如何建立高绩效的团队.ppt

如何建立高效的团队 2012年10月12日 如何建立高绩效的团队 目录一 团队的价值二 团队的发展阶段三 团队冲突四 团队角色五 建设高绩效团队的途径 如何建立高绩效的团队 培训目标 1 认识团队的价值2 学会欣赏别人 学会相互欣赏3 掌握领导团队 建立高绩效团队的思路和方法 如何建立高绩效的团队 第一部分 团队的价值1 什么是团队 团队是以任务为导向的 由许多具有不同的 但却是互补的知识与技能的人组成的组织单元 如何建立高绩效的团队 2 团队的7个特征 1 有明确的团队目标 2 资源共享 3 不同的团队角色 4 良好的沟通 5 共同的价值观和行为规范 6 归属感 7 有效授权 如何建立高绩效的团队 好团队的特征坏团队的特征明确的团队目标 没有共同的团队目标资源共享 不能共享不同的团队角色 角色单一良好的沟通 沟通不畅共同的价值观 没有共同的价值观归属感 一盘散沙有效授权 不肯授权 如何建立高绩效的团队 第二部分 团队的发展阶段1 团队发展的5个阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 哀痛期 如何建立高绩效的团队 第一个阶段 成立期对公司未来发展具有很高的期望每一位成员在团队中都表现得热切 投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼 很亲切表现出对管理者权利的依赖表现出较低的工作能力 成立期的行为特征 如何建立高绩效的团队 通过会议创造彼此沟通的机会和场合 为团队制定发展目标 并着手准备开始工作 制定团队培训计划 有计划地对团队成员进行培训 提升成员个方面的能力 接受新的工作带来的挑战 制订团队的各项规则 应采取的对策 如何建立高绩效的团队 第二阶段 动荡期成员感到自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实开始感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜 团队成员开始流失团队中有 小团体 出现 动荡期的行为特征 如何建立高绩效的团队 要和团队成员一起建立共同的目标 确立和维护规则 对积极的现象及时给予表扬和肯定 对团队中出现的消极的 不利于团队建设的问题应给予及时的纠正 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异 并允许这种差异的存在 利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色 使团队能够有效工作 尽快提高团队成员的工作能力 应采取的对策 如何建立高绩效的团队 第三阶段 稳定期团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来 团队领导自身的缺点开始暴露出来 稳定期的行为特征 如何建立高绩效的团队 树立起自己的个人良好形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队目标中的 不谐之音 应尽可能多地授权给团队成员 学会激励团队成员 应采取的对策 如何建立高绩效的团队 第四阶段 高产期团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除 团队员之间开始合作 团队成员对未来充满信心 团队出现了颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作 高产期的行为特征 如何建立高绩效的团队 领导与团队成员共同研究制定更高 更具挑战性的目标 使成员能够看到新的希望 能感到在这个团队中工作有奔头 团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工 帮助员工制定个人发展计划 鼓励员工发展 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定 并对下属的承诺及时兑现 使团队成员的个人价值得以体现 团队领导应保持清醒的头脑 及时发现 高产期 繁荣下面蕴藏着的潜在矛盾和问题 并严肃 认真对待所出现的矛盾和问题 给予及时解决 应采取的对策 如何建立高绩效的团队 第五个阶段 哀痛期团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间不大了 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度 人心散乱 业绩下滑 哀痛期的行为特征 如何建立高绩效的团队 重新界定或制订一个新的团队目标 重新调整团队的结构和工作程序 消除积弊 应采取的对策 如何建立高绩效的团队 第三部分 团队冲突团队冲突的5种处理方式 托马斯 基尔曼模型 武断不武断不合作合作 竞争合作妥协回避迁就 如何建立高绩效的团队 我们有以下两种行为方式 合作性行为 一方力图满足对方愿望的行为 越努力满足对方的愿望和要求 那么合作性也就越强 武断性行为 力图满足自己愿望的程度 其越想让对方满足自己的愿望和要求 那么武断性也就越强 如何建立高绩效的团队 处理方式1 竞争团队冲突双方都采取武断行为所形成的 正面冲突和对抗 高度武断 高度不合作 以牺牲他人目标 不愿承担责任 只顾胜负 曲直 不顾冲突带来的后果 竞争方式的特征 如何建立高绩效的团队 处理方式2 回避既不合作也不武断 忽略和回避冲突 不发生正面对抗 回避方式的特征 如何建立高绩效的团队 处理方式3 迁就高度合作 不武断 抚慰对方 愿意做出牺牲 迁就方式的特征 如何建立高绩效的团队 处理方式4 妥协共同放弃 共同分享利益 没有输赢 双方能达成基本目标 冲突得到缓解 妥协方式的特征 如何建立高绩效的团队 处理方式5 合作希望满足双方利益 双方目标均得到实现 相互尊重与信任 冲突得到完全缓解 合作方式的特征 如何建立高绩效的团队 如何建立高绩效的团队 对五种处理冲突处理方式的分析一 采取竞争的方式原因1 站在各自角度原因2 关注责任的归属 如何建立高绩效的团队 通常的结果 结果一 激烈争吵 矛盾加大 导致个人恩怨 结果二 问题得不到解决 会造成新问题 结果三 由上级来解决 导致高层产生矛盾 结果四 引发更大范围不和 结果五 问体根源还在 无论如何 要避免采用竞争的方式 如何建立高绩效的团队 二 如果采用回避方式 原因1 得过且过原因2 各守职守原因3 沟通不畅原因4 缺乏共同的团队目标 如何建立高绩效的团队 通常的结果 1 矛盾潜伏 日后爆发冲突 2 问题没有解决 破坏团队规则 影响团队绩效 3 增加了解决问题的成本 4 公司的事情没人管 团队失去目标 明哲保身 不应采取回避的方式 结论 如何建立高绩效的团队 三 如果采取迁就的方式原因1 迁就方不想得罪人 原因2 有迁就的余地 原因3 武断方认为自己没有错 原因4 武断方给对方颜色看 如何建立高绩效的团队 通常的结果1 冲突暂时防止2 一方作出牺牲和让步 换取了暂时合作 3 说明公司管理存在问题 4 团队绩效下滑 5 团队成员平等关系丢失 如何建立高绩效的团队 四 如果采取妥协方式原因1 双方势均力敌原因2 不愿浪费时间原因3 有妥协的余地 如何建立高绩效的团队 通常的结果 1 事情得到表面解决 2 处理冲突的成本较低 3 可能丧失原则 4 以延误工作为代价 5 问题没得到根本解决 可能总爆发 如何建立高绩效的团队 五 如果采取合作的方式原因1 双方都能设身处地 2 双方都能事先沟通 3 双方都有较强的责任心 以完成团队目标为目标 如何建立高绩效的团队 通常的结果 1 问题被事先预防或消灭在萌芽中 2 问题得到彻底解决或根除 3 团队价值得到提升 4 双方工作目标都得到实现 如何建立高绩效的团队 如何正确运用不同的冲突处理技巧 根据工作重要性和紧急性的不同合作竞争回避妥协迁就 重要 不紧急重要 紧急不重要 不紧急不重要 紧急 如何建立高绩效的团队 第四部分 团队角色 西游记 的故事 不同的角色 八种角色 实干 协调 推进 创新 信息 监督 凝聚 完善 如何建立高绩效的团队 实干者优点缺点 有组织能力丰富的经验 缺乏灵活性 勤勤恳恳吃苦耐劳 对没有把握的事情没 对工作有严格的要求有太大的兴趣 有很强的自我约束力 缺乏激情和想象力 如何建立高绩效的团队 协调者优点缺点 能虚心听取外人意见和建议 智力一般 缺乏创造 不带偏见 兼收并蓄力和想象力 公正 客观的态度 注重人际关系 容易忽略组织目标 如何建立高绩效的团队 推进者优点缺点 工作有激情 充满活力 易引起争端 勇于向落后 保守势力 比较容易冲动 发出挑战 易产生急噪情绪 不满现状 勇于向低效率 瞧不起别人挑战 如何建立高绩效的团队 创新者优点缺点 才华横溢 高高在上 盛气凌人 超常人的非凡想象力 不太注重细节 充满聪明和智慧 随随便便不拘礼节 具有丰富而渊博的知识 使人感到不好相处 如何建立高绩效的团队 信息者优点缺点 喜爱交际 有广泛与人 事过境迁 兴趣马上转移联系 沟通能力强 对新事物敏感 说话不太讲艺术 强烈的求知欲 喜欢直来直去 直言不讳不断探索新事物 勇于迎接新的挑战 如何建立高绩效的团队 监督者优点缺点 极强的判断是非能力 缺乏鼓动力 煽动力 极强的分辨力 缺乏激发其他成员活力的能力 讲求实际 实事求是一是一 二是二 如何建立高绩效的团队 凝聚者优点缺点 喜欢社交 对环境和人 在危机时常表现优柔有极强的适应能力寡断 有团队为导向的倾向 在团队中不能起到决定作用 能促进团队成员相互合作 如何建立高绩效的团队 完善者优点缺点 做事持之以恒 不半途而废 过于注重细节问题 工作勤劳 认真 为人不够洒脱 缺 理想主义者 追求尽善尽美乏风度 如何建立高绩效的团队 团队角色的启示启示1 每一种角色都很重要协调者是团队中必不可少的实干者在团队中起着非常重要的作用同样 在一个团队中也不能缺少推进者 创新者 监督者 凝聚者 完善者因此 团队中每一个角色都很重要 如何建立高绩效的团队 启示2 一个人不可能完美 但团队可以 一个人不可能具有以上八个角色的多种特征 所以一个人不可能承担团队中的全部角色 但是团队可以通过不同角色的组合而达到完美 如何建立高绩效的团队 启示3 团队中每一个角色都有优点和缺点 长处和短处 团队领导要善于用人之长 容人之短 如何建立高绩效的团队 启示4 尊重团队角色差异应注意的问题 自己是实干者 容不得别人胡思乱想特色鲜明的人为什么爱跳槽团队成员之间的相互尊重 如何建立高绩效的团队 启示5 合作能弥补能力不足 善于合作的人 能够用别人的长处来补自己能力的不足 善于引导团队成员不同角色之间的合作 从而使团队做到超水平发挥 达到不合作原本达不到的目的 如何建立高绩效的团队 第五部分 建设团队的途径一 团队建设的阻力组织障碍管理层障碍员工障碍 如何建立高绩效的团队 组织障碍1 等级和官僚结构2 自上而下的管理方式3 死板 无风险的企业文化4 信息的传递往往是自上而下的 如何建立高绩效的团队 管理层障碍障碍1 害怕失去权力和社会地位障碍2 害怕团队不再需要他们障碍3 没有及时授权障碍4 没有提供足够的培训和支持障碍5 没有让员工承担起应负的责任 如何建立高绩效的团队 员工的障碍障碍1 害怕失去个人回报和个人成绩的认可障碍2 害怕失去个性障碍3 害怕团队会带来更多的工作障碍4 害怕承担责任障碍5 害怕冲突 如何建立高绩效的团队 二 建设团队的四种途径 途径1 人际关系途径 途径2 目标导向途径 途径3 共识导向途径 途径4 角色界定途径 如何建立高绩效的团队 途径一 人际关系途径通过增进交往 增进团队成员之间感情 了解和信任来建立团队 方式1 找自己的人方式2 人际关系朋友化方式3 为下属争取利益 如何建立高绩效的团队 通过这种方式建设团队 容易出现以下三种不恰当的类型 1 老母鸡 型优点缺点 团队成员具有安全感 团队领导不能进行有效授权 团队成员具有归属感 团队不能共享资源 信息 把自己当成团队家长 不利于团队达成目标 有些团队能够达成目标 团队角色单一 如何建立高绩效的团队 2 我的人 型优点缺点 能够达成团队目标 没有共同的价值观和行为规范 团队中少部分成员有归属感 团队中大部分成员没有归属感 团队少部分成员能够得到 团队大部分成员得不到有效授权有效授权 不利于团队成员资源共享 如何建立高绩效的团队 3 团结 型优点缺点 团队中具有良好的沟通 往往会失去团队目标 团队成员具有归属感 往往会失去一些团队应该 有利于团队资源共享具有的原则和行为方式 如何建立高绩效的团队 人际关系途径的好处1 有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系 2 有利于团队成员之间的沟通 3 团队成员具有归属感 4 团队成员之间能够资源共享 如何建立高绩效的团队 人际关系途径的坏处1 容易丧失团队工作目标2 把人际关系看成是团队领导自己的事情 看成是我与下属的人际关系3 由于把过多的时间和精力用于人际关系 使得团队建设的成本增高 如何建立高绩效的团队 途径二 目标导向途径优点1 比较容易操作团队领导制定好团队目标 并让成员明确团队目标 成员就会去努力达成目标 优点2 激发员工与管理者之间更好的沟通由于团队成员明确了目标 所以他们在完成目标过程中出现问题时会积极主动地与团队领导讨论 商讨解决的办法优点3 对员工进行有效的授权领导可以向成员进行授权 只要他们按目标去做 团队领导掌握工作进度即可 不需要经常请示汇报优点4 对员工的业绩评价标准比较客观 公正 如何建立高绩效的团队 目标导向途径的缺点1 容易把工作重心放在短期目标上2 制定的目标大多数是为普通员工制定的 如何建立高绩效的团队 途径三 共识导向途径确定团队成员之间共同的价值观和理念 团队如何形成共识 1 用事实说话2 SWOT分析3 参与4 团队决策 如何建立高绩效的团队 忽视共识导向途径的原因1 中层经理往往关注的是自己部门的团队建设 而部门的价值观要服从于企业整体的价值观 2 中层经理认为团队成员的价值观应该由企业来解决 3 认为企业没有什么价值观 部门搞什么价值观 4 认为价值观是精神方面的东西 与企业特别是部门关系不大 5 认为通过共识导向途径建设团队是一项长期工作 是远水解不了近渴 所以认为没有意义 如何建立高绩效的团队 共识导向途径的好处 能够顺利实现团队目标 有利于团队领导以及团队成员之间良好的沟通 有利于团队成员之间资源共享 信息共享 智慧共享 使团队成员具有共同的价值观和行为规范 如何建立高绩效的团队 共识导向途径的坏处需花费很多的时间和精力 成本较高 搞不好会造成团队的分裂 如何建立高绩效的团队 途径四 角色界定途径强调明确界定团队群体成员的角色及对所担任角色的期待 通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架 如何建立高绩效的团队 误解一 部门领导可能认为部门中有组织角色 再搞团队角色会在团队内人为地造成冲突 还不如索性不搞团队角色 如何建立高绩效的团队 误解二 部门领导可能认为团队角色这个问题离