IBM Ascendant方法论

007 球业务服务 007 目录 全球业务服务 007 包含评估与实施后阶段的领先公司 采用整体方法 在该项目的 评估与规划阶段制定的商业优势评估 用于监控在 施过程中以及之后优势获取 项目范围包括 业务项目因素 包括强大的项目管理、流程设计、优势实现、企业设计及变革管理 项目准备业务蓝图实现上线与支持最后准备保持评估务 架构 应用 组织 项目管理 运行 项目阶段 项目因素 将 为业务转型驱动的整体方法 相关的全球最佳实践 全球业务服务 007 什么是 方法论 实施帮助 优化实践 人员 技术 知识 流程 评估项目准备业务蓝图实现最后准备上线和支持保持启动项目的计划 和准备 了解需求和 流程设计 系统配置和测试 系统投入正式运行 , 支持平台启动 案例分析 和 建议书 系统预备 , 业务预备 业务获益和持续的 改进 信息系统相关产品 全球业务服务 007 法论 法论是一种集成的、端到端的能够提升企业价值的转型工具 . 法论 一种最广泛运用的方法论之一，也是我们相关产品项目实施的基础。它集成了在先进实践和项目方法方面超过 50年的管理咨询经验。这种信息系统相关产品项目实施工具经由数百位 得我们在项目规定的时间和预算内交付与预期一致的并可量化的成果。 它定义了一套集成的管理方法，专注于以下 6个关键领域 : 项目管理 业务 组织架构 应用 系统架构 流程运作 这套集成的管理方法的每一个领域都包含其自身的业务工作流，并与项目进程中的每一关键环节匹配。 我们的信息系统技术和行业经验，再结合一套完善的实施方法，可以确保我们能够给客户传递一种全面的价值导向的方法。 全球业务服务 007 法论 法论贯穿于项目整个周期的实施，并专注于 6个关键领域。 几个关键方面 支持超过一个以上的项目集成方法，并能为各个行业各个客户量身定做； 结合信息系统产品特点，包括 支持多个并发项目的集成开发程序； 集成关键项目工作流； 提供能够满足特殊行业价值链要求的路线图和工作描述； 支持集成性的团队概念，提供项目文档管理方法； 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 持续改进 项目管理 业务 组织架构 应用 项目评估 上线准备 技术架构 流程运作 领域全球业务服务 007 法论 法论基于一个共通的工作产品途径，这其中包含两个部分：工作分解结构和工作产品。当然，方法论允许对某行业某企业的特定业务需求做量体裁衣般的处理。 1 作分解结构 作产品 “怎样组织项目？ 做什么？谁做？ 什么时候做？ 需要细分为阶段、活动和任务 “需要做什么？ 角色？ 投入？ 产出？ 哪些需要开发？怎样做？ 描述和目标 标号 实例 开发路径 有效性和确认 指导和建议 参考案例 事项评估 全球业务服务 007 法论 应用到项目的 法论概览 项目阶段主要包括 阶段 1 项目准备 阶段 2 蓝图设计 阶段 3 系统实现 阶段 4 最终准备 阶段 5 系统上线及支持 项目生命周期 实现方法 供可扩张的系统实现途径，鼓励在整个项目阶段反复定义和修正交付件；项目周期中包括若干活动，活动在几个阶段和领域发生，这些活动产出交付件。 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 持续改进 项目管理 业务 组织架构 应用 项目评估 上线准备 技术架构 流程运作 领域全球业务服务 007 目标 : 制订详细的项目计划、范围，建立项目团队，评估在项目启动的相关文档。 法论 阶段 1 项目准备 （导入提案制定、作业计划、事前培训、项目体制建成、硬件准备） 活动： 制订项目管理规章制度 确定项目团队组织架构 确定关键的项目里程碑 确定业务蓝图设计阶段的业务范畴和工作计划 项目团队建设 定义项目策略 安装系统，建立测试环境 定义项目标准，管理程序，方法论及工具 项目启动大会 建立项目开发环境 关键交付件 /结构（示例） 项目规章制度 项目团队组织架构图 项目里程碑计划 业务蓝图设计阶段的工作计划 企业技术架构图 项目方法、标准、管理程序和工具 测试环境建立 团队建设和初始培训完成 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 项目评估 上线准备 项目管理 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 持续改善 全球业务服务 007 目标 : 提供企业业务流程及业务需求的详细描述 法论 阶段 2 业务蓝图（ 件设计，基本设计，外部设计） 活动： 业务蓝图设计阶段的启动大会 开展第二阶段的培训工作 建立各个项目小组运作机制 定义企业业务流程模型 流程和功能差异分析和结论 定义开发需求（报表，界面，数据转换，增强等） 定义组织架构模型 /确认组织架构调整影响 安装开发环境 变更释放管理 建立更为详细的后面阶段的工作计划 关键交付件 /结构（示例） 详细的下达和推广策略 业务流程（ 清单 流程变更模型，包括业务规则 /政策 /手续等 报表清单 界面开发清单 转换清单 增强清单 测试环境的初步系统配置 详细的下阶段项目范围陈述和工作计划 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 项目评估 项目管理 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 持续改善 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 上线准备 全球业务服务 007 目标 : 将蓝图设计阶段定义的业务需求，转至系统中予以实现。 法论 阶段 3 系统实现（内部设计 /编码，综合测试，业务测试） 活动： 系统安装 系统配置最终完善 详细的开发定义 设计和编码 测试计划和执行 开发完成确认 执行作业设计 数据导入计划和准备 准备培训课程 确定培训讲师和先期培训 制定系统安全权限控制 集成测试计划、执行 开发实施计划 定义系统上线检查点 关键交付件 /结构（示例） 已完成配置的系统 集成测试计划 系统测试计划 系统切换战略，包括准备度评估 完成测试方法和工具方面培训的项目团队成员 权限定义文档 业务操作步骤和培训教材 最终确定和经过测试的系统开发 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 项目评估 项目管理 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 持续改善 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 上线准备 全球业务服务 007 目标 : 完成生产系统环境的准备，包括最终用户培训，系统管理和切换事宜。 方法论 阶段 4 上线准备（用户培训） 关键交付件 /结构（示例） 切换计划检查清单 系统切换的后备应急方案 完成组织架构调整的变革准备活动 系统上线前的准备度检查 原有系统数据导入和切换计划 项目实施质量检查 准备上线的文档签署 活动： 执行系统测试 检查并执行切换清单中的事宜 准备意外事故的后备应急方案 制订并执行上线后的支持计划 执行数据导入 检查和执行原有系统的数据切换计划 准备并执行最终用户的培训 执行和配置系统操作者权限 执行质量检查并得到最终切换认可 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 项目评估 上线准备 项目管理 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 持续改善 全球业务服务 007 目标 : 从生产预备系统转移到真实的、稳定的生产系统环境。 方法论 阶段 5 系统上线及支持（试点工场正式启用） 关键交付件 /结构（示例） 准备好的正式生产系统环境 培训完成的生产系统最终用户 项目实施过程回顾和检讨分析文档 活动： 验证真实的业务流程结果 系统优化调整 执行日常业务运作支持和管理 执行日常的系统安全管理 项目实施过程回顾和检讨 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 项目准备 业务蓝图 系统实现 系统上线及支持 项目评估 上线准备 项目管理 业务 组织架构 应用 技术架构 流程运作 持续改善 全球业务服务 007 其他加速器 知识工具 心 家中心 织变革知识网络 程改善 /供应链管理专家库 户管理专家库 进业务实践数据库 支持架构 案实施中心 金牌团队 认证安全和控制专家组 ( 球系统方案提供中心 方法 统管理 球项目管理方法论 独特的解决方案 项目文档管理 施评估者 目计划模板 设计加速器 最佳业界流程 文档 /项目管理 务流程 Q&A 数据库 应用参考模型 方法论 数百个 “加速器”结合在一起，加速您的项目进展 行业解决方案 最佳业界流程 /价值链 标竿管理 先进业务实践 知识分享 知识、信息传递 基于电脑的培训 资格能力 中央和全球的知识数据库 项目管理和工具 基于 具 开发工具 应用软件和通过培训的知识传递 咨询工具 快速开发工具箱 方法论 法论 全球业务服务 007 目录 全球业务服务 007 定义 可针对每个具体项目进行客户化； 方便共享项目管理的信息、知识和经验； 通过利用最好的活动，获得最佳的结果； 通过避免公共的错误，获得最佳的结果； 全球业务服务 007 工作模式、工作产品及域 项目管理工作模式 通过一系列有用的场景与流程相连 以案例、事件为基础 项目管理域 按一系列的领域 描述项目管理的流程 以知识为基础 项目管理工作产品 描述项目经理管理 项目的具体条目 以文档为基础 全球业务服务 007 工作产品与方法集成在一起，提供统一的项目管理和技术提交方法 工作产品包括以下三种类型： A）项目开始或结束产生的工作产品 项目定义 项目评估报告 B）项目过程中周期性产生或更新的工作产品 项目状态报告 运作的进度 C）根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品 变更需求 问题跟踪表 全球业务服务 007 执行与控制结束开始项目计划项目开始项目定义交付件的处理例外处理监控项 目 结 束阶 段 划 分全球业务服务 007 风险管理是项目中的重要环节 重要风险 小风险 小风险 重大风险 重要风险 小风险 重大风险 重大风险 重要风险 低 中 高 低 中 高 对项目的影响发生的可能性 风险 （ 重大问题 （ 问题 （ 解决 立即处理 充分处理 全球业务服务 007 项目管理 质量监督（ 确 定 需 求Q A 3项目保证Q A 1审查方案定 义 方 案与 价 格 创建最佳建议书 / 合同 获得客 户 审 批项 目 开 始 / 过渡 项目结束过渡 管理和交付管理Q A 5P M 6方 案 准 备Q A 2业务确认交付阶段项目开始 准备阶段机会管理 从 管 理 机 会到 方 案 提 交*Q A 4合 同 准 备Q A 4起始的 P M 007 项目成功的 7个关键要素 管理集成的项目计划 集成的项目计划 状态报告 管理层投入 商业利益得到实现 工作和计划可预见 团队表现高效 项目范围合理并且可控 风险得到规避 执行组织机构的利益得到实现 红色 : 紧急 , 要求迅速的纠正措施 黄色 : 警告 , 近期需要纠正措施 绿色 : 根据计划继续执行 进度报告 期间 # 个关键要素报表将用于评估项目的状态，并定期提交项目管理委员会审核 大关键要素的管理。在项目进展的过程中持续地对这 7大关键要素进行管理和监控，并将结果通过定期报告的形式与项目小组、项目管理层以及伊戈尔高级管理层和项目执行委员会进行沟通，尽早针对项目存在的风险和问题作出应对方案，保证项目的顺利推进和目标的实现 。 全球业务服务 007 目录 全球业务服务 007 变革管理方法 00个机构调查得出结论，那就是 10个最大的变革障碍中有 9个是人的问题造成的。我们看重“人”的因素的动机是很清楚的我们所提供的效益是通过把经营的预见能力转化为实际产出的价值实现的。 C o m p e t i t i o n f o r l i m i t e d r e s o u r c e s 48%S t r o n g f u n c t i o n a l b o u n d a r i e s 44%L i m i t e d c h a n g e s k i l l s 43%R e s i s t a n c e b y m i d d l e m a n a g e m e n t 38%L o n g l e a d t i m e s f o r I T e q u i p m e n t 35%P o o r i n i t i a t i v e c o m m u n i c a t i o n s 35%E m p l o y e e o p p o s i t i o n 33%H R ( t r a i n i n g / p e o p l e ) i s s u e s 33%O r g a n i z a t i o n a l f a t i g u e 32%T o p T e n B a r r i e r s t o C h a n g e( 5 0 0 O r g a n i z a t i o n s S u r v e y e d )T o p T e n B a r r i e r s t o C h a n g e( 5 0 0 O r g a n i z a t i o n s S u r v e y e d )4 2 % o f I T p r o j e c t s f a i l . . .S o u r c e : S t a n d i s h G r o u p I n t l .p r o j e c t s m e e t C E O s e x p e c t a t i o n sS o u r c e : C S C I n d e x / A M A S u r v e yS u c c e s s f u l l y c o m p l e t e dM e e t C E O E x p e c t a t i o n sD o n t M e e t C E O E x pe c t a t i o n sN o t c o m p l e t e % o f I T p r o j e c t s f a i l . . . a n d , o f t h o s e p r o j e c t s c o m p l e t e d , o n l y 5 0 % o f I T p r o j e c t s m e e t C E O s e x p e c t a t i o n sS u c c e s s f u l l y c o m p l e t e dM e e t C E O E x p e c t a t i o n sD o n t M e e t C E O E x pe c t a t i o n sN o t c o m p l e t e d42的 未完成 成功完成 引自： 在那些已完成的项目中，仅 50的 实现 未实现 变革障碍的前十名 （对 500个机构调查的结果） 受限于资源投入 顽固的组织机构壁垒 变革技术不足 中层领导的阻力 基本沟通环境不良 员工反对 训 /人员）问题 组织机构老化 引自： 全球业务服务 007 我们把变革管理看作是所有项目活动整体的一部分，包括重点在组织机构和确保 未来 状况 目前 状况 实现 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整 设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明确的业务流程 结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色 开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 全球业务服务 007 准备变革组织 讨会有几项主要目标需要相关部门人员的投入。这些目标包括： 明确将要发生的变革 明确变革的过程 了解以往变革项目成功的关键因素 懂的对变革情绪反应 发现对变革的潜在反应 评估变革状况 了解变革积极因素和消极因素 重点解决消极因素并做好行动计划，确保变革的成功 全球业务服务 007 在组织机构中设计新的工作岗位及其相应的责任 实施信息系统会使信息共享和决策发生变化，也就会有新的工作责任。设计新的组织机构和相应的工作责任的方法是由每一工作岗位所负责的业务流程所决定的。这方面的变革管理一般是这样完成的： 对岗位、责任和组织机构对系统的影响做出评估 帮助设立新的岗位、责任和管理层次以适应新的业务流程 让关键的 对 根据需要，帮助发展综合管理团队和其它协作机构 做好向新机构转换的计划 全球业务服务 007 组织变革的过渡 变革的过渡 (又称 是一个持续的过程，贯穿项目的各个阶段。通过一系列研讨会和初步沟通，在即将进行变革的组织准备好后，针对组织中的 让他们出面并与之沟通以确定他们对变革的看法 以一对一的方式做工作 (通过有目的的交流和讨论 ) 让他们知道他们所关心的问题已重点考虑 变革后，通过对变革管理的大力支持，他们自己得以提高 全球业务服务 007 实现持久转变的公式 持久的转变 没有行动 相应的组织架 构和工作流程 转变的需要 清晰的 愿景共识 管理层的支 持和行动 员工参与 绩效评估 没有方向 没有归属感 没有系统的解决方案 没有结果 持久的转变 没有带头人 全球业务服务 007 说出企业必须改变什么 必须简洁，完整和有紧迫性 必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端 变革管理的步骤 现状 1. 确认转变的内容 全球业务服务 007 目标是行动的指南 它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬 它包括所有员工都能够认同的崇高目标 2. 定义未来目标 变革管理的步骤 （续） 期望 全球业务服务 007 变革管理的步骤 （续） 3. 完成转变准备度评估 变革管理问卷调查 A. 什么是变革管理问卷？ 变革管理问卷，是 B. 变革管理调查问卷的目的 提供关于企业组织特性的初步量化资料； 协助项目小组及管理层了解企业目前在变革管理中各方面的表现和急需改进之处； 为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础 全球业务服务 007 变革管理的步骤 （续） 企业内部的工作氛围及团队精神 员工对企业的总体评价与态度 企业内部的沟通 员工培训 个人发展与企业事业的关联程度 企业决策的员工参与程度 企业的提高完善 领导层对项目的参与程度 C. 变革管理问卷内容 问题分类 全球业务服务 007 变革管理问卷 对于每个项目请指出在何种程度上您同意或不同意其表述，请将相应的圆圈涂黑。如果您没有足够的信息作出回答，请空白该问题 程度 : 1 = 完全不同意 2 = 不同意 3 = 有点不同意 4 = 有点同意 5 = 同意 6 = 完全同意 公司内部的工作氛围及团队精神 1. 管理层有共同的远景和目标 1. 公司内部有高度的相互信任 1. 各级经理、主管能同心协力 1. 公司鼓励团队精神与团队合作 1. 我们的工作氛围鼓励员工在工