任正非和华为成功的秘诀

任正非和华为成功的秘诀任正非和华为成功的秘诀 黄长元 2012 年 4 月 任正非 是我心目中的一位伟大管理者 在中国复杂的政治环境下 能够带领华为异军突起 从全球众多竞争者中脱颖而出 成为中国第一 家民企世界五百强 每年全球申请的专利过千项 什么使任正非及华为与众不同 一 艰苦奋斗 艰苦奋斗 任正非个人就是一部艰苦奋斗史 华为从诞生之始 就形成了艰苦奋斗的企业之魂 任正非刚去深圳时 找不到工作天天吃 盒饭 睡过几年铁皮房 卖 IC 被骗过 甚至都被老婆踹了 好不容易代 理香港品牌交换机攒了第一桶金后 并不满足现状 建立华为走上了持 续艰苦奋斗 20 多年的不归路 华为早期 条件还比较艰苦 员工经常需 要工作至深夜 累了就铺一张垫子休息 因此有 床垫文化 之说 为了 打破既得利益者 引入充分竞争 再现奋斗文化 华为 1996 年市场部整 体辞职重新竞争上岗 2007 年一万号以内的员工也全部下岗再竞争上岗 华为采取农村包围城市策略 从第三世界及新兴市场开始进军国际市场 时 多少员工妻离子别奔赴海外前线艰苦奋斗 自强不息 无论是在疾 病肆虐的非洲 还是在硝烟未散的伊拉克 或者是海啸灾后的印尼 以 及地震后的阿尔及利亚 都有他们奋斗的身影 任正非多次在公司内部 讲 不奋斗 华为就没有出路 艰苦奋斗是华为企业文化之魂 二 坚定信念坚定信念 当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们 开 始转型奔波于房地产 金融等投资领域时 华为一直在做一件事 就是 紧密围绕企业核心价值观 丰富人们的沟通和生活丰富人们的沟通和生活 华为经过 20 多年的 发展 其主营业务仍然是涵盖移动 宽带 IP 光网络 电信增值业务 和终端等领域 即为客户提供系统通信解决方案和服务 每一天都在踏 踏实实践行其企业核心价值观 三 分享理念分享理念 任正非是最好的蛋糕理论实践者 做大蛋糕 然后 每个人都可以多分些蛋糕 目前公布的任正非股权是 1 42 对于习惯 了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲 这是不可思议的 而华为 2010 年净利润是 238 亿元 任正非个人对应的是 3 38 亿 这已 经超过了很多 A 股上市公司全年的净利润 章源钨业 1 51 亿元 2010 年华为年华为 11 万员工 平均年薪接近万员工 平均年薪接近 28 万元人民币万元人民币 2011 年上半年又有 4 万多名员工提薪 11 4 华为六成多员工持股 参与分享公司利润 这 不仅仅成为华为持续发展的源动力 更是值得全中国企业管理者思考 学习 借鉴 受华为的影响 国内另一行业巨头中兴通信 自 2007 年起 也开始大规模推广员工持股激励政策 首批就有 3000 多名员工获得股权 激励 四 持续创新 持续创新 任正非重视创新 80 年代末其代理香港品牌电话交 换机时利润已很丰厚 但任克服困难坚持要创造自己的品牌 从此走上 了持续创新之路 华为每年将不少于 10 的销售收入投入研发 目前全 公司有研发员工 51000 多名 占公司总人数的 46 在中国及美国 德 国 瑞典 俄罗斯 印度等地设立了 20 个研究所 与领先运营商成立 20 多个联合创新中心 形成了持续创新发展的有效机制 华为国内外专 利已突破 4 万多件 2007 2011 连续 5 届蝉联 经理人 杂志 中国最具 创新力公司 冠军 2010 年华为研发投入为 165 6 亿元 位居中国企业榜 首 傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企 五 商业模式 五 商业模式 华为发家靠的是国内市场 现在挑大头的是国外市 场 针对不同背景 不同发展阶段的市场 任正非采用了不同的商业模 式 1 国内市场商业模式 国内市场商业模式 1 广设合资公司 巧妙输送利益 广设合资公司 巧妙输送利益 上世纪 90 年代初期 华为开始进入国内电信市场时 并不被认可 任正非四处游说各地电信局 由华为与电信职工集资成立合资企业 并 承诺高额回报 形成利益共同体 在政策的灰色地带通过利益输送迅速 抢占及巩固市场 举例 1997 年 四川电信管理局由工会出资 与华为 公司组建四川华为公司 到年底 华为在该省的业务合同就从上一年的 4 000 万元猛增到 5 亿元 四川电信分到了 25 的丰厚利润 在河北省 华为的业务从零一下子做到 10 亿元 在山东省 则从原来的 2 亿元销 售额猛增到惊人的 20 亿元 有的地方电信局甚至拆除原有设备改装华为 设备 2 七狼出山 应对战国七雄 七狼出山 应对战国七雄 成功的高层管理者 可以对外部环境变化做出准确而又迅速的反应 2000 年中国电信一分为 变为电信 移动 联通 铁通 网通等运营 商 华为立即决定成立 个运营商系统管理部 任号称为放出 匹狼 每个省都相应设置分支机构 建立独立的 KPI 考核指标 这一速度领先 了中兴一年时间 而这一年时间在急剧变化的市场环境下显得何其重要 3 立足一线优质服务 反弹琵琶应对集中采购 立足一线优质服务 反弹琵琶应对集中采购 中国电信一分为 后 采购决策权从地方收到总部 西方公司以前 主要做总部和省公司关系 被华为遍布各地市的市场网络蚕食了很大市 场 表面上看这一消息对西方利好 但 任敢于反弹琵琶 在每个地市 建立客户服务中心 以前的销售经理变化客户代表 也就是想方设法提 高华为的服务水平 因为 任把握住总部决策者肯定要听取地方的意见 如果地方都觉得华为服务好 一有问题马上出现 那么华为的市场竞争 力就更强 华为构筑的是决策者 使用者 经营部门 财务部门等全方 位的客户关心 2 国外市场商业模式 国外市场商业模式 90 年代末 任开始布局及进军海外市场 可谓是十年磨一剑 其采 取的模式有 1 农村包围城市 农村包围城市 作为发展中国家品牌 华为要想短时间内被发达国家认可 绝非易 事 发达国家占据世界电信市场 80 份额 不可忽略的主战场 因此 任一开始就确立了 农村包围城市 策略 然而 即便是 农村 市场 开拓难度也是极其艰辛 举例 巴西市场自 1999 年开拓 连续亏损了 年 但 2008 年时销售额已突破 10 亿美元 俄罗斯市场自 1996 年开始 开拓 连续 年零订单 但华为坚持了下来 2000 年后开始开花结果 2003 年销售额一举突破 亿美元 目前华为海外市场已占销售收入的 75 其中欧洲市场占到了其总销售收入的 10 成为了全球第二大电信设备 商 2 舍得孩子才套着狼 舍得孩子才套着狼 任为了布局海外市场 从国内抽调了大批销售精英奔赴全球 导致 国内市场被中兴抢走不少 同时 在海外市场 十年磨一剑 营销费用 惊人 而回报却迟迟才来到 比如巴西市场连续亏损 年 这决心不是 一般企业所能够做到的 如果华为是一家上市企业 每年都紧紧围绕在 净利润考核指标上 那么华为很多分公司中途估计早就被砍掉 更不会 有今日华为辉煌的海外市场 所以换个角度来讲 不上市反而是华为的 某种优势 确保了他可以着眼于未来进行长期布局 精耕细作 而不是 计较一城一地的得失 虽然任在国内外市场上采取的营销模式有些不同 但也有许多相同 之处 比如以客户需求为导向 在全球设立了 20 个研究所 与领先运营 商成立 20 多个联合创新中心 面向未来的定价机制 新品出来时 为抢 占市场 华为会以两三年后规模化生产的价格来对外销售 六 成本领先 六 成本领先 华为成本领先 有其自身的努力 更多的应该说是得益于中国的国 情 华为是典型的哑铃型结构 研发和市场人员都超过 40 中国每年 300 万工科大学毕业生源源不断为其输血 研发人员平均工资只有国外 竞争对手的 30 左右 而中国人上班时间本来就长 且华为奉行加班文 化 所以华为的研发成本只有国外的十分之一 因此华为在研发高投入 的通信设备行业 具有得天独厚的成本领先优势 七 变革之心 七 变革之心 华为在短短 23 年时间里 能够不断超越自我 迅速成长为全球第 二大通信设备企业 是因为任正非带领下的华为有一颗永恒的变革之心 华为成立到现在 在经营战略上进行了三次大变革 1 告别代理自主品牌化 告别代理自主品牌化 1992 年 华为克服重重险阻 开始从代理销售走向自主品牌 据说 最困难时 华为全体员工几个月没发工资 任正非军人出身 拥有坚定 的信念 干了一辈子通信相关工作 熟悉交换机技术 又加上壮志狼心 所以走自主品牌对于他而言 是如此的顺理成章 2 管理西化推进国际化 管理西化推进国际化 1998 年 华为在国内风生水起时 开始转移重心推进国际化 呕心 沥血几年才拨开云雾见太阳 同时 为快速适应国际化营销 华为开始 了正式向 IBM 拜师学艺 如果从效率论上讲 华为当时肯定要超过百年 企业 IBM 但华为要学习的是如何永续经营 持续发展 如何也成长为 百年企业 为此 华为决定削足适履 提出了三年僵化 三年优化 三 年固化的学习计划 充分体现了华为要全盘学习西方先进管理理念 走 向世界的变革之心 3 披露信息走向透明化 披露信息走向透明化 华为 2010 年报中首次披露了董事会组成 高管简历 分部数据 组 织架构和未来的业务架构 华为在进军欧美市场过程中 遇到了很大质 疑 2010 年在美国三项并购都被否决 白送英国地铁 5000 万英镑设备 也被拒绝 这是因为华为总是被怀疑有军方背景 企业性质神秘等 在 电信行业逐渐面临天花板效应时 华为只有变得更开放 更透明 才能 真正在美国及欧洲市场上站稳脚跟 在业务架构上 华为原来主要以产 品类别划分事业部 设备 终端 软件服务 现在则改为按客户类别划 分运营中心 运营商 企业 终端和其他四大业务 华为也关注到了 CT 通信技术 与 IT 信息技术 的逐渐融合 现在唱主角的不再是运 营商 而成了苹果 黑莓这类企业 华为必须快速应对外部市场环境的 剧烈变化 同时在云技术及业务应用上奋起追赶思科 谷歌 当然 华为的变革无处不在 在中国有很大影响的变革案例还有 成 立之初就开始的全员持股 网上有说法 如果华为不是全员持股 估计 已经死了五次 1996 年的市场部大辞职 2004 年 EMT 八位常委轮流 执政半年制 2007 年八年以上