薪酬的日常管理与维护.ppt

第十一章薪酬的日常管理与维护 发展简史 企业的薪酬制度确立了以后 并不意味着今后有关企业薪酬的所有问题都可以按图索骥 在薪酬制度规范上找到现成的答案 科学合理的薪酬制度需要同样科学的日常管理及维护 薪酬的日常管理和维护大体上经历了依靠原始考勤记录和原始台帐到依靠科学的绩效考核再到依靠计算机进行辅助管理等几个阶段 掌握这几个阶段的方法与技术是理解薪酬日常管理与维护的重要方面 第一节薪酬原始记录与台账 一 薪酬原始记录薪酬原始记录 是指基层填报单位按照一定要求和表式 对有关薪酬发生的各项劳动经济活动所作的最初记录 它是反映劳动者劳动贡献大小的基本事实依据 是薪酬统计核算和日常管理的基础 每个企业都应当根据自己生产管理需要和生产工艺的特点 确定薪酬管理所需的薪酬原始记录的种类 格式 登记方法以及传递程序等 薪酬原始记录有两个基本特征 一是直接性 即它是对员工劳动经济活动的直接记录 是没有经过任何加工的第一手材料 二是连续性 由于企业的生产经营持续不断 薪酬原始记录也要随时加以记载 不能间断 一般说来 薪酬原始记录主要包括考勤记录 产量和工时记录及其他凭证 考勤记录考勤记录是反映企业职工出勤 缺勤 工伤 事假 病假等 时间和情况的原始记录 它是计算员工薪酬的重要原始记录 同时也是分析考核员工工作时间利用情况的重要依据 考勤记录主要有考勤簿和考勤卡两种形式 薪酬管理 考勤簿考勤簿是按生产车间 部门或生产班组分月设置 由考勤员根据各生产车间 部门或生产班组每个员工的出缺勤情况逐日登记 月末分类汇总反映该月每个员工出勤情况的原始记录 考勤簿的格式应根据企业管理的不同要求设计 考勤卡考勤卡是为每个员工按年设置 反映员工在年度内出缺勤情况的记录 在这种考勤制度下 每个员工都有一张考勤卡 员工上下班时 将自己的考勤卡从出入口处的考勤板插袋中取出 交给考勤人员 考勤人员根据收到的考勤卡和留在考勤板插袋中的考勤卡确定每个职工的出勤和缺勤 考勤卡也可以由员工本人保管 上班时交给考勤人员记录考勤 下班后再由考勤人员发还给员工本人 月终 考勤人员根据考勤卡上的日常记录对每位员工的出缺勤情况进行分类汇总 考勤卡上的内容可以与考勤簿上的内容完全一致 这样就可以用考勤卡代替考勤簿进行考勤记录了 产量和工时记录产量和工时记录是反映员工或生产班组在出勤时间内完成产品数量 质量和生产这些产品耗用工时的原始记录 工作通知单工作通知单 也叫派工单或工票 它是以每个员工或生产班组所从事的各项工作为对象开设的 用于通知员工按单内指定的任务进行工作的记录 工作通知单以每个员工或生产班组所从事的每项工作为对象开设 这会导致凭证数量繁多 工作量大 且这种记录只能反映加工产品在个别工序上的加工过程 不能反映加工产品连续加工的工艺过程 因此工作通知单适用于单件小批生产的企业或者个别 临时的加工任务 薪酬相关 工序进程单工序进程单 又叫加工路线单 它是以加工产品为对象而开设的产量和工时记录 由于加工对象往往要经过若干道工序连续加工 因此 转入下一道工序时要将工序进程单随产品一起移交 并要顺次登记各工序的实际产量 加工工时以及各工序间加工产品的交接数量 工序进程单具有较强的监督和控制作用 但由于工序进程单是按加工对象开设的 而核算薪酬却是按部门和个人进行的 因此 它不能全面反映部门班组的产量 还应结合使用工作班产量记录 工作班产量记录工作班产量记录 也称工作班报告 它是按生产班组开设的反映一个生产班组在一个工作班 一般为8小时 内生产产品数量和实耗工时的一种产量和工时记录 工作班产量记录是根据工人送检的产品数量经验收后登记的 它同工序进程单结合使用 更能全面提供薪酬核算和管理所需的基本资料 为了简化原始记录 在加工工序相差不大的班组里 工序进程单可以附有副联 登记时一式两份 一份随加工产品按工艺流程的加工路线转移 另一份代替工作班产量记录 作为汇总班组产量 工时的依据 如果各道工序间的加工顺序比较固定 如流水生产线 不需要按照工序反映加工产品的加工过程 也可以只开设工作班产量记录 而不签发工序进程单 其他凭证薪酬核算和管理主要依据考勤记录 产量和工时记录 但在实际工作中 还需填制一些其他凭证 如废品通知单 停工单 各种奖金 津贴发放的通知单等 以便正确核算员工的薪酬费用 二 薪酬台账薪酬台账是将薪酬原始记录转化为规范的薪酬报表的一个重要环节 所谓的薪酬台账是指企业根据经营管理需要而设置的用于整理汇总以及系统积累薪酬原始记录的表册 每一份原始记录 只能反映一事一时的情况 要填报上级公司或政府相关部门规定的统计报表和满足本公司的需要 就必须对这些原始记录及时进行整理 设立薪酬台账 就是为了把整理的结果 分门别类 定期录入 薪酬台账的种类和格式跟薪酬原始记录一样 也要根据各个基层单位的具体情况而定 一般地说 一个规模较大的基层单位 需要厂部和车间两级设账 至于规模较小的基层企业则只需厂部设立薪酬台账 直接根据原始记录进行整理 将整理结果登入即可 从薪酬台账的功能来看 它可以分为汇总类薪酬台账和积累类薪酬台账两种 汇总类薪酬台账是由薪酬原始记录到薪酬报表或由下一级薪酬报表到高一级薪酬报表之间的过渡性登记表册 具有汇总的性质 如各基层单位的工资总额台账 积累类薪酬台账 则是将本企业的相关薪酬指标按时间顺序登记的一种表册 如员工的各种奖金台账 是生产奖 节约奖还是劳动竞赛奖等 确定的指标都不一样 做台账时 一定要注意台账中前后资料的连贯性和可比性 如果从薪酬台账的基本形式来看 它又可以分为多指标的综合台账和单指标的分组台账两种 总之 在编制薪酬台账时 一定要注意结合企业自身的经营管理需要 根据用途的不同选取恰当的薪酬台账形式 作好薪酬原始记录的传递工作 三 薪酬表格薪酬表格的种类非常繁多 不过从整个薪酬管理的流程来看 大概可以分为薪酬调查用表 薪酬诊断用表 薪酬调整用表以及薪酬发放用表 薪酬调查用表薪酬制度应同时实现内部的一致性和外部的竞争性 所以除了在内部岗位间保持合理的报酬比例 为了让企业的薪酬更具有竞争力 还有必要对市场的薪酬水平进行调查 这就需要用到薪酬调查表格 在设计时需要注意的问题其一 公司之间的组织结构不可能完全一样 岗位责任制也可能不尽相同 所以在确定调查岗位的时候 应确保岗位的典型性以便于工作的开展 即选择所谓的 标杆岗位 其二 由于公司之间业务的差异 或者虽然是同行业 但由于公司的称谓习惯不同 有的岗位虽然名称不相同 但业务内容却大同小异 或者有的岗位虽然名称相同 但其责任及重要性程度却可能出现很大的差异 所以 为了使最后调查出来的数据具有可比性 需要在不同公司的岗位后给予必要的说明 即 备注 栏 薪酬诊断用表一劳永逸的薪酬制度是不存在的 好的薪酬制度永远是与时俱进 就像人生病了要看医生一样 当企业的薪酬制度不能发挥它应有作用的时候 就需要我们对其进行诊断 找出病源所在 以求疗治 薪酬制度的病症一般有四种 它们是薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 以及薪酬形式 在这四大病症中 除了薪酬水平的诊断还要借助于薪酬调查用表外 其他的一般都是借助内部问卷的形式来查找 在设计这类问卷表格时应当注意对四类病症的分类调查 即每一种都要专门设计相应的提问 切忌将诊断问卷等同于一般的员工薪酬满意度调查 这样得出来的结论过于笼统 不能为进一步的薪酬制度调整指明方向 薪酬调整用表当企业出现了薪酬升级 人员流动以及扣薪时 都需要用到薪酬的调整表格 它是员工薪酬调整的格式凭证 薪酬调整用表主要有薪酬调整表和调薪通知单 薪酬调整表相当于给员工调薪前的审核 薪酬通知单则是对审核结果的确认 设计时最重要的一点就是要注明薪酬调整的原因以及各部门的意见 薪酬发放用表薪酬的发放其实并不仅仅制薪酬的支付 在这里 薪酬发放用表还包括了薪酬的核准表 核算表 明细表 补充表以及各类奖金 津贴的核定表等 总之 薪酬发放整个流程的用表都被归为这一类 由于这类表格主要是数据的堆砌 是整个薪酬管理工作的最终成果输出 面向的是企业的全体员工 所以 在设计薪酬发放用表时应当注意保证它的简洁与直观 要让各个数据一目了然 各个薪酬细目一清二楚 让普通员工非常直观地看到自己的薪资水平 每个细目的具体数值是多少等 企业薪资支付表编制日期 年月日 第二节绩效考核 一 绩效考核的内容体系 绩效考核概述绩效考核 又称绩效考评 绩效评价 它是针对企业中每个员工所承担的工作 应用各种科学的定性和定量的方法 对员工的工作行为 工作结果进行考核与评价的过程 绩效考核在本质上就是要考核组织成员对组织的贡献 或其对组织所具有的价值 是企业各项目标得以顺利实现的有力保证 从实施绩效考核的流程来看 一套比较科学合理的绩效考核系统要经历制定考核计划 确定考核标准 选择考核方法 收集资料信息 具体打分考核以及促进绩效改善等环节 而在现代人力资源管理中 员工工作绩效信息的收集只是整个绩效考核过程中的一个步骤 基于员工绩效信息基础上的绩效改进才是最重要的内容 绩效考核的内容体系要进行一项考核 首先要确定考核的内容 在一个企业中 往往有着多个管理层级 即便在同一个管理层级的不同职位因其工作性质的不同对人的要求也不尽相同 因此 我们在进行考核时决不能一概而论 而要对不同的员工采取不同的考核指标 职务职能类考核内容 工作成绩 工作能力 工作态度 工作潜能 行政管理类考核内容在国家机关公务员或企业管理人员的考核中 常常把考核内容定为德 能 勤 绩四个方面 这四个方面本质上同工作业绩 工作能力 工作态度 工作潜能相同 关键在于如何设置合适的二级细分指标与等级标准来进行考核 关于对德 能 勤 绩四个一级指标的细分 应根据各行业具体的生产经营特点以及该企业的历史传统具体考虑 比如 对于铁路运输企业的管理人员 德 可以进一步细分为政治品德 职业道德以及社会公德 能 可以细分为协调沟通能力 专业学识能力 政策执行能力 勤 可以细分为工作负荷和精神负荷 绩 可以细分为安全控制 成本控制 目标控制 二 绩效用表 考核层次与类别的划分绩效用表的设计必须考虑企业需要的实际情况 考核指标要完整 周全 同时也要通俗易懂 不能过于繁琐 要易于操作 在设计考核用表时 首先必须对员工进行层次和类别划分 不同层次 不同类别的员工 其考核的指标和方法都不会也不应该完全一样 所以这种划分还是很有必要的 一般认为 考核应分为三个层次 即高层管理 中层监督指导 基层操作 而类别的划分 按工作性质 至少分为以下几类 管理职务 专业职务 实务职务 现场管理职务 现场专业职务 现场技术职务 技术职务 操作职务 辅助职务等 二 绩效用表的设计绩效考核包括对部门的考核和对员工的考核两种 因而相应的考核用表也就分成为两类 对部门和员工的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力考核两部分 其中 对人 高管人员 中层干部 基层员工 的定量考核指的是关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI 考核 定性考核是能力素质指标考核 对部门的定量考核是KPI考核 定性考核是成本绩效指数 CostPerformanceIndex CPI 考核 因此 绩效用表的设计主要包括各层级 高层 中层 基层 KPI的确定 以及员工能力素质的设定和部门CPI的设定 具体来讲 KPI的确定应当遵循具体性 Specific 可度量 Measurable 可实现 Attainable 相关性 Relevant 以及有时限 Time based 的原则 也就是著名的SMART原则 CPI指标则主要根据企业的管理思想 管理原则并参照公司的管理制度 管理流程和管理指标来确定 至于在确定员工能力素质指标时 应当特别注重能力的开发性 从绩效用表的形式来看 其基本构成至少应该包括绩效指标 指标描述 指标赋值 目标期望值 实际完成情况等核心部分 具体形式可以由企业部门制定 三 考核与薪酬的转换 一 绩效薪酬概述绩效薪酬 顾名思义 是基于员工绩效基础上的薪酬分配计划 从薪酬的结构来看 应该说 绩效薪酬的出现丰富了薪酬的内涵 改变了过去那种单一而无激励的薪酬形式 而从绩效薪酬的历史发展来看 将绩效和薪酬联系在一起的观点其实已经存在了很多年 但这种思想在20世纪80年代以前基本上只在很少一部分员工身上得到了体现 从这么多年绩效薪酬的实施情况来看 人们对于绩效薪酬的利弊权衡大体形成了以下观点 绩效薪酬的优点首先 由于绩效薪酬往往有明确的绩效目标 因此 它能够把员工的能动性集中在企业认为重要的一些目标上 从而有利于企业通过绩效薪酬引导员工的工作行为以达成企业的战略目标 以避免员工的行为脱离企业的发展规划而做无用功 其次 绩效薪酬实际上将薪酬支付变成了一种可变成本 其随企业经营状况好坏而自动调节 让企业避免了在效益差的年份支付大笔固定工资 再次 由于绩效薪酬往往是与直接的绩效改善联系在一起的 那些达成更高绩效的员工就能获得更高的绩效奖励 绩效薪酬的不足首先 衡量员工绩效好坏的标准很难把握 在考核标准并不科学合理的条件下 绩效薪酬往往会流于形式 甚至鞭打快牛 其次 绩效薪酬很可能导致员工之间的竞争 而这种竞争有可能不利于企业的总体利益 再次 在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理层与员工之间的摩擦机会 因为绩效薪酬有奖也有惩 对于那些受罚了的员工总是非常容易产生抱怨的 最后 绩效薪酬实际上是一种工作加速器 有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的考核标准 这样就会破坏企业与员工之间的心理契约 二 实现考核与薪酬转换的要点 要使考核结果转换为薪酬发放的依据 企业必须首先建立有效的绩效管理体系 要使基于绩效的薪酬真正发挥其应有的作用 必须在绩效与薪酬之间建立紧密的联系 在考核结果向薪酬转换的过程中 还要确保员工受到奖励的那部分绩效与企业的目标是一致的 将考核结果应用于薪酬发放还必须注意与员工的沟通 如果要基于绩效进行薪酬发放 还必须注意保持绩效薪酬的动态性 第三节薪酬异动 薪酬的异动包括薪酬的升级 内部串岗 扣薪等内容 它是对薪酬制度的必要补充 有了这些薪酬调整的制度 就可以将薪酬制度从静态地反映报酬关系 变为动态地随时间进行灵活调整 从而使企业薪酬分配更趋合理 一 薪酬升级 一 绩效升级绩效升级是为了奖励绩效优秀的员工 鼓励他们发扬优点 再接再厉 也就是我们通常所说的论功行赏 根据激励强化理论 如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种强化 则员工重复性地执行相同行为的可能性会增加 二 物价指数升级这主要是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失 使其生活水平不致降低 显示出企业对员工的关怀 这是一种覆盖所有人员的普遍薪酬升级 其具体的升级办法有两种 一是等比式升级 即企业每个员工在原有薪酬水平上按同一比例上浮薪资 这样做有利于保持原有的薪酬结构 但客观上拉大了上下的薪酬差距 二是等额式升级 即所有员工都获取相同数额的薪酬升级 这样做看起来是一视同仁 实际上却破坏了原有的薪资结构 三 工龄升级工龄是指员工在企业中的工作年限 人们通常假定 工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富 代表能力或绩效潜能的提高 四 效益升级这是企业为调动员工的积极性 让员工分享企业效益上升所带来好处的一种奖励办法 其具体操作也有两种方式 一是效益直接与薪酬挂钩 效益好 薪酬就升级 反之 薪酬就不升或者降级 二是以年终奖的形式发放 企业在对薪酬的升级进行管理时 关键应把握好两项决策 一是企业薪酬标准的确定 也就是我们在第一节中所讲到的绩效考核问题 因为升级标准的科学与否以及贯彻是否得力 这直接关系到整个薪酬制度是否科学合理 二是升级幅度的确定 员工对于薪酬的升级一般不会有太大的意见 但对企业而言则要注意把握一个 度 的问题 即企业一方面既要防止薪酬增幅过小 达不到激励员工的目的 另一方面又要防止在效益好的时候滥增薪资 而到了效益不好的年份 企业便无以为继 不得不停增工资甚至拖欠员工工资 由此而招致员工的不满 二 内部串岗内部串岗 通俗地讲就是指员工在企业内部的流动 内部串岗一般有以下两种形式 一 岗位间调动正当的岗位间调动不外乎两种原因 一是由于企业经营发展战略的需要或组织机构的调整 要求员工到新的岗位履行新的职能 二是由于员工不胜任现有岗位 企业出于开发员工潜能的考虑 将其调整到新的岗位 二 一人多岗专业化的分工带来了生产效率的大幅提高 但同时也使岗位的工作内容变得单调 枯燥 而员工长期在同一岗位工作容易产生厌倦的情绪 严重的还可能患上职业病 因此 出于对员工全面发展的需要以及企业对复合型人才的大量需求 一人多岗 正为越来越多的企业在进行岗位设计时所采纳 所谓 一人多岗 就是指一个人在企业中同时兼任两个或两个以上岗位的职能 总的说来 不管是岗位间流动还是 一人多岗 企业的内部串岗一方面固然使人员的配置更加合理 但同时我们也看到人员的流动加大了企业管理的难度 对于薪酬管理而言 其需处理好的问题主要有 其一 建立以岗位为基本单元的薪酬制度 做到岗变薪变 其二 对于 一人多岗 的员工 其所兼任的岗位应按员工劳动时间的配比确定一定的权重 通过加权平均来核定其岗位薪酬 三 扣薪扣薪 是指对员工薪酬的扣除 但对员工薪酬的扣除有些却并不是真正的扣薪 如企业代扣的所得税 公积金等 本节讲的扣薪主要是指由如下两种原因引起的 其一 考勤扣薪 员工缺勤 或者迟到 早退 私自外出超过规定时间等违反劳动纪律的行为 都要受到扣薪的处罚 此外 对于员工的事假 病假也要按相关的规定对其薪水予以相应的扣除 其二 效益扣薪 由于员工的懈怠或其他个人原因 没有完成岗位责任制 使企业效益不能达到预期目标的 对其也要实施扣薪 对于扣薪 我们必须要有健全的考核体系为依托 以强有力的贯彻执行为保障 即扣不扣薪 不能由人说了算 而应当让制度来说话 第四节计算机辅助薪酬管理 一 计算机辅助薪酬管理的发展阶段 一 自动数据处理阶段 AutomationDataProcessing ADP 计算机应用于企业信息管理始于20世纪50年代 在50年代初 人们利用计算机的存储能力和计算能力 发展了自动数据处理ADP 其目的是要减轻企业员工日常计算和查询资料的劳动强度 具体运用在薪酬管理中主要是进行薪酬计算 编制简单的薪酬计划以及单据报表的汇总等等 这个阶段的处理方式是集中式的批处理 二 综合数据处理阶段 IntegratedDataProcessing IDP 进入50年代后半期 随着ADP的普及和信息技术的发展 人们已不再满足于对数据的计算和查询 而要求不同数据间相互联系 因而出现了IDP 这个时期的计算机硬 软件有了很大的发展 出现了大容量直接存取的外存储器 磁鼓 磁盘以及随机存取的文件等 此外 一台机器能带若干终端 便于建立各种业务信息系统 计算机辅助薪酬管理就第一次得以与其他部门联系在了一起 企业此时的这种集成化处理系统 已经是带有反馈的复杂结构的信息系统了 三 管理信息系统处理 ManagementInformationSystem MIS 阶段在IDP的基础上 MIS逐渐成熟了起来 这一阶段主要是指在规定的时间 用规定的形式向管理者提供有关薪酬的各种信息 其主要处理方式是在数据库和网络基础上组成的分布处理 MIS阶段可以利用计算机薪酬中的薪酬统计系统 统计分析软件包等 对获得的薪酬信息进行统计处理 对那些统计数据不仅要积累 还要对有关数据进行必要的分析 查找原因 以保证薪酬管理计划与任务的完成 四 决策支持系统处理阶段 DecisionSupportSystem DSS 20世纪70年代初期 人们在决策时需要计算机更多的支持 因而DSS应运而生 在DSS中 薪酬管理的各项业务信息 从信息的收集 处理 到薪酬计划的编制 执行控制 实施和反馈 都由计算机进行系统的处理 甚至能提供高层次的决策方案和决策信息 使薪酬管理活动基本实现了自动化 这一阶段的鲜明特征是运筹学在薪酬管理中的运用 五 战略信息系统处理阶段 StrategicInformationSystem SIS 上述各阶段企业都是将薪酬信息等同于一般的信息 只是用于决策时的参考之用 随着战略薪酬浮出水面 人们对薪酬的地位有了新认识 相应地 SIS将计算机辅助薪酬管理也提升到了一个战略的高度 在这一阶段 计算机辅助薪酬管理主要是通过薪酬系统的开发 升级 随企业经营战略的变化或调整 相应整合薪酬资源 以支持企业战略 二计算机辅助薪酬管理系统的主要模块计算机辅助薪酬管理系统的各功能模块随薪酬管理信息系统的不同发展阶段以及企业用户的具体需求而有所不同 因此 在设计薪酬管理信息系统时 首要的就是对用户需求进行分析 薪酬管理系统首先要能够提高薪酬管理信息的准确性 数据传输的及时性以及数据使用的共享性 其次 它还要能实现薪酬管理的计算机化 减轻劳资工作者繁琐的抄写 计算工作 转而把精力用在薪酬管理计划 决策和预测上 其三 要能提高劳资管理部门的管理现代化水平 做到管理科学化 薪酬管理信息代码化以及薪酬管理工作规范化 其四 要能为企业及上级单位提供准确 及时而全面的各种薪酬管理报表 一个薪酬管理信息系统的功能模块的结构 一 薪酬控制模块薪酬控制模块是整个薪酬系统的神经中枢 也是体现企业薪酬管理政策的直接载体 该模块的具体功能有 其一 进行薪酬挂钩管理 主要是设定企业的薪酬跟哪些指标挂钩 挂钩权重系数多大等 随着企业外部环境或经营战略的变化 可以随时对这些指标 系数进行调整 其二 弹性工资计划控制管理 这主要是对薪酬中的浮动薪酬部分进行管理 具体体现在对浮动薪酬比例的控制上 即浮动的比例应该多大