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案例分析题 案例 朗讯公司的培训评估 一个完整的培训流程应该包括四个步骤 首先从培训需求分析做起 了解企业和员工需要提高哪些技能和素质 然后根据需求设计 选择培训课程 接着是具体的授课过程 最后是效果评估 这是一个闭环的流程 要使培训有效果 这四个步骤缺一不可 至于培训效果的评估 主要包括四个层面 第一 反应 Reaction 即课程刚结束时 了解学员对培训项目的主观感觉 第二 学习 Learning 即学员在知识 技能或态度等方面学到了什么 第三 行为 Behavior 即学员的工作行为方式有多大程度的改变 第四 结果 Results 即通过诸如质量 数量 安全 销售额 成本 利润 投资回报率等可以量度的指标来考查 看最终产生了什么结果 反应层面需要评估以下几个方面 内容 讲师 方法 材料 设施 场地 报名的程序等 对这个层次的评价 首先要有总体的评价 比如询问学员 你感觉这个课怎么样 你会向其他人推荐这个课吗 但是这样容易产生一些问题 比如以偏概全 主观性强 不够理智等 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法 适合的方式有问卷 面谈 座谈 电话调查等 具体衡量的尺度 可以采取4分法 极好 好 一般 差 5分法 极好 很好 好 一般 差 或者7分法 1到7分 10分法 1到10分 一般而言 5分法比较容易操作 但区分度不如7分法 这个层面的评估易于进行 是最基本 最普遍的评估方式 但它的缺点显而易见 比如 因为对老师有好感而给课程全部高分 或者因为对某个因素不满而全盘否定课程 以下解决办法值得尝试 比如 强调评价的目的 请求大家配合 鼓励大家写意见 建议 与历史数据或其他公司数据比较 对大公司来讲 在全面铺开某个课程之前先试讲 结合使用问卷 面谈 座谈等方式 不同主题的课一起开时 要及时反馈 马上填问卷等 学习层面主要的评估方法有 考试 演示 讲演 讨论 角色扮演等多种方式 这个层面的评估的优点有 对培训学员有压力 使他们更认真地学习 对培训讲师也是一种压力 使他们更负责 更精心地准备课程和讲课 学习是行为改善的第一步 但问题在于 压力是好事也可能是坏事 有可能使报名不太踊跃 再者 这些测试方法的可靠度和可信度有多大 测试方法的难度是否合适 对工作行为转变来说并非最好的参考指标 应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式 比如 对那些基于知识的培训 包括技能培训 采用考试的方式 对要认真对待结果的正式培训也应该考试 并展开讨论 如果采用演示 讲演 讨论 角色扮演等方式 应事先让学生知道规则 时间及考核者 行为层面的评估 主要有观察 主管的评价 客户的评价 同事的评价等方式 这个层面的评估的好处是 培训的目的就是改变学员的行为 因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果 可以使高层领导和直接主管看到培训的效果 使他们更支持培训 但是 这个层面的评估要花很多时间 精力 人力资源部门可能忙不过来 问卷的设计非常重要却比较难做 因为要占用相关人员较多时间 大家可能不太配合 员工的表现多因多果 如何剔除其他因素的影响 也是一个问题 一般可以考虑以下解决办法 1 小心选择适合这样做和值得这样做的课程 如公司行为 时间管理等 2 注意选择合适的评价时间 即在培训结束多长时间后再来评价 间隔时间太短 学员可能还未熟练掌握 难以反映培训的长期效果 间隔时间太长 多因多果的影响增强 难以评测 3 主管的配合很重要 要取得学员主管的配合 首先要让他了解 学员参加这样的培训有利于其更好地工作 其次深入地沟通评估的目的和方法 并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合 4 充分利用咨询公司的力量 因为这个层面的评估比较复杂 专业 占用的时间和精力也很多 人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力 有些事情可以外包出去 结果层面 把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标 如质量 数量 安全 销售额 成本 利润 投资回报率等 与培训前进行对照 这种评估方式的优点显而易见 因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的 就是为了提高这些指标 如果能在这个层面上拿出翔实的 令人信服的调查数据 不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理 而且可以指导培训课程计划 把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来 但是 与其他事情一样 最令人向往的事往往最难做到 这个层面的评估首先需要时间 在短期内是很难有结果的 其次 对这个层面的评估 人们才刚刚开始尝试 缺乏必要的技术和经验 第三 必须取得管理层的合作 否则你就无法拿到相关的数字 最后 多因多果 简单的对比数字意义不大 你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系 在多大程度上有关系 要解决这些问题 办法是选择其他相关因素很稳定的课程 如质量管理 安全管理等 另一个好办法 是用一个参照组 其他条件相同 只是未参加该培训课程 来对照评价 材料1 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司 拥有近400名工人 大约在一年前 公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户 RB公司领导研究了这个问题之后 一致认为 公司的基本工程技术方面还是很可靠的 问题出在生产线上的工人 质量检查员以及管理部门的疏忽大意 缺乏质量管理意识 于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后 每周五晚上7 00 9 00 历时10周 公司不付给来听课的员工额外的薪水 员工可以自愿听课 但是公司的主管表示 如果一名员工积极地参加培训 那么这个事实将被记录到他的个人档案里 以后在涉及加薪或提职时 公司将予以考虑 课程由质量监控部门的李工程师主讲 主要包括各种讲座 有时还会放映有关质量管理的录像片 并进行一些专题讲座 内容包括质量管理的必要性 影响质量的客观条件 质量检验标准 检查的程序和方法 抽样检查以及程序控制等 公司所有对此感兴趣的员工 包括监管人员 都可以去听课 课程刚开始时 听课人数平均60人左右 在课程快要结束时 听课人数已经下降到30人左右 而且 因为课程是安排在周五的晚上 所以听课的人员都显得心不在焉 有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了 在总结这一课程培训的时候 人力资源部经理评论说 李工程师的课讲得不错 内容充实 知识系统 而且他很幽默 使得培训引人人胜 听课人数的减少并不是他的过错 阅读材料后 请同答下列问题 1 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方 2 如果您是RB公司的人力资源部经理 您会怎样安排这个培训项目 答案要点 1 RB公司的培训不合理之处在于 1 没有对员工进行培训需求调查与分析 使得培训工作的目标不明确 也不了解员工对培训项目的认知情况 2 培训时间安排不合理 在周五晚上进行培训 学员 心不在焉 影响培训效果 3 没有对培训进行过程的监控 不能及时发现问题 解决问题 4 对培训工作的总结程度不够 没有对培训的效果进行评估 5 没有详细的培训计划 具体表现在对受训员工的对待问题上 没有 制度性 的规定 不利于提高受训员工的学习积极性 2 作为RB公司的人力资源部经理 在此次培训工作中应该做到 1 首先进行培训需求分析 了解员工对质量监管培训的认识 了解员工的要求 2 对培训做总体的规划 包括合理的培训时间 地点 培训经费预算 培训讲师的安排甚至对讲师的培训等 3 选派合适的人选对培训的全过程进行监控 及时发现问题 解决问题 4 培训结束时 对受训人员进行培训考核 以了解培训工作的效果 5 对培训的总过程以及结果进行总结 保留优点 剔除问题缺点 为下一次培训积累经验 材料2 某机械公司新任人力资源部部长W先生 在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验 他回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书 要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训 以提升全员的计算机操作水平 不久 该计划书获批准 公司还专门下拨十几万元的培训费 可一周的培训过后 大家对这次培训说三道四 议论纷纷 除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外 其他员工要么觉得收效甚微 要么觉得学而无用 白费功夫 大多数人认为 十几万元的培训费只买来了一时的 轰动效应 有的员工甚至认为 这次培训是新官上任点的一把火 是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金 听到种种议论的W先生则感到委屈 在一个有着传统意识的老国企 给员工灌输一些新知识 为什么效果这么不理想 当今竞争环境下 每人学点计算机知识应该是很有用的 怎么不受欢迎呢 他百思不得其解 请分析 1 导致这次培训失败的主要原因是什么 2 企业应当如何把员工培训落到实处 1 这次培训失败的主要原因有 培训与需求严重脱节 培训层次不清 没有确定培训目标 没有进行培训效果评估 2 企业应如何把培训落到实处 培训前做好培训需求分析 包括培洲层次分析 培训对象分析 培训阶段分析 尽量设立可以衡量的 标准化的培训目标 开发合理的培训考核方案 设计科学的培训考核指标体系 实施培训过程管理 实现培训中的互动 重视培训的价值体现 材料3 华中公司是国内知名的大型家电生产企业 现有员工3400左右 自公司股票公开上市以后 公司的发展非常迅速 1997年底 公司与某大学合作 对组织结构进行了重新设计 从各个管理岗位上精简下了200多人 使得机构更加精简而富有效率 1998年 公司又与该大学合作 将公司建成学习型组织 把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上 因为目前国内家电行业竞争已经白热化 几家大型家电厂家竞相角逐 如何在未来获得竞争优势 是每个生产厂家都面临的课题 华中公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训 并对部分管理人员进行了MBA的课程培训 但公司总感到已有的培训效果不理想 培训总是缺乏主动性 常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化 计划性较差 随时性和变动性很大 而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高 对于目前公司出现的问题 领导层希望能够通过培训加以解决 公司培训存在与面临的问题 1 中层管理人员工作繁忙 经过上次组织结构的重构 每个部门的人员大大精简 使每个人的工作量增加了 例如 1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训 由于他们都是各部门的骨干 导致很多人常常没有时间参加 效果自然不理想 公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难 部门之间的工作职责与人员的专业都不一样 放在一起培训 缺乏培训的针对性 单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高 这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题 2 对成批进来的人员可以一下子集中培训 但对分散的 零星进来的人员却不能对他们进行及时培训 只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训 这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况 由于过去的培训系统性不强 效果不