员工绩效考核管理办法(范本)分析

机密机密 有限公司有限公司 绩效考评制度 有限公司人力资源部有限公司人力资源部 2011 年年 12 月月 公司 LOGO 1 目目 录录 第一章 总则 1 第一条 绩效考核管理的目的 1 第二条 绩效考核管理的原则 1 第三条 适用范围 1 第二章 绩效考核管理机构及职责 1 第四条 绩效考核管理机构及职责 1 第三章 绩效考核频次和考核内容 3 第五条 绩效考核频次 3 第六条 绩效考核内容 3 第七条 考核内容权重分配 4 第四章 绩效考核管理流程 4 第八条 绩效考核人培训 4 第九条 高层管理干部考核管理流程 5 第十条 中层管理干部考核管理流程 5 第十一条 员工考核管理流程 6 第五章 绩效考核结果应用 7 第十二条 考核等级分布比例和绩效系数 7 第十三条 考核结果应用方式 7 第六章 附则 9 附件 1 考核考核流程图 10 附件 2 考核登记表 11 附件 3 考核评分表 13 附件 4 考核结果汇总表 14 附件 5 能力考核表 适用于中高层管理干部 15 附件 6 态度考核表 适用于中高层管理干部 16 附件 7 能力考核表 适用于普通员工 17 附件 8 态度考核表 适用于普通员工 18 2 附件 公司组织架构图 建议要标示绩效考评委员 附件 公司发展战略 建议采用 BSC 战略地图或鱼骨图表示公司级战略 附件 公司绩效考评流程图 建议采用 visio 画出流程图 并加附件 老师已提供 模板 0 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 绩效考核管理的目的绩效考核管理的目的 为进一步规范 公司 以下简称 员工的绩效考核管理 准确了解和公正评价 员工履行岗位职责和任务完成情况 激励先进 鞭策落后 形成良好的激励机制 为员工的聘 任 奖惩 培训 职务调整等提供依据 并促进广大员工努力学习业务知识 提高自身素质 认真履行职责 进一步加强员工队伍的管理和建设 提升员工的综合素质 激发员工爱岗敬业 勤奋工作 钻研业务 开拓创新的积极性和主动性 围绕 质量 品牌 效益 管理 的企业 发展主题 为把 持续做大做强 打造成一家基业长青的企业 弘扬 历史承传的精髓 结合 实际情况 制定本制度 第二条第二条 绩效考核管理的原则绩效考核管理的原则 4 1以企业战略目标为导向的原则 根据 发展规划 年度重点工作计划和岗位职责 分 解 提取各岗位考核指标和内容 以保证有效支撑企业战略目标的实现 4 2公开 公平 公正和实事求是的原则 根据考核的标准和要求 实事求是 客观公正地 对被考核员工做出恰如其分的评价 4 3责任自律原则 管理和考核责任人必须在责任基础上自律 对考评结果承担责任 被考 核员工有权知道评价的依据和结果 并有权向隔级主管或公司薪酬与考核委员会申辩与 投诉 第三条第三条 适用范围适用范围 本制度主要适用于 所有正式员工 第二章第二章 绩效考核管理机构及职责绩效考核管理机构及职责 第四条第四条 绩效考核管理机构及职责绩效考核管理机构及职责 4 1 成立考核委员会 负责审核考核制度 确定考核指标目标值及认定考核结果等 组成如下 组长 总经理 副组长 副总经理 成员 人力资源部 财务部 质量部 生产部 审计监督部 保卫部 现场管理小组等 有关人员组成 1 薪酬与考核委员会办公室设在人力资源部 主要负责考核管理的日常工作 4 2 公司绩效考核管理的有关事项经薪酬与考核委员会审议批准 4 3人力资源部是员工考核的组织部门 负责 1 编制和修订绩效考核管理制度 人力资源部根据公司实际管理环境 组织编制和修 订公司绩效考核管理制度 以保证制度的科学性和可行性 2 组织各部门编制和修订绩效考核标准 如果企业战略或者组织结构发生变化 或者 根据每年公司绩效考核指标修改计划 人力资源部组织各个部门内部修改 讨论确 定各个部门和岗位的绩效考核指标 人力资源部负责修改后指标的审查 审核 3 对考核者进行培训 人力资源部要对考核者进行培训 培训内容包括 绩效考核流 程 考核指标评价方法 收集考核信息的方法等 通过对考核者培训来帮助考核者 正确实施部门和员工绩效考核制度 保证考核结果的客观性和公正性 4 审核 汇总和分析考核结果 人力资源部对考核结果进行审核 确保各部门考核程 序合理化 对考核结果进行汇总 并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的 原因 寻找相应的改善措施 5 拟定运用考核结果运用方案 人力资源部统计分析考核结果 作为奖金分配 调整 员工薪酬 确定员工晋升资格 确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据 6 考核结果归档和保管 考核结果是重要的人事档案 人力资源部要进行及时归档 并妥善保管 4 4公司高管人员是部门员工考核工作的监督者 负责 1 监督分管部门管理者公正实施员工考核工作 2 审批分管部门员工业绩考核目标 3 审核分管部门员工的考核结果 4 审核 处理员工的考核申诉 4 5直接上级是考核执行者 负责 1 提出业绩考核目标 直接上级根据部门工作计划 在与下属沟通的基础上提出员工 的业绩考核目标 2 执行员工考核 直接上级在充分了解掌握下属的考核信息的基础上 对被考核者进 行综合评价 得出各个指标的考核得分 3 分析考核结果 直接上级针对下属的考核结果 分析业绩考核目标没有实现的原因 与被考核者一起寻找相应的改善措施 4 组织考核沟通 直接上级在执行员工考核过程中 要经常性与下属进行全方位沟通 通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标 通过考核期间沟通来保证被考 核者的工作尽量不偏离业绩考核目标 通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果 并寻求相应的改善措施 4 6各责任部门或小组负责在每个考核周期末向人力资源部提交相关数据 信息或报告 人 2 力资源部负责汇总 分析和统计 第三章第三章 绩效考核频次和考核内容绩效考核频次和考核内容 第五条第五条 绩效考核频次绩效考核频次 5 1高层管理者每年年末进行一次考核 5 2中层管理干部 部门正职 部门副职 每年进行两次考核 半年和年末各考核一次 5 3普通员工每月进行一次考核 年末进行一次全年考核 第六条第六条 绩效考核内容绩效考核内容 6 1考核内容包括关键业绩考核指标 KPI 和事件考核指标 以及工作能力等考核指标 关键业绩指标主要包括四个方面的考核指标 财务类指标 客户类指标和内部运营 类指标和学习与发展类指标 关键业绩指标是围绕 发展战略及年度重点工作 经营计划和管理目标 结合各部门的职能范围和特点建立的 关键业绩指标的建立 要做到具体明确 量化可控 切实可行和具有时限性 要有利于调动各部门的积极 性和创造性 保证企业总体目标的完成 事件考核指标是指对企业生产和经营产生重大影响的因素 包括 重大安全事故的 发生 重大质量事故的发生 重大客户投诉事件的发生 考核期内事件考核指标中 的任何一项有一次异常表现 则相应扣减一定的分数 能力态度考核指标 衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力 对待工作的态 度 思想意识和工作作风 6 2根据各年度工作重点的不同 关键业绩指标 事件考核指标 能力态度指标可随之进行 动态调整 具体指标 考核标准和权重以各自的考核表单为准 第七条第七条 考核内容权重分配考核内容权重分配 7 1绩效考核中权重的确定方法 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求 各类考核指标建议权重 分配如下 月度考核月度考核半年考核半年考核年度考核年度考核 被考核人被考核人考核人考核人 KPIKPI 能力态度能力态度 KPIKPI 能力态度能力态度 KPIKPI 能力态度能力态度 高管 薪酬与考核委80 20 3 员会 部门负责人分管领导 70 30 70 30 部门主管部门负责人 40 60 40 60 基层员工 主管与部门负 责人 30 70 30 70 注 表中的百分比为记分的权重 第四章第四章 绩效考核管理流程绩效考核管理流程 第八条第八条 绩效考核人绩效考核人培训培训 8 1考核人培训目的考核人培训目的 通过培训 使考核人掌握绩效考核相关技能 熟悉考核的各个环节 准确把握考核标准 分享考核经验 掌握考核方法 克服考核过程中常见的问题 8 2绩效考核体系对考核人的要求 绩效考核体系对考核人的要求 1 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 2 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 3 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 8 3绩效考核人培训内容绩效考核人培训内容 人力资源部根据公司中考核人员对绩效考核制度的掌握情况 在每次阶段和年度绩效考核 实施前一周组织统一培训 培训内容包括 绩效考核标准内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 第九条第九条 高层管理干部考核管理流程高层管理干部考核管理流程 9 1个人总结 个人总结 每位高层管理干部按照考核内容的要求 围绕本人负责主持的重点工作及本 人岗位职责 认真进行自我总结 自我总结填入 高层管理干部季度考核登记表 见 附件 2 9 2薪酬和考核委员会考核打分 薪酬和考核委员会考核打分 由人力资源部组织薪酬和考核委员会听取各位高层管理干 部的个人总结 在高层管理干部个人总结基础上 薪酬和考核委员会成员认真地对照 4 KPI 指标 能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分 填写考核打分表 薪酬与考核委员会成员无需在考核打分表上签名 之后提交人力资源部 9 3综合考核结果 综合考核结果 人力资源部将所有考核打分结果汇总 计算出综合考核结果 高层管 理干部考核结果汇总表 见附件 4 9 4审定考核结果 审定考核结果 经薪酬与考核委员会审议批准 确定考核档次 第十条第十条 中层管理干部考核管理流程中层管理干部考核管理流程 10 1个人总结 个人总结 每位中层管理干部按照考核内容的要求 围绕本部门重点工作和部门职责及 本人岗位职责 认真进行自我总结 自我总结填入 中层管理干部季度考核登记表 见附件 2 10 2直接上级领导考核打分 直接上级领导考核打分 直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部门中层管理 干部的个人总结 在中层管理干部个人总结基础上 直接上级领导认真地对照 KPI 指标 能力态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分 填写考核打分表 将其考核结 果与被考核人进行沟通 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名 并提交 人力资源部 10 3综合考核结果 综合考核结果 人力资源部将直接上级领导考核打分结果汇总 考核结果汇总表 见 附件 4 10 4审定考核结果 审定考核结果 经薪酬与考核委员会审议批准 确定考核档次 10 5考核调解 考核调解 对考核结果有异议者 可于见到考核结果后向人力资源部申请复议 人力资 源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人 其直接上级领导进行复议 如认定其 考核结果确有偏差的 按照考核程序对被考核人进行重新评分 考核流程图见附件 1 第十一条第十一条 员工考核管理流程员工考核管理流程 11 1个人总结 个人总结 每位员工按照考核内容的要求 围绕本部门重点工作和部门职责及本人岗位 职责 认真进行自我总结 自我总结部分填入 普通员工季度考核登记表 见附件 2 11 2直接上级领导考核打分 直接上级领导考核打分 月度考核由直接上级领导按照各自分工分别组织听取所分管部 门员工的个人总结 在员工个人总结基础上 直接上级领导认真地对照 KPI 指标 能力 态度考核指标等考核内容和考核标准进行逐项打分 填写考核打分表 将其考核结果与 被考核人进行沟通 被考核人和其直接上级领导分别在考核打分表上签名 并提交人力 资源部 考核评分表见附件 3 11 3综合考核结果 综合考核结果 人力资源部将直接上级领导月度考核打分结果汇总 考核结果汇总表见 附件 4 年度考核结果为 12 个月考核结果的平均值 5 11 4审定考核结果 审定考核结果 经薪酬与考核委员会审议后确定考核结果 11 5考核调解 考核调解 对考核结果有异议者 可于见到考核结果后向人力资源部申请复议 人力资 源部在接到复议申请后确认申诉并组织被考核人 其直接上级领导进行复议 如认定其 考核结果确有偏差的 按照考核程序对被考核人进行重新评分 考核流程图见附件 1 第五章第五章 绩效考核结果应用绩效考核结果应用 第十二条第十二条 考核等级分布比例和绩效系数考核等级分布比例和绩效系数 12 1绩效考核等级分为 A B C D E 五级 除年末绩效外 绩效考核等级强制分布比例 如下 等级等级等级说明等级说明强制分布比例强制分布比例 A A 优秀 各项工作都很完善 超额超量 5 B B 良好 工作目标达成 部分工作超水准完成 绩效明显 或工作中有创新 30 C C 合格 工作目标达成 绩效明显 50 D D 需改进 基本达成工作目标 有少量工作完成不够到位 10 E E 不合格 主要工作目标未达成 绩效差 5 12 2年末绩效考核等级结合部门考核等级结果 强制分布比例如下 岗位考 核等级 部门考核等 级 A A 优秀 优秀 B B 良好 良好 C C 合格 合格 D D 需改进 需改进 E E 不合格 不合格 A A15 25 60 不做要求不做要求 B B10 20 65 5 不做要求 C C5 15 70 10 不做要求 D D 0 5 15 70 75 10 5 E E 0 5 10 70 15 5 10 12 3绩效系数标准如下 等级等级分值范围分值范围绩效系数绩效系数 A A 90 分以上 1 1 B B 80 90 分 0 9 C C 70 80 分 0 6 D D 60 70 分 0 5 E E 60 分以下 0 6 12 4高层管理干部考核结果等级不受强制分布限制 所有中层管理干部需要按强制分布比例 计算 各部门内中层管理干部以下员工需要按强制分布比例计算 第十三条第十三条 考核结果应用方式考核结果应用方式 13 1个人绩效奖金个人绩效奖金 员工考核结果 将作为个人奖金分配的重要依据 具体计算公式如下 1 年薪制 奖金发放额 绩效年薪 年度绩效考核系数 奖金在年终考核后一次性发放或分月递延发放 2 结构工资制 实发绩效工资 绩效工资 个人绩效考核系数 采用月度考核员工绩效工资按月发放 采用 半年度考核员工绩效工资按基数的 80 每月发放 半年度考核后根据考核结果核算 3 计件工资 计件工资为浮动部分 按月发放 实发计件工资 个人计件工资基数 工种难度系数 个人绩效考核系数 部门计件工资应发数 部门固定工资 个人计件工资基数 工种难度系数 个人绩效考核系数 实发计件工资 个人计件工资基数 工种难度系数 个人绩效考核系数 部门计件工资应发数 部门固定工资 个人计件工资基数 工种难度系数 个人绩效考核系数 工种难度系数由各生产部门根据不同工种工作危险性 劳动强度等自行确定 报人力资源 部备案 4 提成工资制 提成工资为浮动部分 按半年度发放 个人实际提成工资 个人提成工资基数 个人绩效考核系数 部门提成工资总额 部门固定工资 个人提成工资基数 个人绩效考核系数 个人实际提成工资 个人提成工资基数 个人绩效考核系数 部门提成工资总额 部门固定工资 个人提成工资基数 个人绩效考核系数 部门提成工资总额 部门销售收入总额 提成比例 营销费用 部门考核系数 5 协议工资制 实行谈判工资的人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据 如为年薪制 应以签订的绩 效合同中所规定的考核结果为依据 如为结构工资制 根据双方谈判确定的工资构成因素 并参照前述各类工资制规定发放 13 2年度奖金发放年度奖金发放 7 某部门年度奖金总额 总公司年度奖金总额 该部门绩效考核系数 该部门标准工资额 部门的绩效考核系数 部门标准工资额 某部门年度奖金总额 总公司年度奖金总额 该部门绩效考核系数 该部门标准工资额 部门的绩效考核系数 部门标准工资额 某员工年度奖金 该部门年度奖金总额 该员工年度考核系数 该员工标准工资额 部门内员工年度考核系数 员工标准工资额 某员工年度奖金 该部门年度奖金总额 该员工年度考核系数 该员工标准工资额 部门内员工年度考核系数 员工标准工资额 13 3员工的考核结果还可作为晋升 人事任免 奖金发放 转正 培训 加薪等方面的依据 具体规定详见 薪酬管理制度 13 4若员工在考核期内出现下列情况之一 将不予奖励 取消评先资格 已经发放的奖金相 应扣回 1 发生重大安全和质量事故 2 部门内出现严重工作渎职造成公司重大损失 3 部门内出现打架斗殴 赌博以及偷盗公司财物等重大违法违纪行为导致被依法追 究刑事责任的 4 部门内出现泄漏公司商业秘密造成公司重大损失 8 第六章第六章 附则附则 第十四条第十四条 本制度由 公司人力资源部负责解释 第十五条第十五条 本制度自下发之日起执行 附件 1 部门考核流程图 附件 2 部门半年 年度考核登记表 附件 3 部门半年 年度考核评分表 附件 4 部门半年 年度考核结果汇总表 9 附件附件 1 1 考核考核流程图 考核考核流程图 考核工作 委员会 被考核者 直接上级 领导 启动发通知 填绩效 登记表 收集 评分表 审定考核 结果 公布考 核结果 收到考 核结果 考核结果 备案 绩效结果 应用 S E 准准备备阶阶段段考考核核阶阶段段反反馈馈及及实实施施阶阶段段 政工部 工作总结 汇报 能力 态度 指标打分 考核结果 汇总 解释 说明 群众 民主测评 一年一次 年底进行 计算考核 结果 考核调解 委员会 考核调解 考核工作 委员会 被考核者 直接上级 领导 启动发通知 填绩效 登记表 收集 评分表 审定考核 结果 公布考 核结果 收到考 核结果 考核结果 备案 绩效结果 应用 S E 准准备备阶阶段段考考核核阶阶段段反反馈馈及及实实施施阶阶段段 政工部 工作总结 汇报 能力 态度 指标打分 考核结果 汇总 解释 说明 群众 民主测评 一年一次 年底进行 计算考核 结果 考核调解 委员会 考核调解 人力资源部 薪酬与考核 委员会 人力资源部 10 附件附件 2 2 考核登记表 考核登记表 员工 员工 岗位名称 岗位名称 考核期间 考核期间 年年 月至月至 月月 第一部分 工作目标完成情况第一部分 工作目标完成情况 11 第二部分 存在问题及改进措施 第二部分 存在问题及改进措施 存在问题存在问题改进措施改进措施 第三部分 成功的经验和失败的教训 第三部分 成功的经验和失败的教训 第四部分 希望得到的支持 第四部分 希望得到的支持 第五部分 下一阶段工作任务书第五部分 下一阶段工作任务书 第六部分 补充说明 第六部分 补充说明 部门负责人签名 部门负责人签名 主管领导签名 主管领导签名 日期 日期 12 附件附件 3 3 考核评分表 考核评分表 基基本本值值努努力力值值 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1 10 0 事事件件 指指标标 序序号号部部门门K KP PI I 考考核核 频频率率 K KP PI I定定义义及及 说说明明 量量化化方方法法权权重重 考考核核目目标标值值 量量化化公公式式 综综合合得得分分 得得分分数数据据来来源源 13 附件附件 4 4 考核结果汇总表 考核结果汇总表 序号序号岗位名称岗位名称考核结果考核结果备注备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 人力资源部签字 总经理签字 日期 14 附件附件 5 5 能力考核表 适用于中高层管理干部 能力考核表 适用于中高层管理干部 考核内容考核内容不合格合格良好优秀得分得分权重权重 60 以下 60 7475 8990 100 组织能力和 计划能力 做事无计划 缺乏组织能力 制定计划和组 织实施时偶尔 需要别人帮助 能根据公司的要 求 制定相应程 序和计划 在权 限范围内配置资 源 明确目标和 方针 以及确保 供应的保障 具有很强的制定 计划的能力 能 自如的指挥调度 下属 通过有效 的计划提高工作 效率 以结果为 导向 20 60 以下 60 7475 8990 100 领导能力 放任自流能够与下属沟 通 但对员工 的指导和协助 不够 能够与下属沟通 注重过程管理 指导和协助下属 完成任务 能够充分与下属 沟通 督导下属 的工作进展 及 时反馈和培训 让下属对其工作 担负责任 20 60 以下 60 7475 8990 100 专业知识和 技能 不具备本岗位 要求的专业知 识和技术 不 愿意跟着公司 发展提高知识 技能 具备本岗位要 求的大部分专 业知识和技术 但随着公司发 展提高知识技 能的主动性不 够 具备本岗位要求 的大部分专业知 识和技术 愿意 跟着公司发展不 断提高知识技能 完全具备本岗位 要求的专业知识 和技术 能够主 动跟着公司发展 不断提高知识技 能 20 60 以下 60 7475 8990 100 解决问题能 力 遇到问题 束 手无策 发生问题 能 够去想解决办 法 但有时抓 不注关键 问题发生后 能 够分辨关键问题 找到解决办法 并设法解决 能迅速理解并把 握复杂的事物 发现明确关键问 题 找到解决办 法 20 60 以下 60 7475 8990 100 协调能力 不能有效疏导 矛盾和解决纠 纷 出现矛盾和纠 纷 能积极协 调 但有时无 济于事 出现矛盾和纠纷 一般能找到有效 的协调方法 息 事宁人 妥善协调各种关 系 使各种关系 之间保持互动和 平衡 合理疏导 矛盾 解决纠纷 20 加权得分加权得分 15 附件附件 6 6 态度考核表 适用于中高层管理干部 态度考核表 适用于中高层管理干部 考核内容考核内容不合格合格良好优秀得分得分权重权重 60 以下 60 7475 8990 100 工作是否积 极主动 态度消极 对 安排的工作有 抵触情绪 态度较端正 对 安排的工作偶尔 不能积极完成 态度认真负责 按时完成本岗位 各项工作 态度认真负责 积极准时完成本 岗位各项工作 效率高 20 60 以下 60 7475 8990 100 是否有责任 感 愿意承 担更多的责 任 对本岗位所承 担责任理解不 清晰 不能够 根据工作需要 承担本岗位职 责以外的责任 对岗位所承担责 任有一定理解 能够根据工作需 要承担少量本岗 位职责以外的责 任 对本岗位所承担 责任有较深理解 能够根据工作需 要承担一些本岗 位职责以外的责 任 能够充分理解本 岗位所承担责任 能够根据工作需 要主动承担更多 的责任 20 60 以下 60 7475 8990 100 是否注重协 作 发挥团 队精神 团队协作性很 差 同工作中 相关岗位关系 紧张 不能被 相关岗位认同 有一定的团队协 作性 同工作中 相关岗位合作关 系尚可 不能得 到部分相关岗位 的认同 团队协作性较强 同工作中相关岗 位能够保持愉快 的合作关系 能 得到大部分相关 岗位的认同 团队协作性很强 同工作中相关岗 位高效率沟通合 作 能得到绝大 部分相关岗位的 一致认同 20 60 以下 60 7475 8990 100 工作的计划 性 周密性 工作无计划性 考虑问题不细 致全面 工作计划性不够 强 有时考虑问 题不够全面 有较强的计划性 考虑问题全面 有很强的计划性 考虑问题细致周 到 计划准备充 分全面 20 60 以下 60 7475 8990 100 是否能够以 身作则 工作中的大部 分行为不能达 到公司的基本 要求 而且很 少考虑通过自 己的行为影响 同事 工作中的大部分 行为达到公司的 基本要求 但较 少考虑通过自己 的行为影响同事 注重自己的一言 一行 工作中的 行为达到公司的 基本要求 并希 望通过自己的行 为影响同事 注重自己的一言 一行 工作中的 行为超出公司的 基本要求 并能 够通过自己的行 为影响同事 20 加权得分加权得分 16 附件附件 7 7 能力考核表 适用于普通员工 能力考核表 适用于普通员工 考核内容考核内容不合格合格良好优秀得分得分权重权重 60 以下 60 7475 8990 100 分析能力 对遇到的问题 缺乏判断能力 分不清主次 能够分清主次 基本抓住主要 问题 能够分清主次 抓住主要问题 并找出解决办法 能够分清主次 敏锐的抓住关键 问题 并找出解 决问题的最佳办 法 20 60 以下 60 7475 8990 100 执行能力 我行我素能够与上级沟 通 但对领导 工作意图领悟 不够 任务完 成效果一般 能够与上级沟通 注重沟通效果 准确理解领导意 图 较好的完成 工作任务 能够充分与上级 沟通 准确理解 并忠实执行领导 工作意图 很好 的完成工作任务 20 60 以下 60 7475 8990 100 专业知识和 技能 缺乏岗位所需 专业知识和技 能 不能胜任 岗位工