集团战略管控模式ppt课件.pptx

控股对下属企业的管控模式 按集 分权程度不同而划分成 运营管控型 战略管控型 和 财务管控型 三种管控模式 业绩实践 集团管控三种模型 财务管控型 投资决策中心 以追求资本价值最大化为目标 管理方式以财务指标考核为主 总部将注意力更多地集中在财务管理 投资决策和实施监控上 关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报 资金的收益 战略管控型 总部作为战略决策和投资决策中心 以追求总体战略控制和协同效应的培育为目标 对下属企业干涉较强 但企业有一定的自主权 集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权 以及主要业务流程的监控者 检验集团战略在技术上和操作上的合理性 运营管控型 总部作为经营决策中心和生产指标管理中心 高度中央集权的管理模式 以对企业资源的集中控制和管理 追求企业经营活动的统一和优化为目标 它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管 财务管控型 战略管控型 分权管理 集权管理 特点 管理方式 优点 缺点 全球化大财团 不相关多元化经营 不追求集团的协同效益 不追求集团整体的文化 品牌的统一管理 集团公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动 子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权 自己进行决策 并组织实施 不需要征求集团公司意见及其审批 只要确保年度目标达成即可 但是知情权 总部功能简单 定位明确单一 管理工作相对比较简单 管理成本也较低 有利于发挥成员企业的积极性 主动性和创造性 业务运作决策速度快 财务管控模型 公司业务领域比较分散 往往很难形成强有力的竞争优势 不利于追求协同效应 很难发挥集团的整体效益等 财务管控模型 和记黄埔 财务管控模型 总部管什么 总部主要职能投资决策 筹资决策 收益分配决策 以资本 资金 资产管理为主线 以资本结构 现金创造 现金管理 资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系建立财务人员委派制 财务控制系统 财务报告体系 财务管理监控体系 财务目标评价系统 资金管控系统 收益分配控制体系 代表企业和记黄埔 和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务 雇员超过24万人 它既有港口及相关服务 地产及酒店 零售及制造 能源及基建业务 也有因特网 电讯服务等业务 和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心 李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理 投资决策和实施监控上 他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报 资金的收益 而对子公司的生产经营不予过问 它们只要达到财务目标就可以 战略管控模型 特点 管理方式 优点 缺点 相对集权的管控模式 相关的多元化经营 集团管控为 抓大放小 在集团的调配下 追求战略资源的优化配置 采取措施促进内部各业务单元产生协同效益 协同竞争力组合效应 1 1 2 集团公司制定公司整体发展战略 子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权 但子公司的业务规划应根据并符合集团公司的战略规划和政策来制定 其重大决策要征求集团公司意见 并报集团公司审批 专注于战略决策和资源部署 通过决策 资源配置控制保证了整体发展方向 避免了下属公司间的无序竞争 集团仅对重大事项进行决策 有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划 同时提高日常运作决策效率 管理责任清晰 战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾 战略管控的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 战略管控模型 代表企业华润 战略管控模型 总部管什么 1 总部主要从事资产管理 资本运作 战略协调 规划 成员企业管理团队 绩效考评等 追求战略资源的优化配置 避免内部竞争 运用战略规划 业务指导与协调 财务控制 人事控制 投资管理 绩效考评 内控等手段支配子公司的重大决策和经营活动 在考评工作中 不仅限于财务目标 包括对战略举措考核 集团公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 但一般不考核子公司的职能部门 2 总部一般不从事具体的业务活动 因此集团公司职能管理人员较小但比较全面 研发 营销 战略 财务 HR等 集团这些职能部门主要集中在进行综合平衡 提高集团综合效益上做工作 如协调各下属单位之间的矛盾 平衡各企业间的资源需求 高级主管的培育 协同 经验分享等等 代表案例 华润6s管理体系 销售收入3000亿 商业计划 战略规划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价 战略规划体系是起点 确定业务单元的发展方向 中长期战略目标和重大战略举措 商业计划体系是对战略举措进行分解 制定行动计划和预算 落实战略举措 并每年进行战略检讨和战略落实 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析 战略审计体系是对战略执行的方向 行动计划与战略的一致性 战略执行结果的真实性等进行审计 为业绩评价 经理人考核与任免提供依据 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩 二者均是为了驱动战略的执行各体系均以战略为主线 具有很强的整体一致性 上有头脑 下也有头脑 运营管控模型 特点 管理方式 优点 缺点 所属行业较为单一 以追求企业经营活动的统一和优化 子公司可以高度复制 是一种典型的高度集权管控模式 其基本特点是 一竿子捅到底 集团母公司管理机构和人员的庞大性 总部管理成本非常大 需要有高水平业务的管理人员和管理能力等 总部管理能力较强 母子公司联系纽带除了资本 战略外 直管各种业务活动 研发 采购 财务 销售 营销等为了保证战略实施和目标的完成 集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入 甚至介入子公司的日常经营运作活动 战略管理的全过程性 职能管理的全面性 资源高度集中共享 保证全球 随需应变 战略实施 确保战略目标的有效达成 子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄 运营管控模型 代表企业华为 IBM 运营管控模型 总部管什么 华为总部负责集中产品开发 总部作为全球研发中心 财务集中管理 各片区的CFO及财务人员由总部财务体系统一委派 并可实现全球各企业帐务可做到总部集中处理 海外财务主要负责员工报销 当地财务 税务事宜 和重大项目财务管理 资金由总部统一调配 统一管理总部统一管理采购 海外采购主要涉及工程外包 办公用品采购等 但采购管理办法 采购管理流程总部统一制定 并且部分采购要上报总部审批 战略规划 预算管理主要方式自上而下的分解 费用发生超过一定金额要报总部审批 销售 框架合同销售 大客户销售可由总部来主导 地区部负责本地区销售合同签订 但销售合同要报总部销售体系审核 各地区部组织结构 片区 地区部 代表处总裁均需要通过总部签发及任命 集团资源采取高度的集中控制和管理 资源集中共享 统一调配 以追求企业经营活动的统一和优化 业务单元 子公司之间的管理模式可进行简单复制 总部直接管理各种生产经营活动和具体业务 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管 包括规划 采购 销售 HR 生产 财务 研发等 IBM 华为是运营管控的典型代表企业 资源高度集中共享 上是头脑 下是手脚 在发展初期万科实行的是集权型管控 投资的经营权和决策权分离 有限的专家资源全部集中在总部 各地子公司的投资决策 人员 资金等专业性事务都上报给集团进行决策