是绩效管理实施的中坚力量 起桥梁作用 上对企业的绩效管理 政策负责 下对员工的绩效提高负责 其重要性不可小视 直线经理的主要作用在于执行和反馈 一方面执行企业已经决策的绩效管 理政策 使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工 那里 另一方面 他们必须在执行的过程中不断记录和总结 从中发现现有绩 效政策中存在的缺点和不足 汇总并反馈给人力资源部 由人力资源部配合企 业管理层做出综合判断 为下一个绩效周期的调整做好准备 那么 要提高直线经理的执行力 企业就必须赋予他们必要的责任 以使 他们明确自己所要担当的责任和职能 更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行 到位 直线经理的绩效责任有 1 制定绩效计划 为员工确立绩效目标 绩效目标是绩效管理过程的开始 在一个绩效周期的开始 经理必须和员 工一起确定员工未来一段时间的绩效目标 绩效周期依企业的管理状况而定 如果企业的基础管理比较健全 经理 员工的素质水平比较高 企业的发展比 较稳定 则可以把绩效周期定得长一些 以半年或一年为一个绩效周期 反之 则需要缩短绩效周期 以一个月或者一个季度为一个周期 不管企业的绩效周期有多长 经理都要为员工制定绩效目标 绩效目标的 制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解 同时结合经理对员 工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望 在与员工进行充分沟通的基础上 进行制定 最终要与员工达成供识 绩效目标不是经理压给员工的任务 而是 经理和员工双方共同努力的方向 所以员工的意见必须考虑 最后形成的文件 应是双方都签字认可的正式文件 以此作为绩效周期内的主要内容 双方共同 努力 争取达成并超越 2 绩效沟通与辅导 为员工建立业绩档案 绩效目标确立以后 经理的绩效责任就是与员工保持积极的双向沟通 对 员工进行有效的辅导 帮助员工提高绩效能力 使绩效目标朝预定的方向前进 这就要求经理更多地离开办公桌 走出办公室 经常与员工保持接触 观 察他们的表现 给予员工适时的支持和帮助 提供必备的资源 帮助员工更加 高效地工作 当员工表现好的时候 给予鼓励 激励他们更加努力地工作 当 员工表现不好时 经理也应及时予以指出 使他们在第一时间发现自己的错误 并改正 重新回到绩效目标的轨道上来 在这个过程中 经理还要做一件重要的工作 那就是为员工建立业绩档案 记录员工的绩效表现并建立相关档案 这很重要 因为 a 建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程 提供有用的建议 提高员工 的绩效能力 b 帮助自己更加高效做好管理工作 熟悉自己的每个部署的表现 以便于 更加有针对性地对他们进行指导 c 为以后要做的绩效考核工作提供原始依据 使考核更加公平和公正 所以 忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案 这 也是他们的绩效责任之一 不是额外的工作负担 3 绩效考核与反馈 当规定的绩效目标截止日期过去以后 经理应对员工过去一段时间的绩效 表现进行考核 考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案 对照员工的考核标准和业绩档案的记录 对员工进行公平 公正的考核 考核的结果应予以及时的兑现 兑现当初对员工的承诺 与员工的工资 晋升 培训等结合起来 使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用 另外 与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈 绩效反馈是要求经理 把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工 通过反馈 让员工清楚自 己的表现 取得员工的认可 帮助员工更加清楚地认识自己的表现 并对员工 存在的不足提出建设性的改进意见 与员工一起制定绩效改进计划 使员工在 下一个绩效周期内做得更好 4 绩效诊断与提高 绩效管理是个遗憾的工作 不管你考虑的多么周全 总会存在这样那样的 不足 毕竟它是与人联系最为紧密的工作 所以 直线经理应在一个绩效周期完成之后 针对前一个绩效周期的绩效 管理向员工做满意度调查 对绩效目标是否适宜 自己在对员工辅导方面做得 是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见 通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动策略 使下一个绩效周期更加高 效 三 培训直线经理有关绩效管理的技巧三 培训直线经理有关绩效管理的技巧 赋予了直线经理必备的绩效责任之后 企业应对直线经理进行有关绩效管 理技能的培训 包括 如何设定绩效目标 如何与员工进行绩效沟通 如何对 员工进行辅导 如何建立业绩档案 如何考核员工 如何将考核的结果反馈给 员工 如何进行满意度调查 如何调整绩效管理策略等等 培训工作非常重要 企业应多花些心思在这上面 力求通过培训使直线经 理成为高效的执行者 不但知道自己要做什么更知道该怎么去做 这样 企业 的绩效政策不会一开始就陷入被动 更避免了流于形式的危险 四 为直线经理提供帮助四 为直线经理提供帮助 在直线经理执行企业绩效管理政策的时候 HR 经理不能坐等丰收 坐等不 是好的工作方式 也等不来更好的结果 HR 经理应以直线经理绩效合作伙伴 的方式走到直线经理中间 从技术的角度帮助他们更好地理解绩效