第12章冲突ppt课件.ppt

2020 3 29 OB Conflict 1 第12章冲突与谈判 学习目标 定义冲突指出冲突的传统观点 人际关系观点和相互作用观点的差异对比任务冲突 关系冲突 过程冲突概括冲突的过程描述解决冲突的五种做法对比分配谈判和综合谈判描述谈判过程的五个步骤描述谈判中的文化差异 2020 3 29 OB Conflict 3 冲突是一种常见的社会现象 普遍存在于社会关系的各个领域 我们首要的 最紧迫的问题是 如何摆脱把战争作为解决同一社会内部各民族群体之间冲突的手段 玛格丽特 米德在企业中 如果两个人总是意见一致 那么其中一个人肯定是不必要的 2020 3 29 OB Conflict 4 战争火车站恐怖分子罢工 游行公交车厮打寝室争吵医院殴打医生职场竞争 第三者 2020 3 29 OB Conflict 5 第1节冲突 conflict 一 冲突的定义冲突是指个体由于相互不相容的目标 认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态 一只碗不响 两只碗叮当 2020 3 29 OB Conflict 6 从微妙的意见不一致到公开的暴力活动 冲突也从认知冲突 情感冲突上升到行为冲突 冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪 而且还会影响正常的群体活动与组织秩序 对管理产生重大的影响 在组织行为学中 冲突包括群体内个人与个人之间的冲突 也包括群体与群体之间的冲突 2020 3 29 OB Conflict 7 视频案例赏析 熊出没之雪岭雄风 传统观点 冲突是有害的 应该避免的 人际关系观点 冲突是与生俱来的 有时还会对群体的工作绩效有益 相互作用观点 管理者要维持一种冲突的最低水平 可以使群体保持旺盛的生命力 善于自我批评和不断推陈出新 二 冲突观念的变迁 2020 3 29 OB Conflict 9 社会学家和管理学家对冲突的看法在变化 传统理论 所有冲突都不好20世纪40年代中期之前 大多数人认为冲突是有害无益的 冲突的存在被认为是功能失调的结果 原因主要来自 沟通不良 人们之间缺乏坦诚和信任 管理者对员工的需要和抱负不敏感 根据这一传统的观点 为提高组织和群体的工作绩效 应当避免冲突 2020 3 29 OB Conflict 10 人际关系观点 接纳冲突冲突被认为是任何组织都不可避免的 与生俱来的 由于冲突无法避免 人际关系学派建议接纳冲突 使它的存在合理化 冲突不可能被彻底消除 有时还会对群体的工作绩效有益 2020 3 29 OB Conflict 11 相互作用观点 鼓励冲突鼓励管理者维持一种冲突的最低水平 这能够使群体保持旺盛的生命力 善于自我批评和不断创新 认为冲突都是好的或都是坏的看法并不恰当 冲突是好是坏取决于冲突的类型 将冲突分为功能正常和功能失调 2020 3 29 OB Conflict 12 过高或过低的冲突水平都会阻碍群体或组织的有效性 使群体成员的满意度降低 流动和缺勤率提高 并最终导致生产率下降 但是当冲突达到最佳水平时 这能够使群体保持旺盛的生命力 善于自我批评和不断创新 2020 3 29 OB Conflict 13 三 功能正常与功能失调的冲突 功能正常的冲突支持群体目标 并能提高群体工作绩效 具有建设性的冲突 功能失调的冲突阻碍群体工作绩效 具有破坏性的冲突 2020 3 29 OB Conflict 14 区分功能正常与功能失调的冲突没有一种冲突水平对所有条件都合适 指标是群体的工作绩效 而不是他对任何群体成员的影响 2020 3 29 OB Conflict 15 2020 3 29 OB Conflict 16 冲突与部门绩效 2020 3 29 OB Conflict 17 四 冲突的过程 2020 3 29 OB Conflict 18 阶段一 潜在的对立或不一致 冲突源 沟通语义理解的困难 教育 培训背景不同 选择性知觉 缺乏有关他人的必要信息 信息交流过多或过少沟通通道的选择 2020 3 29 OB Conflict 19 结构群体规模与分配给群体成员的任务的专门化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标的匹配性 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度 个人因素价值观系统的差异和个性特征 如十分专制教条 缺乏自尊 2020 3 29 OB Conflict 20 亚通网络公司的冲突 2020 3 29 OB Conflict 21 阶段二 认知和个性化 认识到的冲突 一方或多方必须意识到冲突的存在 情感上的冲突 个体有了情感上的投入 双方都体验到焦虑 紧张 挫折或敌对 此时 双方将界定冲突是什么性质 如零总合的情境或赢 赢情境 勾勒出解决问题的各种可能办法 2020 3 29 OB Conflict 22 阶段三 行为意向 行为意向 intentions 介于一个人的认知 情感和外显行为之间 指的是从事某种特定行为的决策 根据合作程度 一方愿意满足对方愿望的程度 肯定程度 一方愿意满足自己愿望的程度 确定5种处理冲突的行为意向 2020 3 29 OB Conflict 23 冲突处理行为意向的维度 2020 3 29 OB Conflict 24 竞争 这是不合作 而且武断 也就是说 为了自己的利益 牺牲他人的利益 回避 合作与武断都很低 对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣 折衷 两个维度都取中间程度 寻找一种权宜的可被接受的解决方法 在这一方法中 双方都得作一些让步 2020 3 29 OB Conflict 25 迁就 合作精神很高而武断程度低 牺牲自己的利益去满足他人的利益 协作 对于自己和他人的利益都给予高度关注 双方通过坦率 真诚的交谈 决定共享资源 虽然总体来说 有的处理方式比较有效 如开诚合作 但是 每种方式确实也有最适合的情境 托马斯通过对经理们的调查 发现冲突的处理方式和具体情境之间有最佳的匹配 见下表 2020 3 29 OB Conflict 26 五种冲突处理方式的应用 2020 3 29 OB Conflict 27 阶段四 行为 处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的 功能正长的冲突一般来说位于连续体的较低水平上 2020 3 29 OB Conflict 28 冲突管理 conflictanagement 2020 3 29 OB Conflict 29 如何引导激发功能正常的冲突 高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者 他们不喜欢听反面意见 不喜欢从相反方面谈论或思考问题 他们之所以能升到高层位置是因为他们常常不去激怒上司的做法和行动 当自己的意见与上司不一致时 北美企业中至少有70 的人会保持沉默 即使他们知道自己的想法更好 也会给上司留下犯错误的机会 美国一大型企业顾问影响因素 组织文化领导员工 2020 3 29 OB Conflict 30 何时应激发功能正常冲突 你是否被 点头称是的 人包围你的下属害怕认错决策方案多属折衷方案领导层认为 和为贵 最重要领导层过于注重维护下属面子人际关系好比能力和高绩效更易获得奖励管理者重视决策意见一致员工对变革有抵触情绪缺乏新思想员工的辞职率异常低 2020 3 29 OB Conflict 31 手段 1 建立制度 如 奖励制度 竞争机制 例 惠普公司对持不同疑义者进行奖励 2 民主的领导方式 分权 沟通 建立团队技术1 利用模棱两可或具有威胁性的信息2 引进外人3 重新建构组织 提高相互依赖性 4 任命一名批评家 2020 3 29 OB Conflict 32 功能失调的冲突 结果 降低工作绩效 阻碍群体目标的实现群体凝聚力下降成员之间明争暗斗特点 1 双方对赢得自己观点胜利十分关心 2 不愿听对方的意见和观点 3 由问题的争论转为人身攻击 4 沟通减少 以至完全停止 2020 3 29 OB Conflict 33 阶段五 结果 功能正常的结果较低或中等水平上的冲突是功能正常的冲突 其结果 提高决策的质量 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣与爱好 提供问题公开 紧张解除的渠道 培养自我评估与变革的环境 2020 3 29 OB Conflict 34 功能失调的结果功能失调的冲突能降低群体的有效性 沟通迟滞 凝聚力降低 群体成员之间的明争暗斗成为首位而群体目标降到次位 极端情况下 冲突会导致群体功能的停顿 并可能威胁到群体的生存 2020 3 29 OB Conflict 35 第2节谈判 双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程 罗宾斯谈判是谈判双方确定能否达成一个双方都可接受的协议的过程 2020 3 29 OB Conflict 36 有冲突就有谈判 生活中 每天都有大大小小的谈判 试举例 2020 3 29 OB Conflict 37 一 谈判的涵义 谈判的目标是帮助你获得想得到的东西 谈判是一种双向沟通的过程 谈判是双方最终达成一致意见的过程 谈判不是 合作 和 冲突 的单一选择 而是 合作 和 冲突 的矛盾统一 谈判不是无限制地满足自己的利益 而是有一定的利益界限 谈判成功的标准判断 目标实现 成本优化 人际关系 谈判是科学性和艺术性的结合 2020 3 29 OB Conflict 38 谈判视频赏析电视剧 潜伏 片段 2020 3 29 OB Conflict 39 二 谈判策略 一 分配谈判 distributivebargaining 在和的条件下运作 我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价 其实质是对于一份固定利益谁应分得多少进行协商 如劳资双方对工资的谈判 在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销 因而双方都表现出攻击性 并把对方视为必须击败的对手 2020 3 29 OB Conflict 40 谈判区的标示 2020 3 29 OB Conflict 41 二 综合谈判 integrativebargaining 综合谈判是建立在至少可以寻找有一种方法使谈判双方实现双赢的假设基础之上的谈判 综合谈判比分配谈判更可取 建构的是长期的关系 并推进了将来的共同合作 将谈判双方团结在一起 并使每个人都感到自己获得了胜利 相反分配谈判倾向于建构憎恨 使那些需要不断发展共同合作的人隔离的更远 2020 3 29 OB Conflict 42 2020 3 29 OB Conflict 43 三 谈判过程 四 谈判中值得注意的问题人格特质在谈判中的作用谈判中的性别差异谈判中的文化差异第三方谈判 调停人 仲裁人 和解人 顾问给管理者的建议运用竞争运用协作运用回避运用迁就运用折衷 你是商务谈判好手吗 商务谈判情景测试 一共10题 记录下你的答案哦 最后计算总分 1 你认为商务谈判 A 是一种意志的较量 谈判对方一定有输有赢 B 是一种立场的坚持 谁坚持到底 谁就获利多 C 是一种得妥协的过程 双方各让一步一定会海阔天空 D 双方的关系重于利益 只要双方关系友好必然带来理想的谈判结果 E 是双方妥协和利益得到实现的过程 以客观标准达成协议可得到双赢结果 2 在签订合同前 谈判代表说合作条件很苛刻 按此条件自己无权做主 还要通过上司批准 此时你应该 A 说对方谈判代表没有权做主就应该早声明 以免浪费这么多时间 B 询问对方上司批准合同的可能性 在最后决策者拍板前要留有让步余地 C 提出要见决策者 重新安排谈判 D 与对方谈判代表先签订合作意向书 取得初步的谈判成果 E 进一步给出让步 以达到对方谈判代表有权做主的条件 3 为得到更多的让步 或是为了掌握更多的信息 对方提出一些假设性的需求或问题 目的在于摸清底牌 此时你应该 A 按照对方假设性的需求和问题诚实回答 B 对于各种假设性的需求和问题不予理会 C 指出对方的需求和问题不真实 D 了解对方的真实需求和问题 有针对性地给予同样假设性答复 E 窥视对方真正的需求和兴趣 不要给予清晰的答案 并可将计就计促成交易 4 谈判对方提出几家竞争对手的情况 向你施压 说你的价格太高 要求你给出更多的让步 你应该 A 谈判更多的了解竞争状况 坚持原有的合作条件 不要轻易做出让步 B 强调自己的价格是最合理的 C 为了争取合作 以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交 D 问 既然竞争对手的价格如此优惠 你为什么不与他们合作 E 提出竞争事实 说对方提出的竞争对手情况不真实 5 当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件 保证下次给你更大的生意 此时你应该 A 按对方的合作要求给予适当的优惠条件 B 为了双方的长期合作 得到未来更大的生意 按照对方要求的优惠条件成交 C 了解买主的人格 不要以 未来的承诺 来牺牲 现在的利益 可以其人之道还治其人之身 D 要求对方将下次生意的具体情况进行说明 以确定是否给予对方优惠条件 E 坚持原有的合作条件 对对方所提出的下次合作不予理会 6 谈判对方有诚意购买你整体方案的产品 服务 但苦于财力不足 不能完整成交 此时你应该 A 要对方购买部分产品 服务 成交多少算多少 B 指出如果不能购买整体方案 就以后再谈 C 要求对方借钱购买整体方案 D 如果有可能 协助贷款 或改变整体方案 改变方案时要注意相应条件的调整 E 先把整体方案的产品 服务 卖给对方 对方有多少钱先给多少钱 所欠之钱以后再说 7 对方在打成协议前 将许多附加条件依次提出 要求得到你更大的让步 你应该 A 强调你已经做出的让步 强调 双赢 尽快促成交易 B 对对方提出的附加条件不予考虑 坚持原有的合作条件 C 针锋相对 对对方提出的附加条件提出相应的附加条件 D 不与这种 得寸进尺 的谈判对手合作 E 运用推销证明的方法 将已有的合作伙伴情况介绍给对方 8 在谈判过程中 对方总是改变自己的方案 观点 条件 使谈判无休无止的拖下去 你应该 A 以其人之道还治其人之身 用同样的方法与对方周旋 B 设法弄清楚对方的期限要求 提出己方的最后期限 C 节省自己的时间和精力 不与这种对象合作 D 采用休会策略 等对方真正有需求时再和对方谈判 E 采用 价格陷阱 策略 说明如果现在不成交 以后将会涨价 9 在谈判中双方因某一个问题陷入僵局 有可能是过分坚持立场之故 此时你应该 A 跳出僵局 用让步的方法满足对方的条件 B 放弃立场 强调双方的共同利益 C 坚持立场 要想获得更多的利益就的坚持原有谈判条件不变 D 采用先体会的方法 会后转换思考角度 并提出多种选择等策略以消除僵局 E 采用更换谈判人员的方法 重新开始谈判 10 除非满足对方的条件 否则对方将转向其它的合作伙伴 并与你断绝一切生意往来 此时你应该 A 从立场中