合伙人六项关键制度ppt课件.ppt

进入机制 利益机制 晋升机制 奖罚机制 01 02 03 04 05 考核制度 合伙人六项关键制度 06 退出制度 1 2 01 PARTONE 合伙人进入机制 进入机制 如何从员工中挑选优秀员工 如何从优秀员工中选拔优秀合伙人 这本身就是一种机制 在公司里面不能形成老板挑谁就是谁 老板认为谁行谁就行的文化氛围 这样容易权谋化 没有合伙人进入机制 一方面 公司在选拔时没有标准和流程 另一方面 员工也无法清晰的知道 自己该如何努力才能成为合伙人 建立合伙人管理模式的第一个机制就是建立明确的进入机制 合伙人进入机制必须建立起清晰的标准 比如说 什么样的员工成为公司合伙人 如果导入合伙人管理模式 所有员工必须建立起五星十档制 员工在公司里面从一星级到五星级 到达三星级以上 就可以发展成公司的奋斗者 到了四星级可以提名公司的预备合伙人 这本身就是一种机制 3 01 PARTONE 合伙人进入机制 光有星级是不够的 还必须认同公司的核心价值观 在公司的业绩贡献 文化贡献必须达到相应的分数标准 没有这些硬性的指标 就没法发展成公司的合伙人 合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素 比如说 敬畏规则 带团队的能力 职业化的程度 如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人 对公司文化的经济是没有大的好处的 所以要在公司建立清晰 明确 规范的合伙人进入机制 公司要建立合伙人委员会 三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会 合伙人委员会参与合伙人的选拔 提名合伙人 考察合伙人 制定相应的考核标准 最后进行答辩 还要做授牌仪式 授予合伙人徽章 人人都以它为榜样 徽章是一种责任 更是一种使命 不要简单把它看成是一种荣誉 有了这些机制 你发展合伙人才有意义 简单的通过分红 配股 并非属于以奋斗者为本的合伙人体系 4 02 PARTTWO 利益机制 没有利益为前提 很难做成合伙人 华为任正非讲过一个非常重要的管理思想 管理必须以利益为前提 以制度为保障 最重要的是以文化为纽带 利益只是前提 最终要达到以奋斗者为本的文化 华为采用的是身股和营股的方式来操作 所谓的身股 就是以身为股 你在什么样的职务 岗位 只要达到一定的星级标准 达到合伙人提名的条件 经过合伙人考核的流程 选进来了 就给你配一份身股 到了二级 一级合伙人 还可以设置营股 所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权 合伙人的分红权都是虚拟股份 并非会影响公司创始股东的注册股份 不需要变更公司的股东名称和公司的章程 只是一个分红权 分红权运用好的话 能够激发员工的动力热情 华为86 的员工持有公司98 的分红权 分红权是以身股和营股的方式操作的 极大的调动了员工的工作动力热情 5 03 PARTTHREE 晋升机制 合伙人必须从奋斗者中产生 奋斗者必须从优秀的员工中产生 员工分为五星级 必须从三星级以上中挑选 把他发展成公司的奋斗者 如果你公司有30 的员工可以成为公司的奋斗者 从30 的奋斗者中再选出10 的精英 来成为公司的合伙人 合伙人有三级 从三级到一级 一级合伙人通过股权激励的方式 选出精英中的精英 把他变成公司的终身合伙人 就是股东 通过这样立体生态的发展方式 自下而上都建立起自我的驱动力 管理就是要建立阶梯 这个阶梯是动力的阶梯 员工发展欲望的阶梯 让每一个层级的员工都有自我的动力 6 04 PARTFOUR 奖罚机制 合伙人代表公司的先进文化 先进生产力 正能量 标杆中的标杆 对合伙人必须有明确的奖罚 对他们的奖罚力度要大 如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章 但是并非懂得敬畏规则 破坏团队的文化 对这样的行为必须要严肃的处理 如果没有严明的组织纪律 很难构建起奋斗者为本的文化 强大的组织 必须有强大的组织纪律 组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障 对合伙人团队 必须有清晰的奖罚制度 我们这套制度叫品牌分管理制度 对于员工行为贡献 都清晰的描述出来 通过品牌分制度来量化 如果员工违反 就要相应的处罚 对于合伙人来说 奖罚是一种鞭策 是一种约束 更是一种激励 7 05 PARTFIVE 考核制度 对合伙人必须有严格的考核进入 成为合伙人 带着合伙人徽章之后 还有一个考核制度 每半年有一次考核 年底的时候有终结考核 半年要举行合伙人大会 对合伙人进行表彰 激励 合伙人每半年要做一次述职报告 半年为公司做了什么业绩 文化贡献 在公司有什么好的表现 有述职必须有考核 对公司合伙人 尤其是一级合伙人进行考核 在业绩增长 人才培养 制度 文化建设等等方面建立相应的考核标准 合伙人对公司的文化 业绩贡献负责的 那么如何负责 没有相应的考核机制 接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层 在做股权激励的时候有一个重要的错误就是 员工一旦发展成公司合伙人 股东的时候 如果没有科学的考核机制 就会形成食利阶层 公司赚了钱 有他们的利益 公司需要奋斗者文化 但是这些人不奋斗 也同样享受相应的股东利益 这是极其错误的 8 05 PARTFIVE 考核制度 在华为 持续的贡献来做合伙人利益的分配 我们给客户导入合伙人机制 非常强调合伙人的考核机制 消灭那些食利阶层 不奋斗的人即使你有合伙人的股份 但最终你合伙人的分红还不如那些文化 业绩贡献大的人 合伙人分红它是一个动态的考核 没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的 合伙人考核包括奋斗者怎么提名 奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期 预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期 考察期必须有考核机制 考核的标准如果没有达到 就不可能成为真正的合伙人 考核机制非常重要 9 06 PARTSIX 退出机制 合伙人可以进来 也可以退出 合伙人不是一劳永逸 否则他就会形成公司的食利阶层 一家企业要建立起奋斗者为本的文化 你必须在合伙人的进入机制和退出机制建立系统的制度 退出机制非常重要 员工违纪退出 员工在公司违反制度 破坏品牌分制度 违反的分数到达一定的分数 直接开除 在合伙人中进行除名 合伙人委员会的总裁 有一票否决制 委员会的总裁由公司创始人董事长担任 在合伙人的退出方面 在制度上面必须严格把关 如果合伙人在年度的品牌分考核上面 一年下来如果没有达到B级以上 C级就可以取消了 D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红 下一年度你想成为合伙人 你还必须重新进入相应的进入机制 比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化 没有文化支撑的机制都是镣铐 有了合伙人文化 机制就会发挥支撑作用 一