市值管理十大经典案例.doc

中海油竞购优尼科 优尼科是美国第九大石油公司，有100多年的历史。其在墨西哥湾、东南亚等地区都有石油和天然气开采资产和项目。近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主要产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。 2005年年初，优尼科挂牌出售。雪佛龙、意大利埃尼公司等均表示了收购兴趣。3月，中海油递交初步收购方案，每股报价在59-62美元。优尼科当时的市值还不到百亿美元，但很快，国际原油价格飙升，优尼科股价迅速上涨，中海油内部对这一收购看法出现分歧。4月，美国第二大石油公司雪佛龙宣布以160亿美元加股票的形式收购优尼科。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了雪佛龙的收购计划6月22日，中海油正式向优尼科正式提出收购要约，要约价为185亿美元，每股67美元。7月19日，雪佛龙提高报价。优尼科董事会决定接受雪佛龙的报价。中海油认为185亿美元的全现金报价比雪佛龙高出近10亿美元，仍然具有竞争力，为了维护股东利益，无意提高原报价。8月2日，中海油宣布正式放弃对优尼科的收购。8月10日，优尼科和雪佛龙合并协议获批准。 尽管中海油竞购优尼科失败了，但中海油却给股东带来了丰厚的回报。中海油在纽交所的股价，在2005年6月份是50多美元，到8月份正式退出时，已经达到70多美元。在整个竞购过程中，中海油的表现可圈可点，处处彰显公司对投资者利益的尊重，对国际规则的把握，以及在中国企业中少有的透明和开放性；即使受挫，中海油仍是最受外国投资者看重的中国企业之一。中海油竞购优尼科，展示了自己，提高了自己的知名度，无心插柳，带来了自身市值的提高。 中信证券市值管理案例分析-三年成就世界第八大券商仅三年多的时间，中信证券的总市值增长近十倍，速度之快令同业望尘莫及。截至9月26日，中信证券市值达到407亿美元，已经超过美国老牌投行雷曼兄弟，一跃成为全球市值排名第八的券商中国资本市场进入全流通时代后，市值成为上市公司实力的综合体现，中国上市公司的市值管理意识逐渐增强，市值管理动作明显增多，市值管理成功案例不断涌现。越来越多的上市公司巧妙运用市值管理的各种策略，提高了公司的价值创造能力，业绩增长强劲;改善了公司价值在市场的表现，市值增幅可观;增强了价值创造和市场表现之间的关联度，市值反映公司价值合理、充分;保护了投资者利益，股东回报喜人。这些上市公司通过对市值管理策略的运用进入了业绩提升市值增长投资者权益增加的良性循环，也带动中国资本市场进入和谐发展的新阶段。反周期策略成就“世界第八”在上市公司市值管理的成功案例中，中信证券可谓典范,不仅市值管理意识的觉醒更加超前，而且对市值管理策略的运用更加巧妙和娴熟，尤其是对反周期策略的运用，为其行业龙头地位的确立和巩固立下了汗马功劳。市值管理已经成为中信证券的综合战略工程，在持续的市值管理的过程中，中信证券的规模不断壮大，综合实力不断提升，可持续发展能力不断增强，市值不断增长。截至今年9月26日，中信证券市值已经超过美国老牌投行雷曼兄弟，成为全球市值排名第八的券商。中信证券对反周期理论的运用体现在“低吸”和“高抛”，即在市场低迷的时候吸纳股权，在市场繁荣的时候扩张股权。2001年以后，中国股市步入长达五年多的漫漫熊途。上证综指从2001年6月14日的最高点2245点一路跌至2005年6月6日的最低点998点。股指不断下滑，证券行业惨淡经营，正是在这个时期，中信证券的反周期收购不断高涨。 2003年10月，中信证券以1亿元收购万通证券30.78%的股权。之后，中信证券几次增持，至2004年底，中信证券已持有万通证券73.64%的股权。2004年9月，中信证券展开要约收购广发证券的计划。一个月后，这场股权争夺战以中信证券失利告终。但是，中信证券步步为营的收购行动并没有终止。 2005年8月，中信证券联手建银投资重组华夏证券，成立了中信建投证券公司，中信证券出资16.2亿元持有新公司60%的股权。2005年9月，中信证券启动收购金通证券的计划。一年之后，中信证券的全资子公司中信金通证券正式成立。借助一系列的收购行动，中信证券一举确立了其行业龙头地位，营业部数量从当初的45家增加到165家，总资产从2003年底的118.1亿元增加到2006年底的636.3亿元。而在此期间，中国上市公司的市值管理意识仍未觉醒，市值管理处在无意识、被动和片面的状态。但中信证券对市值管理的重视和对市值管理策略的运用显然更具前瞻性和超前性。2006年，股权分置改革顺利完成，股市由熊转牛。随着市场环境发生变化，中信证券的市值管理策略也发生了转变。上证综指从2006年8月初1500点附近一路上扬，至今年5月底，上证综指达到历史最高点4335.96点。这段时期，中信证券开始连续融资。2006年，中信证券定向增发5亿股。2007年8月，中信证券二次增发3.34亿股，募集资金总量约为250亿元，增发价格为每股74.91元。据统计，中信证券此次的增发价格刷新了上市公司再融资的最高发行价，融资额也创下了公开增发融资额的新纪录。两次再融资，中信证券用较少的股份获得了更多的资本。同时，中信证券计划最快于今年年底赴香港上市，集资规模将达234亿港元。如果这个目标得以实现，中信证券将成为首个在海外发行上市的券商，也是在境内外同时上市的券商。正是通过对反周期理论的反复运用，采取“低买”和“高卖”的策略，中信证券的规模不断扩大，资本实力大大增强，内在价值创造能力和价值实现能力大幅度提高。中信证券的总市值已从2003年底的194亿元提升至2006年底的816亿元。今年上半年，中信证券进入千亿市值上市公司的行列，仅三年多的时间，中信证券的总市值增长近十倍，速度之快令同业望尘莫及。仅2007年初至今，中信证券股价强劲增长近3倍，市值膨胀了294亿美元。按彭博社的统计，截至9月26日，中信证券市值达到407亿美元(美元对人民币汇价按7.5计算)，已经超过美国老牌投行雷曼兄弟，一跃成为全球市值排名第八的券商。中信证券市值比美国投资银行雷曼兄弟高出88.4亿美元，超过贝尔斯登244亿美元。中信奇迹的启示中信证券的市值管理在中国A股上市公司中具有示范效应，为上市公司的市值管理积累了宝贵的经验，值得其他上市公司借鉴。首先，中信证券市值管理案例证明了上市公司市值管理的必要性和可行性。有学者认为，市值等于股本乘股价，市值管理在一定程度上就是管理股价，但是股价是市场各种因素综合作用的结果，因此，市值可以不管、没必要管、也没有办法管。但是，中信证券的案例说明上市公司有必要进行市值管理，管与不管大不一样。第二，上市公司有没有真正意识到市值管理的重要性，体现在上市公司的市值管理是“真管”还是“假管”。中信证券的市值管理不是喊口号，而是脚踏实地地执行。“真管”是上市公司根据市场环境、公司现状和发展战略，确立市值最大化的经营目标，在这一目标的指引下，从上市公司市值管理的各个层面，包括经营班子、公司治理、资本运作、投资者关系管理等方面统一认识，进行组织建设和资源配置。”真管”还体现在上市公司长期持续地进行市值管理。“假管”则是形式上的市值管理，或者只是喊口号，根本没有实际行动，或者只是一时兴起，短时间的管理，或者形式上有市值管理的制度，但是没有执行。第三，市值管理需要上市公司积极、主动的管理。市值管理不等于危机公关，不等于灭火，有事才管，没事就不管。最近，某上市公司欲增发股票，但是市场近期出现了调整，其公司股价也跌破了之前预期的增发价，使其增发行动不能顺利进行。这时，公司管理层才想到向专业人士咨询如何解决这个问题。这就是被动管的典型。如果这家公司具有主动的市值管理意识，并从制度上进行保障，就能对增发价的预期有更为准确的判断。“主动管”可以防止危机事件的发生，而“被动管”则是临时抱佛脚，属于亡羊补牢，即使能补救，也不会有好的效果。这与消防异曲同工。如果事先具备充分的消防意识，从制度、人员、装置等方面建立了消防体系，就可以更好地预防火灾的发生。即使有火灾发生，也可以在最短的时间内用更低的成本将损害控制在最小的范围。最后，市值管理要重科学、轻感觉。市值的背后是上市公司的经营能力、管理团队、治理结构、投资者关系等影响公司价值的多个因素和环节。因此，市值管理是一项综合战略工程。市值管理的科学性还体现在，从技术层面，市值管理讲究策略、时机、对象、方式和机制。因此，如果不讲究策略、不突出对象、不选择时机、规章制度不规范，就属于伪科学的市值管理，市值管理的效果肯定不好，市值管理的目标肯定达不到。中信证券对市值管理策略的运用，是其判断能力、决策能力和执行能力共同作用的结果。首先，市值管理需要上市公司具有对行业发展周期准确的判断能力。其次，果断的决策能力也是市值管理目标得已实现的必要条件。在准确判断的前提下，上市公司决策层要敢于拍板。如果没有果断的决策。最后，决策要能迅速、有效地落实到行动上。否则，决策就是空中楼阁。市值管理:既要科学，也要艺术市值管理不仅包括投资者关系管理，更不能局限在信息披露的层面。它是涵盖公司经营战略、团队建设、治理结构的改善、规章制度的健全等多个层面的。中信证券市值管理的案例说明，市值管理不仅需要科学，也需要艺术。但是如果违反了事物发展内在规律和市场规则，就算不上真正的艺术。只有在正确和有效运用基础上的市值管理，才能称其为艺术。因此，科学的市值管理应基于公司内在价值的提升达到市场表现最大化的目的，不能滥施财技，盲目追求市值最大化，做出操纵股价、内幕交易等违法违规行为。一个市值管理水平高的上市公司，不仅会努力提升公司内在价值，同时其内在价值也能被市场充分地反映。即使在弱有效市场，公司的内在价值和市场表现出现背离，上市公司也会选择正确的策略增强二者之间的关联度。对于投资者来说，这些上市公司就是品质的保证，可以使投资者获得长期稳定的收益，也就是通俗意义上的“白马”。那些在市值管理方面欠缺艺术，甚至没有市值管理意识的上市公司，可能具有较好的价值创造能力，但是不注重其价值实现，对于内在价值被市场严重低估计的状况采取漠视的态度。作为一家公众公司，这是对股东不负责任的表现。因此，这部分上市公司应增强市值管理意识，提高市值管理能力。对于投资者来说，这些上市公司可谓“黑马”，具有相对较大的投资价值。另一方面，一些上市公司运用财技进行市值管理的能力较强，但市场表现远远超出其内在价值，不利于公司的长期、稳定和健康发展。因此，这部分上市公司应提高价值创造能力，同时谨慎运用市值管理技巧。对于投资者来说，这部分上市公司的投资价值相对较小，可能存在较大的风险。只有上市公司的市值管理具有科学性、艺术性和可持续性，才能迅速提升中国上市公司的价值创造能力和价值实现能力，为投资者创造更多的财富。为此，中国资本市场才能步入和谐发展的轨道，建立起新的股东利益至上的股权文化。 三一重工市值管理探秘：依托价值提升市值内容摘要: “中国资本市场的春天从三一重工股权分置改革开始。三一重工热心公益事业，提高了品牌的美誉度，为市值管理大厦的成功构建起到了添砖加瓦的作用。”正是价值创造和价值经营双轮驱动的市值管理，使得三一重工实现了实体经济与虚拟经济的良性互动，破解了实体经济与虚拟经济错位的难题。“中国资本市场的春天从三一重工股权分置改革开始。”这是上海资深股民徐勤芳5年前在三一重工股权分置改革股东大会上的预言。这位当年抛掉手头的4只股票买入1万股三一重工股票的老人，对三一仍然情有独钟。他透露，投资三一获利丰厚。这是一个缩影。在当下全流通的时代，上市公司大小股东利益趋于一致，共同追求股东价值最大化。中国证券市场已历时20年，但上市公司市值管理起步较晚，萌生于股权分置改革。“股改第一股”三一重工由此成为了中国第一家践行市值管理的A股上市公司。著名经济学家吴晓求认为，上市公司的市值是衡量其实力大小的综合性指标，它不仅体现了企业现在经营能力的好坏，而且反映了企业未来盈利的预期，还反映了企业与股东、企业与社会之间的互动关系。市值的魅力三一重工董事、高级副总裁赵想章先生日前在接受本报记者采访时谈到：“我们很早就从思想上认识了市值管理的重要性，上至董事长下至普通员工，都关心公司的股价。在公司高层参加的每周经营环境讨论会上，三一股票在二级市场的表现，也是大家关注的一个重要内容。”他说，亲历公司的发展，公司有不少普通员工买了公司股票。伴随着企业的成长，员工在享受薪资的增长外，还从资本市场获取了三一股票升值所带来的收益，这也反过来促进了员工工作的积极性。赵想章回忆道:2000年，我刚来三一重工的那一年，公司的销售收入只有3.9亿，而今年有望接近300亿。如果公司没有上市，没有市值管理，不可能实现如此跨越式发展。上市后，三一重工的销售收入和利润平均以50%以上的年增长率向前推进，而与之相对应的是，三一重工的市值也从2003年7月3日上市初始的37亿元跃升为2009年年末的540余亿元，成为中国工程机械行业市值最大的上市公司，在民营上市公司中其市值也名列前茅。三一集团副总裁何真临对此评价说，这就是市值的魅力所在，它给后起之秀的崛起搭建了一个快速超越的平台，它通过投资者用真金实银搭砌的可随时变现的财富彰显了企业的实力。价值创造是基础价值经营是关键上市7年来，三一重工从单纯的混凝土机械领军企业转变为全面综合的工程机械生产商，其混凝土机械、履带起重机械、桩工机械等成为国内领先品牌这是三一重工被投资者长期看好的主要原因。步入发展高轨的三一重工通过资本创新手段，相继启动和完成了一系列大股东三一集团优质资产向三一重工的注入。今年2月，三一重工获注三一重机的挖掘机资产。今年4月，公司启动对三一汽车制造有限公司、湖南汽车制造有限公司全部资产及业务的收购。这既履行了大股东的承诺避免同业竞争，也使上市公司资产规模快速扩张、产业高度急速提升。随着企业经营能力的提升，三一重工将目光放眼全球，有效的利用国际资源实现缓解国内产能压力和提升海外市场占有率的双重战略目标。目前，印度工业园、德国工业园、巴西工业园均在紧锣密鼓的建设当中。主业是上市公司的立足之本，价值创造是市值管理的基础和精髓,归根到底还是要依托、提升公司价值来提高公司市值，否则就会陷入操纵股价的泥潭。在中国这样的新兴加转轨的市场，产品市场反射到资本市场的映像有时会失真，因此市值管理的另一个重要层面就是价值经营。价值经营能有效的还原产品市场的真实画面，消除资本市场相对于产品市场的滞后性。价值经营是市值管理的关键。三一重工在价值经营上主要体现在对宏观政策的准确理解、长袖善舞的资本运作、对品牌形象的苦心经营、对社会舆论的正确引导、信息披露的及时公正准确、跟投资者的良好沟通等方面。当公司股价低估时，通过增持、锁定等多种形式提振市场信心，而当股价高得离谱时，给投资者善意的警示。三一重工已与股东形成了和谐的互动关系。许多散户投资三一获得了真金白银的回报，非常关注三一的产品和市场。而机构投资者成为公司再融资的支持者。每逢公司召开股东大会，投资者济济一堂建言献策。产品市场的扩大吸引资本市场的关注，资本市场的运转又为产品市场输送资金，实现了良性循环。每当历史的重要关头都可以见到三一的身影2008年6月，由于投资者对大小非套现的担忧，股市低迷。6月18日，三一重工的大股东三一集团承诺将5.18亿已解禁流通的股份锁定2年，而其余股份股价两年内不翻倍不减持。三一大股东自愿锁定的承诺便是市值管理的一个成功案例，在低潮期提振了整个市场的信心，一举扭转了股市“十连阴”的困境。三一重工在市值管理上另一个案例是广为称道的“梁稳根1元年薪”之事。2009年初，在金融海啸席卷之际，董事长梁稳根以身作则，主动做出2009年只领1元年薪的承诺，公司全体董事也主动提出减免90%年薪的要求，其他高管也随之响应要求减免50%年薪，而减下来的薪酬全部转为利润回报给投资者。这表明三一重工将与投资者关系的处理放在市值管理的核心位置。三一重工热心公益事业，提高了品牌的美誉度，为市值管理大厦的成功构建起到了添砖加瓦的作用。今年4月30日，三一重工出资1500万元发起设立国内首个“中国三一灾后孤儿救助基金会”，探索企业灾后长效救助机制。在2008年湖南冰灾、四川汶川地震，以及2009年重庆五龙矿难等国家特大灾难发生后，三一重工救灾服务队和三一的救援机械都在第一时间赶赴灾区。湖北省一位副省长在访问三一重工时感叹：“每当历史的重要关头，都可以见到三一的身影。”正是价值创造和价值经营双轮驱动的市值管理，使得三一重工实现了实体经济与虚拟经济的良性互动，破解了实体经济与虚拟经济错位的难题。案例：市值管理的践行者 上市公司市值管理具体该怎样执行？S公司创造的市值管理模式或可成为中国资本市场的一个样板市值管理已成为中国资本市场的热点，而且其理念呈现深度扩散之势。但在实际操作中，相关各方或不明所以，无从下手；或视若畏途，首鼠两端；或轻率冒进，忙中出错。皆不得要领。现将S公司市值管理案例作简要分析，以资各方借鉴。主业庞杂 前途迷茫S公司为股票市场上农业板块的上市公司。其上市渊源是，地方政府为解决当地农产品的销售和深加工问题，主导几家地方企业合并重组，形成了S公司。历经几年的发展，原先以农业为主的业务组合后继乏力，公司业绩日渐下滑，股价更是长期低迷，且呈下降趋势。2003年，中国某传媒公司收购并控股S公司，注入电子通信业务，同时抓住商机进军区域房地产项目。至此，S公司所辖业务增加至七大块：白酒、啤酒、通信、农药、农业、房地产、其他杂业。S公司重组后，电子通信业务蓬勃发展，2005年销售收入突破百亿大关，位列国内行业前三甲，公司整体业绩也有所改善。尽管公司业绩有了长足进步，公司管理层的困惑却似乎更多了：新业务的增长趋势走好是惊鸿一现，还是公司的战略机会？成熟业务虽增长乏力，但是否只是暂时现象？公司将来到底应该选择什么样的发展模式及业务结构？应该退出、进入、强化哪些产业？S公司面对的市场现状是：业绩的增长没有丝毫改变股价的低迷，股价长期在3元左右波动，接近公司净资产。股价偏低给S公司的增发融资造成了很大困难，限制了公司的快速发展和规模扩张。致使S公司市值低估的原因到底在哪里？公司该如何充分利用股市融资平台？在未来的产业竞争中，公司应选择怎样的成长路径？如何打造自己的竞争优势？如何实现产业经营与资本经营的有效融合？S公司管理层充满了困惑。问题重重 根深蒂固S公司决定聘请专业咨询机构帮助解决这些棘手问题。咨询师对S公司进行了系统调研和分析。S公司存在以下问题业务状况：电子通信业务高速发展，但发展模式陈旧，面临行业竞争压力；白酒和啤酒业务微利，竞争激烈，大军压境，不知如何是好；农药业务亏损，无发展前途；农业没有可接受的盈利水平，看上去很好，但前途渺茫；其他杂业可有可无。财务状况：公司存量资金丰裕，负债率低，银行信誉好，债务融资能力强。资本市场表现：大部分投资者把S公司定位于农业板块，公司电子通信业务的迅猛发展并没有得到投资者的认同，没能促进市值增长却反而带来负面效应。股价长期维持在34元，接近公司净资产，股市增发融资受阻。造成S公司目前窘境根本原因在于公司战略定位不清晰，业务结构冗杂，公司价值创造的主体不够明确，投资者难以对公司的内在价值作出准确判断。公司管理层资本经营思维有欠缺，对公司内在价值和市值的重要性缺乏深刻认识，对产业经营和资本经营的良性互动缺乏系统思考。公司没有专门的市值管理部门，与资本市场对接的任务大都由董秘承担。由于缺乏组织效能，效率低下，董秘不堪重负，难以将公司的价值信息及时、准确地传达给投资者。拨云见日 破茧重生咨询机构建议S公司进行四个方面改进：明确公司战略定位公司定位：未来数码产品的连锁经营商业公司。成长路线：第一步，立足于渠道掌控、信息增值和物流配送，上游锁定厂商，下游整合终端，全面重构数码产品流通体系，最终掌控数码产品的行业价值链。第二步，以新经济思维和盈利模式开发基于手机流量的所有商业空间，成为3G时代的流媒体终端服务商。竞争要害：数码产品终端领域的散、乱、差、弱格局是产业整合的重大契机和发力点。资本是核心竞争优势。以上市地位和资本优势取得“制空权”统筹利用账期、垫资、囤货、提供买方信贷、收购、换股、合资、吸收合并、让利、信息系统和物流配送体系投资等手段，确立竞争强势。同时，根据公司战略发展需要，保留某传媒公司的控股股东地位，对股东结构进行优化，实施股权激励，引进战略投资者，设法吸引摩根、BESTBUY、中国移动、诺基亚等公司成为公司股东，优化公司资源。建立市值管理组织机制建立市值管理的组织机制，包括市值管理的领导体制、组织机构、岗位设置及其职位说明、业务流程、应急反应机制、危机处理机制等。设计和建立市值管理的工作内容体系、工作规范和工作标准等。建立市值管理的人力资源管理体系，包括市值管理人员的任职资格、绩效考核、薪酬体系、职业生涯、职务晋升、团队建设、培训和学习等。设计和建立起一套符合中国资本市场特点、行之有效的市值管理策略体系。常态性地进行企业现行做法与市值最大化要求之间的一致性检验，并弱化其中的不一致做法，强化其中的一致性因素。深刻理解市值利用和市值转化的商业机理和操作逻辑，建立起市值利用的常态模式和机制。制订一年行动计划选择适当时间，进行公司更名，突出电子通信业务。进行业务重组。退出啤酒业，将其出售给某大型啤酒集团套现；剥离售出农药及农业；白酒产业通过迁厂实现地产增值，然后实现区域垄断，高溢价沽出，实现资本增值，提供利润和报表效果；房地产业作为财务性投资，调节利润，维持报表。所有的业务调整完成后，聚焦电子通信业务，做强做大主业。选择合适的时机召开投资者见面会S公司未来的战略定位决定了其应该是3G概念的公司，而不是属于农业板块。其理想的股东背景，灵活的运营机制、强大的渠道控制能力和盈利能力，完全能够做到掌控终端，进而影响整个价值链。因此，S公司必须抓住3G热点，及时与投资者进行沟通，把公司的战略方向和真实情况主动传达给投资者：强调公司强大的渠道控制能力和现金回流能力。阐明3G产业未来的竞争要害和公司进行数码产品商业终端整合的可行性。展示公司立即进行业务结构调整和资产重组的决心。引导投资者从实物期权的角度判断公司内在价值，而不是依据一般证券研究员基于现金流预测和市盈率的估值。S公司实施市值管理后的几个月内，投资者完全改变了对S公司的认识，其股价从3元左右涨到15元左右。目前S公司正拟增发1亿股，初步估算，融资额达20亿元左右。接下来，S公司将把所融资金投入到渠道重构和终端整合。相信在未来23年，S公司将异军突起，成为中国通信产业举足轻重的力量。点评： 正确理解市值管理从S公司的案例不难发现，市值管理的要害在于，必须着眼于企业内在价值的重构及创造，只有打造内在价值的组织机制，才能令企业真正具有竞争力，保证其价值在资本市场的合理反映。离开企业内在价值创造，市值管理将劳而无功，甚至被带上危险航道。仅有内在价值还不够，必须进行与资本市场的对接与良性互动。它包含了投资者关系、监管者关系、媒体关系、研究机构关系的系统沟通和反馈机制。只有以上两个方面的有效提升和结合，市值管理才能表现出真正效果。万科：什么样的激励是最好的在万科股权激励方案的成形背后，恰恰隐含着市值管理的要义“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。”万科总经理郁亮这样形容股权激励对管理层团队的激励作用。“和投资者沟通就是市值管理吗？那要看你的目的。为什么愿意沟通？为了多拿钱？那就是忽悠了。”郁亮对中国企业家说。今年市值高峰时超过美国前四大房地产公司市值总和的万科，是最早进入资本市场的中国企业，也是对市值管理运筹最久的企业。所以，当郁亮面对“市值能否管理”这个问题，没有一般企业的避之不及(他们总是慌手慌脚地说“我们不操作股价”)，也没有资本新贵的得意忘形，他说：“市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益最大化的追求，为了股东利益的最大化。”股市的“非理性”高烧持续不退，也有市值管理专家提醒上市公司应当给投资者“敲警钟”。但郁亮认为自己永远都不可能跳出来说“请大家当心”。“高估低估万科都是合理的。我没有资格代替投资者做判断。”但他也会实事求是地说：“我并不赞成高市值再融资。如果市值管理是建立在长期的基础上，增发价格就不会是一个公司的管理层所关注的。价格高反而压力很大。万科31.53元的发行价是规则所迫，如果我自由定价，我会定20块钱左右，老股东有优先购买权。”事实上，国内很少有公司能够达到万科管理市值的水平。和投资者保持良好紧密的关系、资本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划万科总是做得最早、收到的负面评价最少。这些可能都是万科“追求股东利益最大化”的体现。本文要讲的，并不是万科股权激励方案的条款，而是影响这些方案最终被推出、通过的因素。市值管理的要义，可能恰恰是隐含在这些细节当中。同甘共苦的方案2006年被投资者反复讨论的“万科股权激励计划”，其实已经是万科在股权激励上的第二次尝试。1993年万科发行B股的时候，郁亮已经在负责股权激励计划项目：计划从1993年做到2001年，长达9年，以3年为单位分成三个阶段，并在当时获得了主管部门(深圳人民银行)的批准。计划万科员工以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。但是，这个计划在第一期发完之后，证监会成立明令叫停。一停就是13年。“做股权分置方案的时候，大家已经知道股权分置方案的首批获批者也将获得推出股权激励计划的机会。所以，万科在做股权分置方案的时候，同时做股权激励计划。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆辙，他明确告诉方案的工作小组，“股权激励计划的核心不是能拿到多少，而是能获得通过。”让投资者支持你很重要，因为“股权激励”是股东奖励你。所以，我们做这个方案的时候，第一要考虑的是股东对我们有什么要求。股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能定低了，定行业平均标准7%-8%就是没追求的标准，万科平均是10.5%-11%，最高一次超过12%，那这个指标就定12%。另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长10%以上。这样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。在这三个要求之外，我们还有一个最高的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。你说，这个方案怎么能不得到更多人的认可呢？万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为这一条，别人不敢对自己这么狠。股权激励是一个非常好的手段，但是我不赞成高市值做，低市值不做。因为我们的管理层-得到激励的对象，要对公司的资产知冷知热，不能光热的时候知道，冷的时候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我们就要求跟投资者共进退，好的时候要做，坏的时候也要做。“发小”式投资者关系在股权激励方案的指定过程中，郁亮带着工作小组做了两次大规模的投资者走访。像这样的投资者关系维护，在万科被视作高管层最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能够从中得到利益，我觉得这是本末倒置。通过市值管理跟投资者建立更好的合作关系、更好的利益共同体关系，才是关键问题。”郁亮说。从1993年开始，万科坚持每年两次对境外B股开投资者推介会，期间经历过“中国热”的爆满和最惨时的“台上三个人，台下两个人”。就万科一家公司坚持这样做，董事长王石和总经理郁亮还至少有一人出席。因为“投资者关系是一个长期工作。”在对A股市场的投资者时，万科的态度曾经有些微妙。2000年之前，万科“有点儿清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口实，对投资者“躲得远远的”。 2000年后，万科想清楚“自己错了”，“市场里面是有短期投资者，你不能说，我不为他服务，你把他赶走，他是我老板，我凭什么把他赶走？”万科心态的变化来自于中国资本市场环境发生了根本的变化。2000年之后有了真正意义上的“机构投资者”，资本市场的日渐有效引领市值管理时代的到来。郁亮说，“2000年万科开始改变资本战略，要做更符合投资者利益的事情。我们有一个基本判断：行业会进入资本时代，万科的发展离不开投资者支持。”2000年开始，国内的投资者见面会也是一年两次。国内投资者更多是研究走访。2000年机构投资者还没几家，就十家基金管理公司。他们还没成气侯的时候，就开始跟他们有接触、有沟通，配合他们做研究，持续发展到今天，关系比较容易建立。就好像为什么我们和自己发小的关系都比较好，因为是一起一路走过来的，彼此了解容易产生谅解。1999年，万科计划定向增发给华润。当时我就觉得这事儿不容易。宁高宁不理解，觉得我们来支持你们的发展，投资者怎么会有意见呢？结果是，万科和华润两方面的老总分别去北京、上海和深圳，都被机构投资者的小年轻指着鼻子骂：你们大股东想渔利，出价太低等等。我们最后决定，停止这项定向增发。对于万科，就损失了20亿元。这相当于现在的200亿元。我们失去了提前加速发展的机会，换到的就是和投资者的关系。2000年，我们推出新配股方案就很成功，A股、B股全额认购了，拿到6亿多元。现在万科和投资者的关系确实相当融洽，不然今年100亿的增发也不会这么顺利。那将来还有什么可以再做的呢？仅仅是维持吗？不是。资本市场规则经常变，投资者偏好经常变，房地产行业也在变，所以一定是要在变的格局里面，建立起新的优势来。慧聪网业绩不佳市值缩水寻解救之路在港股中主打中国电子商务概念的慧聪网，其股价已经有两个多月没上过1港元了，持续着“仙股”的低迷姿态。慧聪网市值“缩水”，亟需探索新盈利模式实现收益多元化。业绩是上市公司头上的一把利刃3月20日，慧聪网股价以0.445港元收盘，跌幅达36.43%。直到3月26日收盘时，在香港上市的同行们“一片涨声”的背景下，慧聪网股价却降至0.37港元，这次的降幅又达到11.9%，按这个股价计算，慧聪网市值已经不到2亿美元。慧聪网2003年底就在香港上市，它的主营业务是为企业间网上贸易提供服务，但这只充满电子商务气息的股票却成为中国互联网概念股中唯一的“仙股”其价格已经低于1港元，要用“cent仙”来计算，在香港市场上属于绝对要谨慎对待的股票类型。实际上，慧聪网在3月20日的巨大跌幅，已经被看成是对其财报的直接反映。3月20日晚，慧聪网公布了截至2007年12月31日第四季度及全年业绩，总营收为2.79亿元人民币，较2006年同期下降4.1%，此外还有4000多万元人民币的亏损。当晚，慧聪网董事局主席李建光辞职，由该公司CEO郭凡生接任。业绩不佳是创新不足还是竞争压力大？资本市场与B2B全面对接一方面能提升各界对电子商务的关注，另一方面从资本市场获得的资金将会为B2B企业提供有力的“输血管”。但事物都有两面性，上市也会给企业带来直接的业绩压力。一直致力于B2B市场的慧聪网，虽然不是市场的老大，但也算是该领域不可忽视的力量。从根本上来说，B2B网站存在和发展的基础是能够为企业提供有价值的网络营销方案，而B2B网站自身服务的专业性和产品的完备性是实现这种价值的基矗国内各大电子商务网站之间的竞争说到底就是产品间的竞争。随着电子商务应用程度的加深，B2B网站两极分化发展的趋势也越来越明显。自从2004年慧聪网推出了拳头产品“买卖通”之后，经过几年的发展，其领先地位已经无可厚非。面对激烈的市场竞争，慧聪更是独树一帜地提出了“以买家带动卖家，卖家吸引买家”的运作模式。那么慧聪网外在的架势做足了，它的内功到底练得怎么样？虽然，在现有服务供应商当中，慧聪网大概是最可能提供完整服务的企业。毕竟慧聪当年也是国内咨询行业的开创企业之一，他们的行业经验使其具备为企业用户提供辅导的能力，这相对于一直缺乏对企业进行指导、对海量资讯进行挖掘处理能力的阿里巴巴来说，是非常难得的优势。不过我们也发现，慧聪网对各类资源的整合力度仍有待加强。目前，在电子商务发展还很不成熟的情况下，这个市场并非遍地都是黄金，面对成功，慧聪的做法是否有些激进呢？不能否认，慧聪之前的发展策略在推动慧聪自身的发展上起到了重要作用。为了赶超，慧聪已经铺开一个大摊子，虽然外部构建已经非常完整，但要成形仍需要好的产品来填充。一个产品从构思、研发、调试到最终面向客户，需要一个漫长的过程，慧聪的产品能否跟上其发展步调，这不能不叫人担心。从2003年至今，慧聪网的实力和规模也得到了迅速的提升，稳居B2B竞争的第一军团。相对于阿里巴巴，慧聪的发展道路似乎显得更加务实，也许是想趁着红火的发展势头迅速占领更高的竞争位置，也许是想凭借旺盛的企业活力扩大市场份额，总之，慧聪近期的一系列动作让人目不暇接。不过，在大多数人眼中，慧聪与阿里巴巴比较，一个是绕指柔，一个是精钢钻，类似阿里巴巴这种疯狂扩张的发展策略并不适合慧聪。练好内功是关键有创新才能发展，这是一个显而易见的道理，尤其是对于B2B这个从来不拒绝标新立异的领域来说，只有不断创新才能立于不败之地。据权威数据显示，去年我国电子商务市场规模达到1.7万亿，在年均50%的增长速度下，2008年我国电子商务规模有望超过3万亿。各大B2B网站市场份额的大小取决于自身的服务，谁确实能帮助中小企业节省成本、获得利润，谁就将成为赢家。随着B2B电子商务的发展，用户对透明化消费机制、操作难度、诚信评估、人性化服务、多语言平台转换等问题提出了更高的要求。针对这种情况，B2B网站努力完善产品功能就显得更加迫切，从本质上帮助企业发展才能获得他们的认可和青睐。所以，面对竞争，B2B网站要懂得放慢脚步，给自己喘息的空间也不失为一种良策，毕竟好产品才是B2B平台得以发展的根本。目前，B2B行业内各大企业做得最多的是探索产业发展的方向，比如：电子商务领域纵深化发展趋势、行业专业化、区域化、国际化挑战的应对等等。但是一直少有人正视现有B2B客户的现状、B2B客户对现有产品的满意度。今年慧聪网竖起的产品大旗是：“全面完善产品服务质量，提升产品使用效果，让更多中小企业客户受惠于电子商务。”网络时代的快速发展，让企业影响范围突破了时间和空间的界限，也使得B2B业务成为电子商务领域中发展最迅速的一个分支。剥茧抽丝，最终只有紧紧围绕为企业用户创造更多价值这个核心才能抢占先机， 2008年我们共同瞩目慧聪网的蝶变。信息化助海南航空腾飞案例海航集团简介海航集团是一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。截止2004年12月，集团资产总值约441亿元人民币，员工19000余人。作为一家地方性航空公司，海南航空通过十二年的快速发展，成为继国航、南航、东航之后第四大航空集团。海航集团是中国成长最快的民航企业之一，也是航空业最具信息化远见的领袖企业，已经将信息化逐步发展成为企业的核心竞争力。目前海航集团还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO后中国民航业所面临的变革与挑战。海航集团十分重视信息化建设，走在了中国民航业的前列。海航集团曾在2004年度入选中国企业信息化500强企业(排名第40位)，并获得最佳办公自动化(OA)应用奖;2005年海航集团在2005年中国IT治理年会中被推选为2004-2005年中国IT管理标杆企业.海航集团信息化建设管理实行四个统一(统一规划、统一设计、统一管理、统一实施)的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海南海航航空信息系统有限公司(以下简称海航信息公司)负责。海航集团的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已具有相当规模，技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航集团的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市;集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达7200多台，用户数量达11000多人。海航信息化的挑战与期望海航集团高层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。从2002年开始，海航已经卓有远见地把信息化提到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。海航信息公司作为海航集团下属的信息系统服务子公司，负责海航集团的IT系统运营任务，保障海航IT系统的有效运营与维护。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。但是随着海航集团高速发展，组织结构的不断调整、规模不断扩大，如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合，从而形成IT战略，最大化IT投资回报;如何把IT战略转化为有计划的IT服务;如何开发和测试服务并依据服务设计标准实施服务;如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。而事实上，随着海航集团IT系统不断的投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。例如，为了更好地实现飞行管理与运行签派及机务维修的有效整合，保证飞机的安全、正点飞行，海航信息公司协助海南航空股份有限公司开发了一套海南航空运行网系统，实现了运行、飞行、机务及服务信息资源共享，最终运行网成为一个汇总海航重要生产数据的信息平台。运行网成为信息汇总的枢纽，意味着运行网需要每天24小时实时地与FOC系统、航行情报、气象系统等近二十个业务系统交换数据，如果二十个接口中的任何一个出现问题，都将导致生产一线部门无法正常工作，因此接口的稳定性成为海航一线生产单位和海航信息公司最关心的问题。类似于运行网的情况还有很多，海航信息公司已经意识到：原有被动地等着用户打电话保障、技术工程师四处救火的被动工作方式已经难以适应IT服务的需要， IT服务应该向更高层次的主动服务发展，甚至能够做到先知先觉，预测到可能会出现的问题，从而能提前将问题消灭于未燃，而实现这一目标不仅需要IT服务管理工具的支持，同时更需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。惠普IT服务管理解决方案助海航信息化升级作为业界最早提出并成功实施IT服务管理的厂商之一，惠普在IT服务管理领域拥有业内领先的资深顾问团队、完整的方法论、丰富的实践，以及为不同行业客户提供服务的成功经验。面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的动成长企业战略及其实施方法和经验，帮助海航建立了有效的IT服务管理体系，加速海航向企业动成长方向坚实迈进。中国惠普为海南海航航空信息系统有限公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职责角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员(People)、技术/工具(Technology)和流程(Process)的有机结合，有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化、规范化，有效提高IT运营的整体水平。在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web页面，设计了客户满意度调查机制。在筹建海航IT服务管理体系之初，惠普专门分批为海航信息公司的全体员工培训了惠普公司ITSM理论，通过培训和互动交流，海航员工加深了对体系理论的理解，也认识到自身与ITIL的差距，为下一步开展体系建设打下了良好的基础。之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海航集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的一线员工参与体系的评审，再结合大家的意见进行完善，最终成功完成了IT服务管理体系的建设工作。海航信息公司借鉴世界先进的ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式：其中一线为统一特服号的IT服务热线和现场工程师，负责受理并处理终端用户的软硬件故障和服务请求、机房设备巡检、监控等任务;二线为运维管理人员，除日常负责维护海航信息应用系统、网络等系统外，还分别针对各类不同的集团用户，设计并对系统架构进行统一的规划、部署，同时还解决由一线上升过来的突发事件;三线为技术专家组成员，负责IT服务项目的管理工作，并负责解决由二线上升过来的问题。为了保证体系流程正常运行，惠普为海航引入了IT服务管理平台软件(HPOpenview ServiceDesk)。此管理软件可实现帮助台管理、事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等多个功能。此集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使得IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息