人力资源管理实用课件.pptx

人力资源管理 将我们公司最好的20人拿走 微软在世界上将变得无足轻重 微软公司创始人比尔 盖茨 通用电气 GE 的领导者必须懂得 他们一定要鼓舞 激励并奖赏最好的20 还要给业绩良好的70 打气加油 让他们提高进步 不仅如此 GE的领导者还必须下定决心 永远以人道的方式 换掉那最后10 的人 并且每年都要做 只有如此 真正的经营才会产生 才会兴盛 IBM公司创建人沃森 你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 华为公司基本法 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富 尊重知识 尊重个性 集体奋斗和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 主要内容一 人力资源管理概念 发展历程 主要内容二 员工关系和劳动法规三 绩效考核四 薪酬福利五 员工招聘六 培训七 人力资源规划 一 人力资源管理概念 发展历程 主要内容 一 人力资源管理的概念人力资源管理是在人力资源管理理论的指导下 通过招聘 培训 报酬 员工关系管理等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列管理活动 二 人力资源管理发展与演变 劳工管理阶段 雇佣管理阶段 人事与劳动管理阶段 人力资源管理阶段 劳工管理阶段 18世纪后期 20世纪初期 企业规模不大 生产力水平较低 没有严格的规章制度 企业主直觉 师傅带徒弟 提高劳动定额 延长劳动时间 降低工资 解雇 工人 磨洋工 雇佣管理阶段 20世纪初 40年代 企业规模大 职工人数多 生产技术和劳动分工复杂 劳动力管理系统化 标准化和制度化 经验性管理让位于科学管理 提高了劳动生产率 工人的工具化人事与劳动管理阶段 20世纪40年代 80年代 劳动人事管理的内容扩大 激励成为劳动人事管理的重要内容 劳资关系管理制度化 不仅蓝领 白领也成为管理的重点 从对正式组织的管理延伸到对非正式组织的管理人力资源管理阶段 20世纪80年代后成为人事管理的主要趋势 将人作为宝贵的资源来看待 管理的内容进一步扩大 有所为 有所不为 人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门 三 人力资源管理的主要内容人力资源规划 预测企业未来发展对人力资源的需求和供给 并制定相应人力资源策略的管理活动 招聘与配置 按照企业经营战略规划的要求把优秀 合适的人招聘进企业 把合适的人放在合适的岗位 培训与开发 组织通过学习 训导的手段 提高员工的工作能力 知识水平和潜能发挥 最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配 薪酬福利 对支付给员工而得到的薪资和福利的管理绩效管理 通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度 来对员工进行管理的一系列活动 员工关系管理 劳动者和用人单位 包括各类企业 个体工商户 事业单位等 在劳动过程中建立的社会经济关系 人力资源规划 人员招聘 薪资与福利 员工关系 绩效管理与生涯规划 员工培训 人力资源管理 一 劳动关系建立与解除员工聘用1 员工到公司上班后 一个月内需要与公司签订劳动合同 超过一个月不签订劳动合同的 员工可以向公司索要双倍工资2 劳动合同期限三个月以上不满一年的 试用期不得超过一个月 劳动合同期限一年以上不满三年的 试用期不得超过二个月 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同 试用期不得超过六个月 3 第三次与同一员工签订劳动合同时 除劳动者提出订立固定期限劳动合同外 应当签订无固定期限劳动合同 二 员工关系和劳动法规 员工解聘在试用期中 除以下情形外 用人单位不得解除劳动合同 一 在试用期间被证明不符合录用条件的 二 严重违反用人单位的规章制度的 三 严重失职 营私舞弊 给用人单位造成重大损害的 四 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系 对完成本单位的工作任务造成严重影响 或者经用人单位提出 拒不改正的 五 以欺诈 胁迫的手段或者乘人之危签订合同 致使劳动合同无效的 六 被依法追究刑事责任的 七 劳动者患病或者非因工负伤 在规定的医疗期满后不能从事原工作 也不能从事由用人单位另行安排的工作的 八 劳动者不能胜任工作 经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作的 1 员工不能以不能胜任工作为由解聘 但经过调整岗位或者经过培训后 仍然不能胜任的 提前30日通知 或者支付一个的工资后 可以辞退 辞退时 还需另外支付赔偿金 2 员工严重违反公司劳动纪律可以解聘 且公司不需要支付赔偿3 公司提出解除劳动关系 经过员工同意的 需要支付赔偿金4 员工自动离职 不需要支付赔偿金5 强行辞退员工的 如果员工愿意到公司工作 员工可以到公司工作 如果员工不愿意或者员工已无法到公司工作 则公司需要支付两倍赔偿金 赔偿金的计算标准 不满半年的为半个工资 超过半年不到一年的为1个月工资 以后每增加一年增加一个月工资工资超过社会平均工资三倍的 以三倍为上限 二 关于工资的规定工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人 不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资 劳动者在法定休假日和婚丧假期间 用人单位应当依法支付工资 用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准 石家庄2011年最低工资1100元 月 劳动者在试用期的工资不得低于劳动合同约定工资的百分之八十 加班工资 加班费 一 在法定标准工作时间以外延长工作时间的 按照劳动合同约定的不低于本人小时工资标准的百分之一百五十支付 二 在公休日工作的 可按同等时间补休 未能补休的 按照劳动合同约定的本人日工资标准的百分之二百支付 三 在法定节假日工作的 按照劳动合同约定的本人日工资标准的百分之三百支付 一 为什么要绩效考核 强化管理者的责任意识 不断提高他们的管理艺术和管理技巧 提高公司的绩效 通过正确的指导 强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 从而提高公司的绩效 通过对考核结果的合理运用 营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会 使他们始终保持不断受雇的能力 为晋升 工资 奖金分配 人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据 二 绩效考核 二 绩效考核方法1 相对法序列比较法 所有同一职位的员工排序相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较 任何两位员工都要进行一次比较 两名员工比较之后 相对较好的员工记 1 相对较差的员工记 0 所有的员工相互比较完毕后 将每个人的得分相加 总分越高 绩效考核的成绩越好 强制比率法 指根据被考核者的业绩 将被考核者按一定的比例分为几类 例如10 最好 20 较好 40 中等 20 较差 10 最差 进行考核的方法 2 绝对法目标管理法 将组织目标分解为个人目标 然后在期末 按照期初设定的目标来评价员工 关键绩效指标法 以企业年度目标为依据 通过对员工工作绩效特征的分析 据此确定反映企业 部门和员工个人一定期限内关键业绩的关键性量化指标 并以此为基础进行绩效考核 平衡记分卡法 从企业的财务 顾客 内部业务过程 学习和成长四个角度进行评价 并根据战略的要求给予各指标不同的权重 实现对企业的综合测评 从而使得管理者能整体把握和控制企业 最终实现企业的战略目标 三 绩效考核流程绩效考核的流程工作计划 绩效计划 绩效实施 绩效考评 结果应用绩效计划 明确员工列入绩效考核的工作任务及目标绩效实施 员工完成工作任务绩效考评 对员工的工作完成情况予以评价结果应用 利用绩效考评的结果进行相应的管理活动 例如计算绩效工资 表彰 晋升等 1 绩效计划绩效计划一般在绩效考核期前确定 例如 明年的绩效计划一般在今年年底前完成 绩效计划的流程 员工提供绩效计划初稿 直接上级审核修改并与员工沟通 间接上级批准 人力资源部备案备注 1 列入绩效计划的 一般而言是员工的主要工作 未能列入的 可以列入 其它 类 也可不列入 2 每一项工作任务的权重一般不低于5 某公司销售经理的绩效计划实例 本人签字 主管副总签字 总经理签字 2 绩效考评 某公司销售经理的绩效考评实例 本人签字 主管副总签字 总经理签字 三 薪酬管理 经济报酬 工资 奖金 佣金 福利 其它激励 期权 股权 报酬 企业支付给员工的 对员工以时间 努力和劳动为企业带来的产出的回报 工资 薪酬系统的重要组成部分 是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬 奖金 企业支付给员工的 对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱 佣金 员工在某项产出中分享的一定比例的金钱 福利 企业为员工支付的金钱外的一切物质待遇 一 广义薪酬 报酬 的构成 短期 长期 浮动 固定 现金 非现金 固定工资 股票 期权 业绩奖金 奖励 分红 福利 经济报酬 荣誉 非经济报酬 培训 晋升 几种不同的工资制度岗位工资制 工资决定于岗位 不决定于个人技能工资制度 工资决定于个人的技能 与岗位无关绩效工资制度 工资决定于工作成绩 与岗位 技能无直接关系资历工资制度 工资决定于资历结构工资制度 综合考虑多种工资制度形成的工资制度 结构工资制度结构工资制度 综合考虑岗位 技能 绩效 资历等因素的一种工资制度结构工资制度已经成为当前主流的工资制度结构工资制度的例子 工资 基础工资 岗位工资 技能工资 年功工资 绩效工资例如 某员工月工资为4800 工资 1100 基础 2000 岗位 500 技能 200 年功 1000 绩效 五 招聘 一 招聘的定义企业在面临人力需求时 透过不同媒介寻找 吸引那些有能力 有兴趣的人前来应征的活动 并从中挑选出 能胜任工作岗位空缺的合格候选人过程 组织出现空缺的原因 人员离职 组织中流动 组织战略 任务改变等 二 招聘工作流程 用人部门提出申请 人力资源部审核招聘需求 企业高层制定招聘决策 发布招聘广告 吸引应聘者 测试甄选 录用决策 招聘评估 人力资源规划 填写求职申请表 笔试 面试 心理测试 情景模拟 内部招聘的优点 1 有利于调动员工积极性 使他们在进行决策时会从长期的观点考虑 2 有利激励员工 提供员工职业进阶机会 3 缩短员工社会化过程 内部候选人对组织目标更有认同感 4 比外部候选人需要定位的过程更短 从而减少培训费用 5 从内部提升员工更安全 组织对内部员工的技能有比较准确的评价内部招聘的缺点 1 不利于招到高水平人才 2 容易造成近亲繁殖 3 人际关系紧张 三 招聘渠道 外招的优点 1 可使组织增添新的血液 思想 有利于观念更新 2 有利于招到一流人才 3 一定程度上平息或缓和内部竞争的矛盾 4 减少培训费用外部招聘的缺点 1 招聘成本高 时间长 尤其对特别需要的人 招聘安置费很高 在国外需要上万美元 对特别稀缺的人才 招聘所需要的时间很长 2 可能挫伤内部员工的积极性关键岗位全部外招 职业进阶的机会全部封锁 影响内部员工的工作积极性 3 进入角色慢 不同招聘渠道比较 四 人员测评与甄选人员测评与甄选的方法1履历分析 申请表 个人简历 2纸笔考试3心理测验4面试5情景模拟 最好的人才甄选方法 面试最好的面试方法 行为面试法行为面试法 BehaviouralBasedInterview BBI 通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法 理解 1 描述的是过去的行为 2 对行为描述的要具体 3 目的是通过其描述的行为来了解其素质特征 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外在表现的看法和观念 事实是一回事 关于事实的观念是另一回事 了解应聘者过去的工作经历 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 面试理论 三个基本假设1 人的行为是有规律的 2 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来 3 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用 确定岗位能力素质要求 知识 技能 才干 根据能力素质要求设计问题 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的评估标准对候选人进行评估 1 工作分析法 2 研究你的明星员工 与岗位要求的能力素质有直接 必然联系的具体事件 业绩与行为 事件必须包括STAR 阐述明确阐述完整证据确凿 行为面试法的操作步骤 行为面试的提问技巧提问与某一项能力素质相关联的具体真实行为行为面试实例某公司招聘销售主管 在人力资源部的安排下 销售部经理对候选人实施行为面试 该销售主管职位要求任职人员具备以下能力 1 指导下属能力2 大客户开发能力3 人际关系处理能力1 针对第一项能力 销售部经理的提问为 你是否经常指导下属的工作 请举例谈谈你过去是如何指导他们的 2 针对第二项能力 销售部经理的提问为 请描述您最近的大客户的是如何开发的 尽量详细些3 针对第三项能力 销售部经理的提问为 你能否给我们讲一次你跟他人 如销售代表 的发生激烈冲突的经历 你是怎样解决的 结果怎样 企业之道第一是培养人才 一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程 培训是现代社会背景下的 杀手锏 谁拥有了它 谁就预示着成功 只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻 松下幸之助 培训培训是一种有组织的知识传递 技能传递 标准传递 信息传递 文化传递 管理训诫行为 企业在什么时候需要安排培训 培训需求与公司发展阶段 培训管理流程 培训需求分析 培训规划 培训组织与实施 培训效果评估 培训方法选择 培训内容开发 培训资源筹备 培训预算 培训需求分析培训需求分析的意义培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点 其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小 简单的说 培训需求分析 就是了解与掌握企业为什么培训 谁需要培训 培训什么 培训的目标等一系列的分析过程 培训需求分析的方法面谈法问卷调查法重点团队分析法观察法 营销部员工技能矩阵图 说明1 部门成员岗位技能需求和实际技能满足现状中 用数字表示岗位需要技能程度 3表示指导他人 2表示独立完成 1表示需要他人指导 0表示不需要该项技能 注意不同的岗位对技能有不同的需求 有些技能对于岗位来说是不需要的 所以0表示没有 2 由部门成员的直接上司简单评估各岗位成员每个技能项的实际水平 并用不同的颜色表示 绿色表示已经达到 灰色表示具备一定的技能 但还需要提升 白色表示技能从未被训练 培训计划年度培训计划是培训规划的具体实施计划 年度培训计划一般包括培训目标 内容 方法 培训时间 培训经费等各项关键内容年度培训计划的构成培训目的 培训对象 层次 类型 特点培训内容 主题课程培训时间培训地点 固定 不固定本地 外地培训形式 讲授 案例 实习等讲师 内部 外聘培训预算 总额来源项目 培训方法培训方法有讲授法 研讨法 工作轮换法 拓展法 网上培训法等多种 其中以讲授法最为普遍 一 讲授法概念 讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识 单向性传授 它是最基本的培训方法 讲课教师是讲授法成败的关键因素 适用范围 适合于各类学员对学科知识 前沿理论的系统了解 优点 传授内容多 知识比较系统 全面 有利于大面积培养人才 对培训环境要求不高 员工平均培训费用较低 二 工作指导法 又称教练法 实习法 概念 这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训 负责指导的教练的任务是教给受训者如何做 提出如何做好的建议 并对受训者进行激励 优点 这种方法应用广泛 可用于基层生产工人 即让受训者通过观察教练工作和实际操作 掌握机械操作的技能 或用于各