绩效管理第十三章标杆管理ppt课件.ppt

1 标杆管理 2 公司对内外环境的灵活适应能力 敏锐地发现人才 科学地培养员工的归属意识 西门子有限公司执行副总裁威尔海姆 企业成功有三个重要因素 时时找标杆处处立标杆人人创标杆 通过标杆管理来寻找最佳解决办法 3 内容大纲 第一部分 标杆透析第二部分 标杆模仿与标杆突破第三部分 标杆选择与对标要点第四部分 标杆思维法与多维对标第五部分 岗位对标与岗位创标第六部分 全面标杆管理与企业创标文化 4 1 我们为什么要实施标杆管理 第一部分 标杆透析 你能衡量的 才是你能管理的 如果你不能测量 你就不可能控制它 管理它 一种科学只有在成功的运用数学时 才算是达到真正完善的地步 卡尔马克思 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 5 什么是标杆管理 标杆管理的概念 不断寻找和研究一流公司的最佳实践 以此为基准与本企业进行比较 分析 判断 从而使自己企业得到不断改进 使自身创造优秀业绩的良性循环过程 立标 对标 超标 创标 标杆思维关注更优方法 更优流程 更优模式 追求目标 流程 成本 计划 信息 技术 知识 绩效的精细化 6 标杆就是可参照的预期要达到的目标 标 是我们在质量 数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆 参照物 100 标准 90 效果 企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套有参照物的 可执行的绩效衡量标准与体系 来引导和激励员工努力的方向 你衡量什么 你就得到什么 关于战略对标 7 2 什么是战略对标 定义 与产业链 价值链或与竞争对手的发展战略 经营战略 业务战略进行对照 结合企业自身资源 核心能力 从中发现可以借鉴的思路与发展 经营 业务模式 用于自身的战略调整 用途 在战略对标中 可以根据竞争对手的战略 来调整自身企业的发展模式 或确定重点对标改善方向 战略是塑造出来的 而不是制定出来的 明茨伯格 8 从内部价值链看标杆管理 决策层 方向性 资源配置 管理层 效率性 费用控制 经营层 增值性 收入增长 成本控制 企业所有活动都应分在经营 管理 决策三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 企业经营活动三个层次标杆管理的作用 9 只有25 的经理人将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5 的员工理解企业战略 沟通的因素 60 的组织不能将预算与战略有机结合起来 资源的因素 85 的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 不能有效进行战略管理 90 的公司 无法有效的执行公司战略 3 企业战略的执行离不开标杆管理 某500强的战略部与子公司的矛盾 10 战略对标管理 项目标杆管理 竞争项目模块 竞争性标杆管理 标杆模块分析 岗位标杆 标杆文化 物质化育 制度化育 精神化育 化育机制 基层建设 培训管理 案例管理 标杆管理体系谱系图 指标对标 项目指标分解 创新项目模块 突破性标杆管理 标杆模块分析 模式再造 标杆管理执行流程 执行管理 产业链对标 信息管理 知识管理 计划管理 流程管理 绩效管理 经营战略 业务战略 价值链对标 企业发展战略 供应链对标 市场链对标 重点事业对标 战略指标分解 模式模仿 模范对标 功能模仿 目标管理 责任指标体系 部门指标分解 个人指标分解 指标提升考核 标杆持续改善 技术指标分解 分析选择 分析选择 11 什么造成职业素质低下 技术壁垒 质量壁垒 素质壁垒 标准壁垒 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 依靠标准来弥补不足或提升 案例 员工的一句话与商场倒闭 12 标杆管理与战略执行系统 有效的标杆评估系统必须有三个组成部分 这三个内容使战略执行的管理变得简单 4 标杆管理思想与细节标准的追求 我们如何寻找合理的标准 判定科学的标准 13 同样的人 之前为什么做不到 案例 林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标 高出平均水平150 向波特兰对标 围墙与燃煤流失 圣胡安和费城的 交番 F16的加油时间 5 标杆管理类型与实施效果 14 标杆管理是竞争力提升的八大工具 15 通常是每年的成本 周期时间和次品率降低5 15 这些变化完善了目前的流程和产品 使用这种模仿手段 一般能降低20 40 的成本 周期时间和错误率 不同行业的优势方法 全新的体系 一般能降低30 60 的成本周期时间和错误率 旧的法则被抛弃 改变重要的机制和组织文化 革命性的变革将带来成本 周期时间和错误率降低60 90 的效果 战术选择与成效 第二部分 标杆模仿与标杆突破 16 标杆模仿 使我们找到了一个很好的激励标杆 对标管理的一个核心是 模仿战略 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法 谁在行业中销售量最大 谁的客户满意度高 谁的方法最先进 向员工显示学习对象已取得的成就 就能激励员工朝着目标努力 对外 对内 了解行业领袖怎么做的 就找到了改革的路径 模范人物怎么做的 模范团队怎么做的 我们为什么没做到 1 标杆模仿与企业创新 17 如果只模仿了皮毛 那就等于找死 聪明的 模仿 不是传统意义上所理解的抄袭或 拿来主义 而是一种 重建新规则 的行为 例 中国餐饮业模仿麦当劳 肯德基避免跌入低层次模仿的陷阱 2 浅层次的模仿与深层次的模仿 18 模仿者 奇瑞VS 创新者 奇瑞 后发者优势 我们是穿拖鞋的 天生就比你矮一截 兖州煤业从模仿到创新 综采放顶煤技术 19 3 标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性 速度微笑和忠诚度 找最好的葫芦画最好的瓢 网吧管理与交通法规招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强 跨行业对标案例 跨行模仿就是创新 20 全面实施标杆管理的重大意义 战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板 不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法 模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 21 标杆管理提升企业核心竞争力 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具 因为现行市场竞争的主题是创新速度 追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力 对企业 对政府 对民族 国民素质提升 22 为什么别人好的方法我们做不好 和什么学习 和谁对标 哪些项目需要标杆管理 1 哪些工作需要改善 第三部分 标杆选择与对标要点 然而 客户只是 等式 的一边 等式 的另一边是利润增长 保持利润增长已经变得越来越来越难 你必须总是要想象下一步做什么 ABB巴尼维克 23 竞争性分析 产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告 市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间 正差距 负差距 业内最佳 无差距 任何环节模块都可以对标 24 2 发现问题背后的问题 学会发现问题 发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范 举例 德国人钉钉子 发现断层问题 流程不足 发现问题的能手也是解决问题的能手 发现问题的能力是对标管理的第一能力 标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题 墨菲定律与扁鹊 25 确定主要改善方向 客户满意标杆 激励机制标杆 配送流程标杆 服务改造提升标杆 改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期 长期影响对品牌美誉度的影响 问题 我们有没有了解客户需求 我们的服务问题是否与支持体系有关 管理方式是否过时 运营流程是否损耗过大 是什么让客户对我们不满意 我们哪方面浪费过大 最近我们哪方面失利于竞争对手 今后我们会在哪方面落后 26 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力 企业就不可能具有不断发展的内在动力 从错综复杂的数据中解脱出来 我们把资料总结为 成本 质量 时间 只需几个主要的指标就够了 评价起来就容易多了 你的成本比标杆企业高出多少 你的服务质量又比对方低了多少 你处理投诉所花的时间是对方的多少倍 是你研究和思考的目标 因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素 27 与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较 和谁对标 与消费者 用户 下一工序 的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较 订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性 实施标杆管理的项目 航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业 培训业 海尔等花店快餐店医疗设备公司 标杆管理目标行业或公司 学习对象 28 没有学习目标 没有学有目标但学不到 不知从何入手方法不当 不知道怎么学盲目的学 知其然不知其所以然强制推行 不懂执行管理学点皮毛 忽略了深层次的经营哲学与文化环境 第一大借口 缺乏信息数据第二大借口 条件不同没法学是第二大借口 2 标杆管理实施问题 误区1 大企业误区2 概念好如 高科技企业 误区3 行业内误区4 生搬硬套误区5 国外企业误区6 一次性工程 误区 关于信息收集的困难 29 标杆管理实施案例 某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点 提升企业管理水平 按照 目标分解 层次分明 责任到人 考核到位 的总体要求 完善管理体系和工作机制 强化考核 并确定实现公司综合评价排序中保持B段 力争实现综合排名位次提升1至2位的工作目标 切合实际 效果确认 有效控制 目标分解 指标到位 责任到人 初期 推进有序 过程监督 定期考核 中期 及时总结 推广反馈 持续改善 长期 30 大项目标杆管理谱系图 实施持续绩效改进 31 成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持 致力于持续的标杆管理 结合战略执行 信息共享与客户有关致力于追求高附加价值 必要时需聘请外部专家成立企业内部标杆管理委员会员工参与 项目标杆管理各阶段要点 32 制定项目计划 实施文件 项目小组的任务 目标 子目标 所有的详细工作计划 测评内容 计划 内外部数据收集计划 参观考察方案 标准化 精确性 测量的要求 案例 米瑞兹铅笔公司 列出关键成功因素清单 从接受订单到发送产品之间的时间吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品和服务成本 新产品开发和创新最短的产品开发时间质量成本售后服务 33 第四部分 标杆思维法与企业多维对标 责任管理是标杆管理的第一要务 西点军校 责任荣誉国家 有责任心不等于有能力负责 34 1 标杆管理的剪刀式思维法 源于二战十大精英飞行员之一 前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机 剪刀式侦查术 目的 目标或状况不明的情况下 利用现有资源尽最大可能的扩大战果 35 工作流程标杆 36 2 标杆管理的谱系图思维法 项目工作架构 层次结构 体系分类 工作流程四图合一谱系图要点 设定项目起点与目标 使之成为一条主线 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系 以此类推可再分为更多的小体系 将每个子体系的目标汇合 并回归大体系内主线 以此类推回归项目下一关键点 以此类推 直至达成项目目标 起点 目标 37 项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章 秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字 就坚持不给盖章 项目经理对秘书说 现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到 市 来不及去更正了 若错过了投标时间 谁来负责 总经理联系不上 销售副总打来电话让秘书盖章放行 因不是主管上级 秘书仍然坚持要更正后才盖章 争论了很长一段时间 标书终于更正好了 但却没赶上最后期限 一个非常好的机会丢失了 包括销售副总 打字员在内的所有当事人都被扣了钱 问题 1 秘书的做法是否正确 为什么 2 责任人都有谁 为什么 3 公司的不规范工作有哪些 4 此类事件可否避免 如何避免 案例 错过了什么 38 作为领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每天只抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 为什么从小事做起 当然 客户并不一定说出他们需要什么或想要什么 这没有关系 因为 与客户直接接触可以提供你需要的线索 你可以按照这些线索把客户的需求设想出来 这是今天的供应商面临的第一大挑战 ABB巴尼维克 39 1 向客户对标 美国诺顿百货英国设计事务所意大利的名牌鞋 5 企业多维对标 管理者对标与全局思维 40 海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准 需求 速度 新的理念 迈克冷柜 美国国家质量奖对客户的关注 时间是第一要素 我们参与竞争的行业就像一条迟钝的 缓慢流动的河流 每一件事情都可以做起来没完 这才是需要变革的第一件事情 任何一件花6个月时间去做的事情 完全可以在6周内做完 而且能做得更好 ABB总裁巴尼维克 41 内部用户 外部用户 消费者 大客户 合作方 媒体 政府 员工 上下级单位 下一工序 一线部门 所有被服务者 对外部凡是和本单位有关联的 都是用户 对内部凡是被提供支持的 都是用户 对人过程结果 42 2 反向标杆 从失败中学习 敢于任用有过失败教训的人 塑造宽容失败的企业文化 把失败信息上升为理论知识 让失败分析成为习惯 3 向下级和基层对标 他们更了解实际情况 故事 盖茨的邮箱智慧案例 IBM创始人托马斯 沃森的强制创新 会议与思考日 我每年要与100个左右的客户对话 在当前 你不与那些买者和决策者建立直接的联系 你就不可能成为一个成功的企业 缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车 又关掉前车灯一样 ABB巴尼维克 43 把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则 心态清零 5 向优秀团队对标 目标明确 结构清晰 岗位明确 流程简明有效 明确的考核和评价标准 公正公开 赏罚分明 明显的团队文化 学习型团队 4 向自己对标 44 创标文化 岗位标杆 战略对标 项目对标 从眼前的工作做起 从自己的岗位做起 第四部分 岗位对标与创标 45 反面案例 叉车库 飞轮反转 恶性循环 46 丰田维修接待流程标准中的检查核对要点 服务标准对比 方便 尊重 沟通 确认 及时 周到的服务 整洁 经验管理还是标准管理 47 1 确立可量化的标准 48 3 岗位工作要素模型 safety Houmuch Houmuchcost when how who where what why 区域日清七项内容 职能管理九要素 横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是规范化管理 D P C A 为什么做 做什么 在那里做 责任人是谁 谁担负什么责任 周期细节时间控制 如何做才是正确的 标准怎样量化 成本如何控制 安全因素指标 处处量化才可以科学考核 49 百安居的成本文化 总经理手中的签字笔只要 元 由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 每个月 每个季度 每一年超支和异常的数据会用红色特别标识 需要对超支的部分做出解释 执行情况会与考核挂钩 百安居把运营费用细化到 项 每一项都有相应的金额数字 百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制 走动式管理 每天都会有关于成本细节的检查 独立使用的空调 物业测温记录 办公室照明 无人时是否关闭 办公室设备 非营业时间是否关闭 员工休息室清洁卫生 办公室是否注意纸张再利用 在 检查表 上会有问题跟踪的记录 要花该花的钱 少花甚至不花不该花的钱 我们要讲究花钱的效益 百安居标杆指标分解案例 50 5 标杆基准法与岗位绩效标杆 部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较 分析这些标杆绩效形成原因 建立部门可持续发展的关键绩效标准 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善 51 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态 有达到和超越标准的意识 并能够长期保持和影响他人 超越自我追求卓越 1 创标文化对企业发展的作用 第六部分 全面标杆管理与企业创标文化 S MI BI VI SI 心灵美 心地善良 面貌 美丽端庄 行为美 作风端正 内涵 气质修养 企业 积极的文化 高效的流程 38 出色的团队成员 6 56 来源于世界经理人调查 52 团队领导与传统领导差异 53