幕僚管理制度

王永庆 幕僚管理制度王永庆 幕僚管理制度 王永庆 1916 年 1 月出生于台北市 原籍福建省安溪 15 岁辍学到茶园当杂工 后来又到一家米店做学徒 第二年 他用 父亲借来的 200 元钱做本金开了一家小米店 由于王永庆的服务 比竞争对手周到 所以生意日渐红火 并掘到第一桶金 1954 年 王永庆筹资创办台塑公司 1957 年建成投产 靠 坚持两权彻底 分离 的管理制度 他的台塑集团发展成为台湾企业中的巨无霸 共有 30 多家子公司和事业部 经营领域横跨塑胶 化纤 货运 机械 医疗 教育等行业 在美国 印尼及香港等地设有 6 家海 外分公司 是台湾惟一进入 世界企业 50 强 的企业 台塑集 团 2005 年总营业收入达新台币 1 4 万亿元 税前盈余约 2400 亿 元 平均获利率约 17 预计台塑集团 2007 年营业额将超出 2 万亿元新台币 管理像台塑集团这样庞大的企业 对任何人来说 都是一个 巨大的挑战 凌晨两点半的台北夜深人静 敦化北路的台塑大楼 13 层 一盏灯缓缓亮起 九十岁的老人王永庆起床办公 作为董 事长的王永庆 53 年如一日 在这个时候开始新一天的工作 固 然 超常的勤奋是他成功的一大秘诀 但管理一个数万人的组织 光靠勤奋是远远不够的 按照厄威克的 控制幅度理论 一个 管理者能直接管理的人数是相当有限的 引入技术结构 用王永 庆的话说就是幕僚团队 是台塑能够重新健康运转以致不断壮大 的关键所在 1970 年 由于台塑组织规模逐渐庞大 加上产品种类日益复 杂 管理陷入了困境 造成企业连年亏损 王永庆发现 企业从 原料到成品 分别成立十几个工厂 每个工厂负责一道工序 厂 与厂之间衔接紧密 这种生产方式非常符合大生产的要求 但是 由于各厂都没有独立核算成本 对于上一道工序的产品 不论成 本高低 质量好坏 统统照单全收 成本便层层累积转移 造成 了公司大亏损 但是 没有人对此事负责 没有人知道应该负什 么责任 也没有可以追究谁负什么责任的依据 王永庆认为 根 源在于组织结构不完善 为此他建立了 责任中心 制度 即发挥会计功能 为各单 位核算成本 三个月间 中心为各厂理清了盈亏情况 在报表中 盈利的厂用黑字 亏损的厂用红字 结果自然是红多黑少 各单 位负责人纷纷因此主动去了解会计资料的来龙去脉 开始高度重 视本厂的成本 红字单位千方百计降低成本 力求将红字改成黑 字 黑字单位则害怕落后 几个月后 整体业绩扭亏为盈 事件过后 王永庆意识到传统的纯金字塔形管理结构存在巨 大的弊端 必须引入一个新的单位来协调整个组织的工作 在西 方企业界 将这种金字塔结构外的单位称为技术结构 技术结构 由分析者组成 通过影响他人工作的方式为组织服务 明茨伯格 语 这些分析者独立于具体业务的运作流程 他们可能要设计 规划和改进工作流 或者培训参与工作流的人员 但本身并不参 与工作流 技术结构的作用就在于运用分析技能来提高组织的工 作效率 王永庆的灵感来自于中国传统组织中的幕僚制 与西方 来自于实践的经典管理理论 可谓不谋而合 1973 年 1 月 王永庆正式开始设立幕僚系统 并使之与行政 系统分开 目的在于长期性地推动管理的改善 台塑的幕僚系统 是由各关联企业成立总管理处 各公司成立总经理室 各事业部 门成立经理室 各工厂成立厂务室 各室参谋人员连成一个系统 在工作机能上 下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督 台塑集 团为了建立最适宜的管理制度 曾数次对总管理处组织进行修正 与调整 幕僚系统减轻了基层管理者的管理任务 使他们全身心 地投入到业务中 同时减少了高层管理者的管理