ERP基础知识培训PPT

第一章 概述 综 合 计 划 综 合 统 计 综 合 查 询 财 务 管 理 库 存 管 理 采 购 管 理 生 产 计 划 销 售 管 理 产 品 设 计 成 本 管 理 工 资 管 理 人 事 管 理 作业 计划 作业 控制 生产统计 查询 成本 核算 决策层 管理层 操作层 全新的制造业环境 全球范围的市场和全球范围的竞争 企业经营活动的步伐加快 客户越来越有经验而且要求越来越高 客户越来越重视质量问题 客 户 需 求 多 变 市场情 况 越 来 越 复 杂 政 策 法 令 的 强 制 性 约 束 预测不准 计划变化太大 库存不准 物料短缺 产品结构不准 工艺设计变更 能力不足 原材料不及时 质量不好 票据报表太多 手续太繁 内部沟通不好 各部门标准 不统一 困扰大多数企业的问题： 时代特性“ 3C”： 以产品导向转变为以 客户 导向； 市场 竞争 变得愈来愈激烈； 环境、技术与市场 变化 不断加速 任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下降；库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。 在激烈的竞争环境下企业遇到种种难题 案例讨论 谁的问题 ? 计划 存 预测 成本 资金 供应商 应付款 采购 销售 生产 客户 应收款 原始凭证 记帐凭证 汇总凭证 各类帐目 试算平衡 打印报表 结帐 过帐 零部件计划 生产作业 领料 制造 生产入库 发货指令 提货 发货 预测、 产品计划、 合同 采购计划 采购单 采购 采购入库 传统的管理方式不能满足竞争的需要 企 业 的 对 策 企 业 运 作 过 程 标 准 化 、规 范 化 整 体 取 胜 策 略 建 立 世 界 级 的 企 业 考 核 标 准， 以 此 衡 量 不 断 改 进 优 秀 的 企 业 文 化 高 效 的 计 划 与 控 制 系 统 有 效 的 集 成 的 信 息 系 统 向管理要效益！ 977 1985 1989 产计划、物料需求、能力需求、库存 控制、车间作业管理，直到产品销售的整个生产经营过程以及 有关的财务活动，而且把上述业务活动融为一体。在此基础上，进一步将管理向供应商和客户渗透。其思想和方法集中体现了制造业生产管理过程中的客观规律，从而为制造业提供了科学的管理思想和有效的信息处理手段。 调：以计划为主导，计划不断适应需求 一体化。统一数据环境，注意各部门管理的相 关性。 订货点法 时间 数量 订货点 订货点法 时间 数量 订货点 订 货 点 法 订货点 安全库存 提前期 提前期 订货点 =单位时区需求量 *提前期 +安全库存 自行车 16 物料的同时可用性 同时需要 单项 整体 的物料数 服务水平 服务水平 1 90% 95% 90% 95% 2 90% 95% 81% 5 90% 95% 59% 10 90% 95% 15 90% 95% 20 90% 95% 25 90% 95% 26% 订货点的假设 对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知的和固定的 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 库存消耗之后 ,应被重新填满 “ 何时订货 ?” 是一个大问题 精确地计算安全库存量是非常重要的 经销库 存 生产 库存 市场 不知 经济批量 预测 供货率越高投资额越大 及时满足客户需求 生产过程 可知 按生产计划 计算 无此关系 合理物流 服务对象 何时需要 需要多少 需求情况 供货率 投资额 管理目标 基本 1960s) 创造制造业新的库存理论 解决生产过程中的物流计划问题 闭环 1970s) 把能力需求 ,车间 作业计划 ,采购计划纳入 计划与控制的闭环 信息反馈的闭环 1980s) 供产销系统与财务系统集成 增加模拟功能 形成制造业管理的完整的知识体系 1990s) 增强与扩展 面向供应链 跨地域管理 主生产计划（ 物料清单（ f 库存记录（ 物料代码（ 物 料 清 单 A B C D E F G H J L I K 辑 设置库存状态 时间合理分段 推算未来需求 需求分解 推算未来净需求 本时区终点的预计库存量 + 下一时区预计入库量 (在途 /在制量 ) - 下一时区毛需求量 = 下一时区终点的预计库存量 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 12 30 23 23 3 33 8 8 - 7 - 19 - 19 7 12 7 12 7 12 提前期 =4 时区 毛需求量 预计入库量 库存量 净需求量 计划订货量 计划订货下达 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15预 计 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9计 划 订 单 下 达 9 20 5 10 15算逻辑 A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 N I H D B F L K J A M G C 正确的物料在正确的时间到达正确的地点 E 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? 3 0 0 2 ? = 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 = 0 ot 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 40 ? ? 3 0 0 2 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 15 15 - 83 8 - 40 25 105 10 ot 3 0 0 2 10 105 25 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 0 2 5 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 97 75 - - 112 18 3 50 0 2 8 112 50 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 50 ? 3 50 25 2 0 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 110 88 13 5 50 125 5 3 50 25 2 0 125 5 A B C A,B ,C 提前期 =2 例 ：简单 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15预 计 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9计 划 订 单 下 达 9 20 5 10 15毛 需 求 9 20 5 10 15预 计 收 到可 用 量 2 8 28 19 6 1 6 - 3 1 - 3 1 - 3 1计 划 订 单 下 达 1 5 10 15毛 需 求 1 5 10 15预 计 收 到可 用 量 8 7 2 2 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3计 划 订 单 下 达 8 15需 求 分 解 A B C A, B, 的 提 前 期 是 2 需求 供应 习 目的 : 进一步熟悉 M 划逻辑 题目 : 见 “ 下达和未下达的生产订单 工艺路线 工作中心 工作中心负荷图 能力 可用能力 180 时区 200 150 100 50 0 能 力 需 求 计 划 主 生 产 计 划 物 料 清 单 库 存 工艺 路线 工作 中心 物 料 需 求 计 划 经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否 ? 执行能力计划 执行物料计划o 闭环应商 客户 库存 车间在制品 供应商发票 应付款 总帐 开发票 应收款 发票、信贷备忘录 客户付款 支 票 对帐单 主生产计划 预测、 销售 合同 零部件计划 作业单 领料 制造 生产入库 发货指令 提货 发货 采购单 采购 采购入库 记帐凭证 试算平衡 打印报表 结帐 过帐 应收款 应付款 产供销与财务充分集成 揭示了企业生产经营活动的基本规律 基本生产方程： 我们要生产什么？ 我们用什么来生产？ 我们有什么？ 我们还需要什么？ 为企业提供了一系列标准的的管理工具 中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。 为企业提供一系列的管理工具 子系统在统一的数据环境下工作。 根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。 是一个自适应系统 “ 计划 执行 反馈 - 调整 ” 的概念由美国 90年代初提出。至今尚无可被统一接受的标准。 过一系列的功能标准来界定： 1、超越 如质量管理，设备维护管理等 2、支持混合方式的制造环境 生产方式的混合 经营方式的混合 生产、分销和服务业务的混合 、贸一体化集团企业环境 3、 能动的监控能力，提高业务绩效 控制和模拟能力 决策支持 绩效分析能力 4、支持开放的客户机 /服务器计算环境 客户机 /服务器体系结构 图形用户界面 仍以 受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来 决策支持（ 被看作 实现以客户为中心（ 的经营战略 第二章 基本概念、 基础数据 基本概念 生产经营运作三要素 基本生产类型 制造业生产计划环境 物流、资金流、信息流 生产经营运作三要素 操作数据 计划活动 执行活动 概括地说，控制企业生产经营系统的全过程即是掌握准确的数据，制订有效的计划，正确地执行计划并利用反馈信息不断地解决出现的问题，使有效的计划付诸实现。 “计划 -执行 度量 校正” 讨论 哪些是我们企业的操作数据 ? 我们的计划活动有哪些 ? 哪些是我们的执行活动 ? 企业生产类型 流程型 如化工、制药 离散型 车间任务型 如机械制造 每项生产任务只要求企业的部分资源 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织 工艺路线灵活 库存管理复杂 重复生产 如电视机装配 加工能力和工装设备专门设定 工艺路线固定 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少 制造业生产计划环境 面向订单设计 面向订单生产 面向订单装配 面向库存生产 半成品库 原材料库存 在制品 包装 成品库存 客户 供应商 供应商 客户 库存 车间在制品 供应商发票 应付款 总帐 开发票 应收款 发票、信贷备忘录 客户付款 支 票 对帐单 市场预测 经营计划 生产规划 主生产计划 客户订单 物料 需求 计划 采购订单处理 客户订单处理 生产订单处理 供应商 库房 车间 客户 基础数据的准备与维护 物料主文件 物料清单 工艺路线 工作中心 物料主文件 标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息，是 包含的信息 ： 物料代码和描述 物料代码 每项物料均应有唯一的代码 简明，不要太长 无含义，只是标识符，不是描述符物料 物料描述 物料主文件 与设计有关的信息 与物料管理有关的信息 与计划有关的信息 与成本有关的信息 物料主文件 与设计有关的信息 图号 重量 体积 版次 生效日期，失效日期 物料主文件 与物料管理有关的信息 物料来源 计量单位 转换系数 损耗率 分类码 订货策略 存货位置 批号、系列号 物料主文件 与计划有关的信息 ： 提前期 （排队、准备、加工、等待、传送） 最小批量、批量倍数 计划员代码，采购员代码 计划时界，需求时界 预测代码 独立需求或相关需求（计划策略 ） 物料主文件 与成本有关的信息 帐号 材料费，人工费，间接费，外协费 累计成本 计划价格 物 料 清 单 1、 物料清单的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清单的准确性： 98%以上 物料清单不准确的后果： 增加库存，浪费资源 生产率低，成本增加 交货期得不到保证 部门协调困难 哪些对象纳入物料清单 普通物料 工具 参考资料 副产品、联产品 虚项 物料清单描述什么 物料清单中的数据项 物料代码 物料描述 数量 单位 数量类型 生效日期、失效日期 残料率 物料清单的准确性 物料清单的准确性要求 98% 物料清单的准确性检测 - 现场审查 - 室内审查 - 产品拆零 - 非计划的出入库 工艺路线 说明各项目制造的加工顺序和标准工时定额是计划文件，不是工艺文件，不说明加工的技术和操作要求 工艺路线数据项 工序号 工序名 工作描述 所需工作中心 各项时间定额（准备、排队、加工、等待、移动） 外协工序的时间和费用 替代工作中心 工装编码 工艺路线例 例：物料代码： 80002，名称：定位栓 工序 部门 工作中心 描述 准备时间 每件加 工时间 10 08 1322 下料 0 32 1600 粗车 2 32 1204 抛光 0 11 检测 工艺路线的作用 计算加工件的提前期，提供 销售部门可据以洽谈交货期 提供 算工作中心负荷 计算加工成本（工时） 跟踪 艺路线的准确性 工艺路线的准确性要求： 98% 计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。 检查并校正占有 80%活动的 20%的工艺路线 过计划下达订单提前几周指明应检查和校正的工艺路线 在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将要用到的工艺路线是正确的 工艺路线 工艺路线的维护： 和物料清单一样，由设计部门建立和维护，由生产部门使用 工长应根据调度表随时报告所发现的错误，工艺路线的变更，由两个部门协商进行。 工作中心 工作中心是生产资源的描述，是能力计划的基础，包括设备和人。不属于固定资产或设备管理的范畴。 工作中心的内容 编码、名称、所属部门 此外，还有两类数据： 说明生产能力的数据 用于计算成本的数据 工作中心的内容 说明生产能力的数据 每班可用人数、机器数、机器单台定额、每班工时数、天班次、利用率、效率、平均排队时间等，由此可计算 工作中心定额能力 = 每日班次 *每班工时 *效率 *利用率 其中 利用率 =实际投入工时数 /计划工时数 效率 =完成定额工时数 /实际投入工时数 工作中心的内容 用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率，间接费率等） , 工人人数、等级等 工作中心的作用 作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元 作为车间作业分配任务和编排详细生产进度的基本单元 （如：派工单） 作为计算加工成本的基本单元 工作中心的定义和调整 关键是确保工作中心的划分与企业管理所需的控制程度和计划能力相适应 瓶颈工作中心要单独标识 第三章 需求管理与计 划管理 需求管理 需求管理主要包括预测和客户订单管理 ,是高层计划过程的组成部分。 需求管理的目的是建立满足未来需求的最合理的计划，并在发生变化时及时更新这个计划。 计划管理 经营计划 计划大纲（生产规划） 主生产计划 物料需求计划 经营规划 是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括： 产品开发 市场占有率 质量标准 技术改进，企业扩充 职工培训，队伍建设 销售收入和利润 生产规划（计划大纲） 目标：建立适当的生产率，在满足用户要求的同时，控制库存量和未完成订单。 输入和批准：输入来自市场、生产、工程、财务等部门，每月应有一次由主管上述部门的副总经理主持的生产规划会议批准生产规划。 展望期： 12 24个月，滚动 生产规划（ 计划大纲） 确定计划时界 计划审查频度：月 产品族的划分 预测的责任：市场部门 库存目标 计划大纲 的编制步骤 收集信息 编制计划大纲初稿 确定资源需求 计划大纲定稿 批准计划大纲 计划大纲的编制步骤 - 收集信息 计划：销售目标、库存目标（以金额表示） 市场：产品类销售预测（以数量表示） 分销、运输要求 工程：资源清单、专用设备要求 生产：资源可用性（劳力、机时、工时） 当前库存水平 (当前未完成订单（ 财务：单位产品成本、收入、资金可用性、增加资源 的财力等 计划大纲的编制策略 不同的计划环境，不同的处理方法 - 面向库存生产： 控制年末预期库存水平 - 面向订单生产：控制未完成订单水平 先确定每个产品类的销售、生产、库存 /未完成订单的关系 按大类汇总所有产品类 用资源需求计划平衡负荷与能力 调整、核实形成生产规划 计划大纲的编制步骤 - 制订大纲初稿 (把预测分布在计划展望期的每一时区上 计算期初库存（ 当前库存 - 拖期订单） 计算库存水平的改变（ 目标库存 计算生产总需求（ 预测量 +库存改变） 把总生产需求与库存改变分布在计划展望期的每一时区上 计划大纲的编制（ 例 某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望期为一年，按月划分时区，年末库存目标是 100辆，当前实际库存是 500辆，拖期订单数量（应发数量） 300辆，自行车年销售预测 1200辆。 步骤 把年预测销售量 1200辆按月平均分布，计算出月销售量 100辆 按公式 期初库存 =当前库存 - 拖期订单 计算期初库存 =50000 按公式 库存变化 =目标库存 计算库存水平变化（正为增，副为减） 100100 预测量 +库存改变 =计划期内总产量 1200+（ =1100 把总产量按时区分布到整个计划展望期，表现出各时区的库存变化，要求期末库存必须与库存目标一致，则 计划大纲 初稿如下 例 生产计划大纲 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年销售预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200生产计划大纲 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100预计库存 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100 100期初库存 200 库存改变 产量 1100预计库存的计算： 第 K+1时区预计库存 =第 第 K+1时区生产大纲量 -第 k+1时区销售预测 (K=0,1,) 第 0时区预计库存 = 期初库存 计划大纲的编制步骤 - 制订计划大纲初稿 ( 把预测分布在计划展望期的每一时区上 按交货期把未完成订单数量分布在计划展望期的相应时区内 计算未完成订单的改变量。公式为 未完成订单变化 = 期末未完成订单数量 - 当前未完成为订单数量 未完成订单减少，变化量为副，反之为正 计算总生产量，公式为 总产量 = 计划展望期内预测量 把总生产量分布在计划展望期的每一时区上。（分布时应满足预测和未完成订单的目标，时区产量至少满足本时区的未完成订单量。） 计划大纲的编制（ 例 某工厂对自行车类编制生产规划，计划展望期为一年，年销售预测 1200辆。按月划分时区，期末未完成订单数量 300两，当前未完成订单 420辆，分布如下： 一月： 90 二月： 90 三月： 70 四月： 60 五月： 50 六月： 30 七月： 30 步骤 把年销售预测按月平均分布，计算出月销售量 100辆 未完成订单分布如下 :(见下页 ) 未完成订单变化 =300总产量 = 1200-（ = 1320辆 把总产量分布到各月，则计划大纲初稿如下 例 生产计划大纲 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年销售预测 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200未完成订单 90 90 70 60 50 30 30预计未完成订单 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 300生产计划大纲 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1320期初未完成订单 420 未完成订单改变 产量 1320其中，第 K+1时区预计未完订订单量 = 第 +第 K+1时区销售预测量 +1时区生产大纲量 最初，第 0时区预计未完成订单量 = 期初未完成订单量 计划大纲的编制步骤 - 确定资源需求 分析资源清单 计算资源需求 - 各类产品总生产量与单位需求量相乘 - 对于共享资源 ,则汇总所有产品类的需求 比较可用资源与资源需求 协调可用资源与资源需求 产品类 钢（吨） 标准工时 自行车 轮车 轮车 源清单 : 计算钢需求量 产品类 自行车 四轮车 三轮车 计划生产量 (辆 ) 1200 x 500 x 1000 x 单位需求量 (吨 ) = = = 总需求量 (吨 ) 算工时需求 产品类 自行车 四轮车 三轮车 计划生产量 (辆 ) 1200 x 500 x 1000 x 单位需求量 (时 ) = = = 总需求量 (时 ) 756 120 390 总量 总量 1266 小时 什么是主生产计划 主生产计划不是对最终项目的需求预测 主生产计划是对最终项目的供应描述 主生产计划用来控制 主生产计划的有关数值 生产预测：用于指导主生产计划的编制，使得主计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标 未消耗的预测：指出对此项物料在不超过预测的前提下还可以满足多少客户订单 总需求：客户订单、未消耗预测和非独立需求之和 主生产计划的有关数值 累计可承诺量：指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区关于此项物料还可向客户作出多大数量的供货承诺 预计可用量：反映在未来时区将会出现的库存量 主生产计划有关数值的计算 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比清单来分解生产规划 主生产计划有关数值的计算 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单抵销掉的那部分预测。早于需求时界的累计未消耗预测将按选定的预测处理规则来处理，或删除，或移到需求时界之后的第一个时区。 主生产计划有关数值的计算 总需求： 在一个时区内的客户订单、未消耗预测和非独立需求之和 主生产计划有关数值的计算 可承诺量： 主生产计划量减去实际需求量。此项计算从计划展望期的最远时区开始由远及近逐个时区进行。如果在一个时区内实际需求量大于计划量，超出的需求量可从早先时区的可承诺量中预留出来，如果在第一个时区内可承诺量是负值，则保持负值。 主生产计划有关数值的计算 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区的可承诺量累加到所考虑的时区 预计可用量： 同 主生产计划的编制现有库存 175 需求时界 计划时界过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生产预测 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件预测 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客户订单 130 28预测的客户订单 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的预测非独立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0总需求主生产计划预计可用量可签约量超可用量累计可签约量主生产计划的编制现有库存 175 需求时界 计划时界过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生产预测 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件预测 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客户订单 130 28预测的客户订单 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的预测 23 55 33 55 50 100 166 200非独立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0总需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生产计划 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0预计可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可签约量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699主生产计划的编制现有库存 175 需求时界 计划时界过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生产预测 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件预测 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客户订单 130 28预测的客户订单 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的预测 23 55 33 55 50 100 166 200非独立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0总需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生产计划 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0预计可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可签约量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699物料需求计划 重生成（ 净改变（ 第四章 能力管理与生产管理 粗能力计划