现代人力资源开发与管理第三讲ppt课件.ppt

第三讲工作分析与工作设计 3 1工作分析概述 3 2工作分析的过程 3 3工作分析的内容与方法 3 4工作设计 工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业 是全面了解工作并提取有关信息的基础性管理活动 只有对工作有了一个客观的认识 企业才能发现 挑选 培养 奖励员工 在对其确定考察标准时 也有了强有力的支持 做好工作分析与工作设计 人力资源管理中的其它活动就有了坚实的基础 3 1工作分析概述 3 1 1工作分析及相关概念 3 1 2工作分析的作用 返回 3 3工作分析的内容与方法 3 3 1工作分析的内容 3 3 2工作分析的基本方法 返回 3 4工作设计 3 4 1工作设计的定义 3 4 2工作设计的发展与演变 3 4 3工作设计的理论与方法 返回 3 1 1工作分析及相关概念 工作分析是指对组织中某个特定工作职务的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对做出明确的规定 并完成该工作所需要的行为 条件 人员的过程 工作分析的结果是形成工作描述与任职说明 它是人力资源开发与管理中必不可少的环节 与人力资源的确保 开发 报酬 整合及调控等工作有密切的关系 一般而言 工作分析的目的是为了解决以下五个重要的问题 1 工人完成什么样的体力和脑力活动 2 工作将在什么时候完成 3 工作将在哪里完成 4 工人如何完成此项工作 5 为什么要完成此项工作 以下三种情形下需要进行工作分析 当新组织建立时 需要引进工作分析以便分解 确定各项工作内容和条件 当组织发展变化产生新的工作时 当新技术 新方法 新工艺的出现或制度发生重要变革 工作性质发生变化时 需要进行工作分析 在工作分析的基础上 会形成一些重要的文件 其中包括工作说明和工作规范 工作说明指向工作的内容 它是提供有关工作任务 职责信息的文件 而工作规范指向工作中的人 它列出了完成某项工作的人所必须具备的素质和条件 在人力资源开发与管理中 有许多专业术语 其中有的与人们在日常生活中所使用的术语有近似之处 但有的却与人们通常意义上的理解完全不同 工作要素 不能再分解的最小工作单位 任务 为了达到某种目的所从事的一系列活动 责任 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务 它可以由一个或多个任务组成 职位 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任 职位与个体是一一匹配的 有多少职位就有多少人 二者的数量相等 职务 一组重要责任相似或相同的职位 在国家机关中 职位具有职务地位 职务位置的双重含义 企业中 职位更强调职务的用人数量方面 通常把所需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任作为同类职务 从而形成同一职务 多个职位的情况 即一职 务 多 职 位 例如 生产计划员 统计员 调度员这些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任 因而 这些职位分别构成对应的职务 而生产科长则由一人担任 它既可以是职位 又可以是职务 通常 职位与职务是不加区分的 但职位与职务在内涵上有很大的区别 职位是任务与责任的集合 其数量又称为编制 是有限的 一个人所担任的职务不是终身的 可以是专任 也可以是兼任 可以是常设的 也可以是临时的 是经常变化的 职位不随人员的变动而改变 当某人的职务发生变化时 是指他所担任的职位有了变化 即组织赋予他的责任产生了变化 但组织的职位依旧是存在的 并不因为他的离去而发生变动或消失 职位可以按不同的标准加以分类 但职务一般不加以分类 所谓职位分类是指将所有的工作岗位 职位 按其业务性质分为若干职组 职系 从横向讲 然后将责任的大小 工作难易 所需教育程度及技术高低分为若干职级 职等 从纵向上讲 对每一职位给予准确的定义和描述 制成职位说明书 以此作为对聘用人员管理的依据 职系 Series 是指一些工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同的专门职业 如教师系列 工作性质相近的若干职系总和而称为职组 Group 也叫职群 我国现有27个职组43个职系 职级 Class 是指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资料皆很相似的职位划为同一类别 实行同样的管理 使用与报酬 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等 Grade 同一职等的所有职位 不管他们属于哪一个职级 其薪金相同 如美国3级看护为第五职等 1级内科医生也属于第五职等 通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格 表3 1 来说明职组 职系 职等之间的关系与区别 另外 还有其它术语 职权 为保障履行职责 完成工作任务 依法赋予职位的某种权力 职业 在不同组织 不同时间 从事相似活动的一系列工作的总称 工作族 又称工作类型 是指两个或两个以上的工作任务相似或人员特征要求相似的一组工作 表3 1职系 职组 职级 职等之间的关系与区别 返回 3 1 2工作分析的作用 工作分析是人力资源规划的基础 任何工作职务都是根据组织的需要来设置的 每项工作责任的大小 任务的轻重 时间的约束 工作条件的限制等因素决定了所需的人力 工作分析就是根据组织的需要 并将影响工作的因素逐一列举分析 首先决定需要设置哪些工作 原有的工作哪些需要保留 哪些需要去除 哪些新的工作需要设置等 其次再决定每项工作所需的人力 通过对部门内各项工作的分析 确定人员编制 然后落实人力资源的需求计划 另外 通过工作分析可以将相近的工作归类 合理安排 裁减员工 统一平衡供求关系 从而提高人力资源规划的质量 工作分析对人力资源开发与管理的作用非常重要 具体体现在以下方面 1 有助于选拔和任用合格人员 2 有助于设计积极的员工开发计划 3 可以为绩效评估提供标准和依据 4 有助于实现公平报酬 5 有助于人力资源开发与管理整合功能的实现 工作分析有利于员工的组织同化 通过工作分析 可以发现和改进组织在分工协作 责任分配 工作环境等方面的缺陷 以达到加强沟通的目的 通过工作分析可以使组织避免触犯劳动人事方面的有关法规 避免与个人在劳资问题上发生冲突 6 是实现人力资源调控的基本保障由于工作分析的结果之一 任职说明书对任职资格与要求作出了确切的说明 使得组织对员工的晋升 调配 解雇也有了客观的标准 也可据此对员工的个人能力 素质与绩效进行对比分析 做出晋升 调配 解雇等决策 返回 3 2工作分析的过程 工作分析是对工作进行一个全面的评价过程 可以分为 准备阶段 调查阶段 分析阶段和完成阶段 这四个阶段关系十分密切 他们相互联系 相互影响 见图3 1 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 发展趋势 反馈信息 图3 1工作分析各个阶段的关系 1 准备阶段阶段的主要任务是了解情况 确定样本 建立关系 建立工作小组 具体的工作如下 1 组成由工作分析专家 岗位在职人员 上级主管参加的工作小组 2 考虑对象的代表性 确定调查和分析对象的样本 3 利用现有文件与资料 如岗位责任制 工作日记等 对工作的主要任务 责任 流程进行分析总结 4 把各项工作分解成若干元素和环节 确定工作的基本难度 5 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚 模棱两可的问题 或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题 2 调查阶段阶段主要任务是对整个工作过程 环境 内容和人员等作一个全面的调查 具体工作如下 1 编制各种调查问卷和调查提纲 2 到工作现场 观察工作流程 记录关键事件 调查工作所需的工具与设备 考察工作的物理环境与社会环境 3 对主管人员 在职人员广泛进行问卷调查 并与主管人员 典型 员工进行面谈 收集有关工作的特征以及需要的各种信息 征求改进意见 注意面谈的方式方法 并做好记录 4 若有必要 工作分析人员可直接参与要调查的工作 或通过实验的方法分析各因素对工作的影响 3 分析阶段本阶段的主要任务是对有关工作特征和人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析 具体工作如下 1 认真审核 整理获得的各种信息 2 创造性地分析 发现有关工作和人员的关键成分 3 归纳 总结工作分析的必需材料和要素 4 完成阶段这是工作分析的最后阶段 此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制 职务描述书 与 任职说明书 具体工作如下 1 根据工作分析规范和经过分析处理的信息 草拟 职务描述书 与 任职说明书 2 将草拟的 职务描述书 与 任职说经书 与实际工作对比 3 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究 4 修正 职务描述书 与 任职说明书 5 若需要 可重复 2 至 3 的工作 例如 对特别重要的岗位 其 任职描述书 与 职务说明书 就应多次修订 6 形成最终的 职务描述书 与 任职说明书 7 将 职务描述书 与 任职说明书 应用于实际工作中 并注意收集应用的反馈信息 不断完善 职务描述书 与 职务说明书 8 对工作分析 本身进行总结评述 注意将 职务描述书 与 职务说明书 归档保存 为今后的工作分析工作提供经验与信息基础 返回 3 3 1工作分析的内容 工作分析的内容决定于工作分析的目的与用途 有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化 以便制定切合实际的奖励制度 调动员工的积极性 而有的是对新岗位的工作做出规定 还有的是为了改善工作环境 提高安全性 因此 这些组织所要进行的工作分析的内容和侧重点就不一样 另外 由于组织机构及内部的工作不同 因此每项工作的要求与组织提供的工作条件也不一样 但一般来说 工作分析都包括两个方面的内容 第一 确定工作的具体特征 第二 找出工作对任职人员的各种要求 前者称为工作描述 后者称为任职说明 1 工作描述 1 工作名称 2 工作活动和程序 3 物理环境 4 社会环境 5 聘用条件 工作名称 公司贷款助理部门 公司信贷部工作代号 科室 信贷一科在职者 工作地点 公司总部时间 1999年12月 注 本部分主要说明工作的主要任务与责任 不对该工作的内涵作详细说明 工作关系上级 公司会计主管A先生 B女士 下属 无内部联系 公司信贷部的C D E F等其它员工外部联系 主要银行客户 工作主要责任帮助公司进行商务账单管理 保持与本公司有利益关系的公司的合作关系 工作内容A 信用分析 每周 在信贷主管的指导下 分析客户公司的历史 在行业中的地位 现在的状况 会计程序 贷款需求 考察信用报告 为潜在的贷款者推荐贷款方案 考察和总结现有贷款者的绩效 准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单 B 业务 每周 帮助客户处理贷款问题与需求 出具客户有效需求的信用信息 根据公司资产负载情况分析账面利润 给各个客户贷款 指导公司贷款票据部门的基金收支 贷款签订过程 纠正内部偏差 表3 2某银行贷款助理员的工作描述 C 贷款文件 每周 起草所需的贷款文件 帮助客户完成贷款文件 在贷款工作结束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况 D 报告 信息系统 每周 准备信用报表 描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款 为信息输入信息系统做准备 检查信用报表的准确性 E 客户 内部关系 每周 熟悉客户的产品 生产能力与行业 与客户建立深层次的关系 与客户及其他银行经常保持联系 以求获得与贷款相关的信息 解答客户的问题 准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告 对影响客户及未来的重大事件编写备忘录 F 辅助主管 每月 帮助特定的主管进行信用信息支持 密切客户关系 监督账户 检查和保管信用文件 在贷款过程中协调票据在各部门中的流动 在主管不在时处理客户问题与需求 G 辅助科室 每月 总结银行在行业中的经济活动 跟踪行业与地区的发展 帮助科室经历规划科室近期和未来的经营活动 面试贷款助理的求职者 在主管不在时 代理主管行使职权 工作条件与环境75 以上的时间在室内工作 不受气候影响 工作场地温度与湿度适中 无噪音 无有害气体 无生命及其他危险 一般无外出要求 只有在信贷调查时才外出 因工作需要配备一台计算机 一部电话及其他办公用具 个人无独立的办公室 续 聘用条件每周工作35小时 每天7小时 因工作需要而加班 一天加班时数一般不超过2小时 每周不超过4小时 非节假日加班其加班工资按加班时数 平均小时工资 2计算 节假日加班其加班工资按加班时数 平均小时工资数 4计算 法定节日放假 每年有带薪休假 详见 员工手册 每月月薪4500元 该工作的试用期为3个月 试用期间 若因个人业绩达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素 公司有权在不提前通知的情况下予以解雇 个人也可直接向公司提出辞职 试用合格即可与公司签订正式录用合同 员工在被正式录用后 公司因经营不善 或因员工个人因素需解雇员工时 公司必须提前1个月向个人宣布解雇决定 且公司需向个人补贴生活费用 补贴金额为 员工在公司工作的年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 员工工作不满一年者补贴该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍 员工被正式录用后 个人向公司提出辞职 需提前1个月 重要岗位需2个月 向公司提出辞职申请 获得公司批准后 方可离开公司 此时员工可获得补贴金额为 员工在公司工作的年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 若不提前向公司提出申请 或未获得公司批准而离开公司 则公司只按员工在公司工作的年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 2的标准支付补贴费用 员工工作不满一年者无补贴 员工在公司工作期间 每年按业绩实行奖励 按 员工手册 的规定享受公司一切福利 如各种保险 旅游 住房补贴等 晋升与培训机会本职位为公司最低职位 可能晋升到贷款主管或会计主管 在公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训 续 2 任职说明书 1 一般要求 2 生理要求 3 心理要求 表3 3是某银行贷款助理的任职说明书的例子 工作名称 公司代理助理年龄 25岁 35岁性别 男女不限学历 大学本科以上工作经历 在银行工作三年以上体能要求视力良好 能听见20英尺以外的说话声 文字口头表达能力强 有充沛的体力寻访客户 能用手书写 无严重的疾病和传染病 知识与技能良好的语言沟通能力 如倾听与提问能力 具有一般会计能力 有良好的书写能力 有良好的综合分析能力 能对财务文件进行研究分析 有能力代表公司的形象 具有销售技能 具有企业管理与财务知识 具有银行信用政策和服务的知识 熟悉和银行相关的法律知识与术语 能熟练运用计算机 有独立工作能力 能适应高强度的工作 具有面试能力 对经济 政治事件有分析能力 其它特性具有驾驶执照 愿意偶尔在下班后或周末加班 能每月 周出省出差 愿意在下班后参加各种活动 平时衣着整洁 表3 3某银行贷款助理的任职说明 返回 3 3 2工作分析的基本方法 根据组织的需要和进行工作分析所需内容不同 可以采用多种不同的方式进行 一般而言 工作分析方法包括资料分析法 问卷调查法 面谈法 现场观察法等 1 资料分析法岗位责任制是我国企业 特别是大中型企业十分重视的一项制度 但是 岗位责任制只规定了工作的责任与任务 没有规定该工作的其它要求 如工作的社会条件 物理环境 聘用条件 工作流程以及任职条件等等 如果根据各企业的具体情况 对岗位责任制添加一些必要的内容 则可形成一份完整的工作描述与任职说明书 表3 4是一份较完善的岗位责任制 对工作分析有很好的参考价值 职责 在科长的领导下 按照专业管理制度和上级有关规定 负责全厂生产 经济 技术指标综合统计工作 数据归纳管理 工作标准 1 综合统计 编制报表 图表 月报于次月6日前报出 季 年报表于季后第1月7日前 次年1月10日前报出 每月15日前完成图标上墙 每月28日前提出产品 品种及主要经济指标预测 准确率达99 2 负责结算炼铁厂生产原料 燃料耗用量 每月1日与烧结厂 原料处结算烧结矿 废铁数量 做到准确无差错 3 负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料 每月20日前将16个单位主要指标登入台帐 填写图表上墙 4 负责提出统计分析 每月28日前完成 5 建立健全数据管理制度 建立厂级数据库 使全厂数据管理系统化 规范化 任职条件 必须熟悉上级有关统计规章制度 统计方法 并严格执行 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力 掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能 表3 4某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制 2 问卷调查法管理职位描述问卷 ManagementPositionDescriptionQuestionnaire MPDQ 是常用的一种工作定向问卷方法 也是对管理者的工作进行定量化测试的方法 他涉及管理者所关心问题 所承担的责任 所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征共197项问题 综合起来分为13类工作要素 1 产品 市场与财务规划 2 与其它组织及人员的协调 3 组织内部管理控制 4 组织的产品与服务责任 5 公众与顾客的关系 6 高级咨询 7 行为的自治 8 财务委托的认可 9 员工服务 10 员工监督 11 工作的复杂性与压力 12 高层财务管理责任 13 海外员工人事管理责任 人员定向问卷对人员行为模式的描述更具有普遍性 而不受工作及技术方面的限制 他的灵活性更强 可用于不同的工作 用这种方法获得的数据更适用于设计认识培训方案或作为员工绩效评估的信息反馈 职位分析问卷法 PositionAnalysisQuestionnaire PAQ 是最常用的一种 人员定向问卷法 它是一种以人为中心的工作分析方法 也是美国普渡大学 PurdueUniversity 麦考密克 ErnestJ MeCormick 等人的研究成果 PAQ是一种结构化的 定量化的工作分析法 他共有187项工作要素 7个与薪资有关的问题 这187项工作元素与7个问题共分为六个类别 如表3 5 表3 5PAQ法工作元素的分类 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量 使用程度 对工作的重要程度 工作所需的时间 发生的概率 实用性 其它 用这六个方面的工作要素与六个度量标准 就可决定一职务在沟通 决策 社会责任 熟练工作的绩效 体能活动及相关的条件这五个方面的性质 据此 工作与工作之间就可相互比较和划分工作组 而工作组则可用于人员配备及工作描述与任职说明 PAQ法无需修改就可用于不同的组织与工作 这样就使得组织之间的工作分析比较更加准确与合理 下面是一个PAQ法中信息输入的例子 表3 6 本例共选用11个工作元素 所用的度量标准是使用程度标准 对此标准采用5点制法测量其使用程度 表3 6职位分析问卷法 PAQ 的一个例子 信息输入1 工作信息的来源 根据员工在工作时将下列各项作为信息源的使用程度来评其等级 2 可视工作信息资源 1 书面资源 书 报告 办公室告示 文章 工作指示 符号等 2 量化资料 所有设计数量或金额的资源 如图 账目 规格 数字表格等 3 图片资源 图片或类似图片的 可作为信息源的资源 如草图 蓝图 图表 地图 描图 照片 X光照片 电视照片等 4 模式 相关的工具 模板 模版 模式等在使用时所观察到的均可作为信息源 但这里不包括第3项所包括内容 5 指示器 拨号 测量器 信号灯 雷达 速度表 时钟等 6 测量仪 尺 测径器 轮胎压力器 比例尺 厚度测量仪 米表 分度器等用于获得体能测试时的可视信息 但这里不包括第五项所包括内容 7 机械仪器 工具 设备 机器和其它仪器 这些仪器在使用或操作时所观察到的均可作为信息源 8 在制原料 零件 原料 加工件等 凡可加工 整修及其他处理过程者均可作为信息源 例如 正在揉的生面团 车床上正在加工的工件 正在裁剪的布 正在上鞋底的鞋等 9 非在制原料 非加工过程的零件 原料 加工件在受检验 处理 包装 配售 选品过程中均是信息源 例如 库存或销售渠道中的原料与产品 或被检验的产品等 10 自然特征 被观察的风景 场地 植物 气候等其它自然特征均可提供信息 11 人为环境 被观察或检验的建筑 堤坝 高速公路 桥梁 船坞 铁路等其他人工或刻意改造的户内外的设施均可提供信息 这里不考虑及其与设备等那些单独用于制造上者 使用程度NA不使用稍许 极不常偶尔3适度4相当频繁5大量使用 表3 7人力资源部文员工作任务详细目录问卷 部分 还有一种用于工作任务描述的方法是任务详细目录法 TaskInventoryQuestionnaire TIQ 这种方法是工作分析专家将所有可能要完成的任务清单问卷发放给在职者及其主管人员 针对每项任务进行 是否需要完成 所用的时间 三个方面的责任调查 例如 下面就是一个关于文员的工作任务调查 如表3 7所示 注 问卷填写是对每项任务只需将相关项的数字涂黑即可 MPDQ PAQ和TIQ法主要用于进行工作描述 对于任职说明 还可借助与能力问卷来完成 如体能分析问卷 PhysicalAbilitiesAnalysisQuestionnaire PAAQ PAAQ是一种对工作中所需的特定的能力要求 体能要求的分析问卷 这种分析常用以体力为主的工作 它将人的体能分为九种 每种能力从最强到最弱分为七个等级即 极度具备 明显具备 具备 略微具备 不具备 明显不具备 极度不具备 这九种能力是 1 动态力量 重复地 不间断地运用肌肉力量的能力 2 驱赶力量 运动能力的派生 是指重复使用躯体肌肉后 躯体的抗疲劳能力 3 静态力量 指用于举起 推动 拉动 携带物体的力量 4 爆发力量 在一瞬间释放出的最大力量 5 局部灵活性 躯体 手臂 腿部肌肉在运动中的伸展能力 6 动态韧性 经过剧烈的 重复的弯曲运动后 肌肉的恢复能力 表3 8工作分析问卷 7 躯体协调性 协调同时运动的躯体各个部位或主干部位能力 8 躯体平衡能力 在不稳定的姿势或有推力的情况下 躯体保持平衡的能力 9 耐力 持续操作而躯体不感到疲劳的能力 下面是一个工作分析问卷的综合例子 见表3 8 日期公司名称职位与职称所属部门所属科室主管总公司 分公司或地区办事处 员工调查问卷 1 说明工作的主要责任与任务 2 其它较不重要的责任与任务 3 工作所需要的工具与仪器大量使用频繁使用适度使用偶尔使用极少 不使用A B C D 4 工作所需的教育程度高中以下 高中 中专 本科 硕士 博士 5 此工作需要的相关工作经验不用经验 3个月以下 3个月到1年 1年到3年 3年到5年 五年以上 6 此工作之监督程度 经常性的监督 除去不重要之差异 其余一并交由主管处理 每月几次即可 包括呈报 接受意见及指派工作 按照一定的方式与程序进行 例外事项尤应注意 偶尔 由于多数工作接重复且相互牵连 因此只以制定规划与标准指引进行管理即可 对于不寻常的问题亦要注意 并时而提供建议与采取行动 有限监督 工作一经指派后全权负责 虽有若干工作方法可供采用 不过不妨有自己的一套 确定目标即可 评估工作 可用任何方式 主要着重在整体成效 经常发展一些可获得预期成果的方法 少量或没有直接监督 工作方法之选择 发展与协调只要在一般政策之范围内皆可任意行之 7 你所作过任何独立的决策的范畴与性质如何 你认可的事项在生效前是否经常要复核 如果要 由谁复核 你拒绝的事项在生效前是否经常要复核 如果要 由谁复核 续 8 该工作的任职这在下列事项上具有的权力完全可以决策与他人协商决定建议只允许被告知不允许被告知指导派工核工规划别人的工作制定工作标准协调业务解决员工问题面试甑选员工调动与配置晋升奖惩解雇提薪 9 关于本公司的业务 与他人如何联系持续不断频繁偶尔为之从不方法 电话 信函 访问 其它部门的员工公司政策制定当局社会公众客户同行业工会政府机关其它请列举联系的例子 并说明目的 续 10 本工作所需的技能不具备则无法工作非常需要需要最好具备 若无也无妨根本不需要观察能力集中能力记忆能力理解能力学习能力解决问题能力创造能力数学计算能力语言表达能力决策能力交际能力合作能力领导能力 续 11 本工作所需的个人品格不具备则无法工作非常需要需要最好具备 若无也无妨根本不需要智商水平情商水平性格气质爱好工作态度事业心自信心坚定性个人期望宗教信仰个人仪表 12 本工作的输入与输出完成本工作必须具备以下输入 A B C D 本工作完成后产生如下结果 A B C D 续 续 13 工作可能产生的差错工作可能产生的差错是 这些差错可通过以下方式被发现或检查到 这些差错可通过以下方式被纠正 这些差错若不被发现 则会产生如下后果 14 本工作所必需的体能动作剧烈运动不间断运动间断性运动偶尔运动无需运动身体手指手臂腿部眼睛 15 本工作的物理环境与社会环境不具备则无法工作非常需要需要最好具备 若无也无妨根本不需要物理环境无尘无噪音湿度适宜气候适宜无危险无事故可能性有足够的空间工作地点外地出差社会环境此工作的下属人员 此工作的工作群体 此工作的上级主管部门与人员 为使得此工作更加有趣 应为员工增添如下社会活动 续 续 16 本工作的聘用条件工作时间 小时 每周工作天 法定节假日 休息 不休息 根据需要情况决定与否根据公司规定 可享受 不享受带薪公休假期工资 实行 不实行年薪制 工资 每月 每周发放 工资为元公司提供的其它福利 17 本工作在公司中所属的地位 办事员级 主办级 主管级 部门经理级 总经理助理级 助理总经理级 副总经理级 总经理级 总经理以上 18 本工作的任职者的晋升与培训机会可得到的晋升机遇 可得到的培训机会 问卷调查法比较规范化 数据化 但设计比较费工 且由于它属于一种 背靠背 的方法 不易了解对方的工作态度与动机等较深层次的内容 3 面谈法面谈法是工作分析中大量运用的一种方法 尽管它不如问卷调查法那样具有完善的结构 但是这种方法由于能面对面的交流信息 可对调查对象的工作态度与动机等深层次的内容有比较详细的了解 因此 它有问卷调查法无可替代的作用 工作分析专家和任职者面对面的谈话 主要围绕以下内容 工作目标 组织为什么要设立这一工作 根据什么确定对此工作的报酬 工作内容 任职者在组织中有多大的作用 其行动对组织产生的后果有多大 工作的性质与范围 这是面谈的核心 要了解该工作在组织中的关系 其上下属职能关系 所需的一般技术 管理 人际关系知识及要解决的问题的性质以及自主权 所负的责任 涉及组织 战略决策 执行等方面 面谈法是一种很重要的调查方法 它主要用于对工作评估和报偿系统 通过它可以提高员工管理 招聘 绩效评估的水平 使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况 继而给予合理的报偿 从面谈中可以得到在职者以下四方面的信息 工作的目标 即组织为什么设置这个 岗位 并根据什么予以报偿 工作的范围 即工作在多大的范围内进行 员工行为的最终结果是什么 且如何度量 工作的性质 工作的责任目标 面谈法有很多长处 其主要缺点是耗时及多 成本较高 4 现场观察法现场观察法是指在工作现场运用感觉器官或其它工具 观察员工的工作过程 行为 内容 特点 性质 工具 环境等 并用文字或图表形式记录下来 然后进行分析与归纳总结 1 现场观察法的使用原则 2 现场观察法的观察提纲 在运用现场观察法时 一定要有一份详细的观察提纲 这样才能及时准确 下面是一个观察提纲的例子 表3 9 表3 9工作分析观察提纲 部分 被观察者姓名 日期 观察者姓名 观察时间 工作类型 工作部分 观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息时间从到 5 第二次休息时间从到 6 上午完成产品多少件 7 平均多长时间完成一件产品 8 与同事交谈几次 9 每次交谈约多长时间 10 室内温度度 11 上午抽了几支香烟 12 上午喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少次原材料 16 工作地噪音分贝是多少 5 关键事件记录法关键事件是指造成工作成功或失败的行为特征或事件 关键事件记录法要求管理人员 员工或熟悉其工作的员工 记录工作行为中的关键事件 关键事件记录包括以下几个方面 1 导致事件发生的原因和背景 2 员工特别有效或多余的行为 3 关键行为的后果 4 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后 再对他们进行分类 总结出该工作的关键特征和行为要求 关键事件记录既能获得有关工作的静态信息 也能获得工作的动态信息 6 实验法实验法是指主试控制一些变量 引起其它变量的变化来收集工作信息的一种方法 实验法可以分为两种 实验室实验法和现场实验法 二者的主要区别在于实验的场地 企业中常用的是现场实验法 1 实验法的运用原则 2 实验法的具体操作 7 功能性工作分析法这是一种以工作为中心的分析方法 是美国培训与职业服务中心 U S TrainingandEmploymentService 的研究成果 主要是通过对人 事 信息三者之间关系的确定来进行工作描述与任职说明 它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心 列举员工要从事的工作活动 确定工作活动程度或结果的测量方法 归纳出以上信息 从而得到一份完整的工作分析文件 按照这套方法 工作分析应包括工作特点与员工特点分析 工作特点包括员工的职责 工作的种类及材料 产品 知识范畴三大类 员工的职能是指员工在工作过程中 与人 事 信息打交道的过程 任何工作 都离不开人 事 信息这三个基本要素 而每一要素所包含的各种基本活动又可按复杂程度分为不同的等级 见表3 10 分析者在对信息进行分类时 可以按以上标准给每项职能打分 并以此为依据 对职务加以详细的描述 表3 10员工的基本职能 员工的特点包括正确的完成工作所必备的培训 能力 个性 身体状况等方面的特点 其中培训包括所受到的常规教育及职业培训 能力包括员工的智力 动作协调性及手的灵活性等 个性中的适应性 果断性 压力承受能力等是某些职务所要求的 身体状况包括视力 身高 体重 握力 血压等 按照上述内容与步骤 工作分析者可以有针对性的收集信息并对其加以比较 分类及组织 最后形成一篇详细的工作描述与任职说明 8 秩序分析法除现场观察法外 前面介绍的方法均是以描述工作 完成此责任所必需的条件 职权的大小 所需知识的多少为重点的 对如何有效的完成工作的描述也是同等重要的 这也是秩序分析法的作用所在 它一般用于非常管理工作的描述 秩序分析 即动作研究源于工业工程 秩序分析的方法之一就是时间研究 其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间 将所有任务的完成时间相加 得到工作完成所需的全部时间 这个时间可作为确定工资和奖金 新老产品成本的依据 可作为生产线和工作小组均衡生产的依据 但由于标准工作时间的确定 受到员工个人及工作自身特性等多方面的影响 很难做到准确无误 因此 往往需要测量员工的 真实的努力程度 与 需要的努力程度 工作样板是工作标准时间确定的有效方法 该方法首先将工作中的活动归类 工作分析专家再借助于各种仪器设备 观察所有在职者的完成各类活动的时间 并对他们进行平均化 所得的完成各类活动的平均时间即可作为标准工作时间 9 日记法指由任职人员自己记录下每天活动的内容 这种方法若是运用得好 可以获取更为大量准确的信息 但是从日记法中得到的信息比较零乱 难以组织 且任职人员在记日记时 有夸大自己工作重要性的倾向 同时 这种方法会加重员工的负担 因此 在实际的企业管理中 日记法很少得到运用 上述工作分析方法 并不是孤立存在的 可以结合起来使用 以取得丰富的信息 并提高其信度与效度 返回 工作设计是指为了有效的达到组织目标 而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容 工作职能和工作关系的设计 工作设计与工作分析是两个既有联系又有区别的概念 工作分析是对现有职务的客观描述 而工作设计则是对工作规范的认定 修改或重新调整 它需要利用工作分析所得到的信息 工作设计包含的主要内容有以下五个方面 如图3 2所示 1 工作内容2 工作职能3 工作关系4 工作绩效5 工作结果的反馈 3 4 1工作设计的定义 1 工作内容2 工作职能3 工作关系 1 工作的多样性 1 责任 1 与他人交往关系 2 工作的自主性 2 权限 2 建立友谊的机会 3 工作的复杂性 3 信息沟通 3 工作班组集体工 4 工作的难度 4 工作方法作的要求 5 工作的完整性 5 协作要求 4 工作绩效 1 工作的数量 2 工作的质量 3 工作的效率5 工作者的反应 1 满意与否 2 缺勤率 3 离职率 反馈 反馈 图3 2工作设计的主要内容 工作设计包括的诸方面 工作结果 返回 3 4 2工作设计的发展与演变 工作设计经历了由工作专业化到管理当局为解决员工对过分专业化的反抗所采取的一些临时措施 再到现代的工作设计方法这样三个历史发展的阶段 第一阶段是工作专业化时期 重点在提高工作专业化程度方面 在这之前 大部分国家的工业基本上都集中在独立经营的工场主 工匠或企业主手中 这些行业的工作操作只有少数人 甚至只有一个人 负责某种产品或服务的设计 制造和销售 工作职务和所应担负的责任划分得不十分明确 一般没有规律性 随着工业化的不断发展 尽管当时组织的主体还是小企业 但开始向劳动分工和工作的专业化方向发展 并且采用科学管理方法 这时期工作的特点是把小企业合并成为大公司 同时 为了进一步提高劳动效率和降低生产成本 不断强化劳动分工 流水作业生产线和高度的专业化工作 第二阶段是为解决职工对工作的不满而采取的一些临时措施时期 由于科学管理所形成的高度专业化的工作方式 使每一个工人所担负的工作十分简单和单调 使得工人对感到枯燥无味 从而产生厌烦和不满情绪 出现了消极对抗行为 如缺勤或离职等现象 当时管理当局为了解决这个问题 采取了 工作轮换 和 工作扩大化 的方法 这种方法只强调各种不同的工作岗位之间的轮换 或让每个工人扩大所干工作的范围 这种办法只能暂时解决和缓和工人的不满情绪 所以亦将其叫做权宜之计 第三阶段主要是采用现代的工作设计方法的时期 这些方法基本上通过降低工作专业化程度 变革工作的内容 职能 关系和反馈等 来使工人对所做的工作感到满意 这种方法主要有两种 一是工作丰富化 也就是赫茨伯格所说的工作的激励因素 这种办法是把工作设计得更具有挑战性 成就感 责任感和自主性 另一种是工作特征的再设计 这种方法不但注意有关工作内容 工作职能 工作关系等主要特征的改变 而且还要考虑每个工作者本人的差异性会对工作设计方法作出不同的反应 因此 根据每个员工的特点 采用有针对性的工作特征设计方法是十分重要的 返回 3 4 3工作设计的理论与方法 1 专业化的工作设计 科学管理方法 工作专业化和科学管理的方法是由泰罗和它的同事首先提出并发展而来的 此后一直是各类组织进行工作设计的基本方法 它是通过对动作和时间的研究 把工作分解为许多很小的单一化 标准化和专业的操作内容和操作程序 并对员工进行培训和激励 使工作保持高效率 这种工作设计方法的优点是 1 把专业化与单一化最紧密地结合在一起 从而可以最大限度的提高工人的操作效率 2 由于把工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 因此对工人的技术要求低 可以节省大量的培训费用 3 由于专业化对工人技术要求低 可以使用较为廉价的劳动力 大大降低了生产成本 4 由于机械化程度高 有标准化的工序及操作规程和方法 提高了管理当局对工人生产的产品数量和质量的控制程度 保证了生产均衡 正常的进行 图3 3工作轮换 其缺点在于 单纯考虑工作任务的完成 而忽视工人对工作内容的反应 日复一日地重复操作使员工产生的厌烦情绪 并引发缺勤和离职 这将抵消高度专业化所带来的高效率 2 工作轮换和扩大化为改变专业化的工作设计造成的员工厌烦情绪不断增长 工作效率不断下降的情况 管理者采取工作轮换和工作扩大化的措施 1 工作轮换 时间1 工人甲 工人乙 工人丙 原材料 工作1 工作2 工作3 产品 时间2 工人丙 工人甲 工人乙 原材料 工作1 工作2 工作3 产品 轮换 轮换 轮换 图3 4工作扩大化 2 工作扩大化 工作扩大化是管理当局进行工作再设计