企业战略管理第五章竞争战略的制定ppt课件.ppt

第五章竞争战略的制定 一 一般竞争战略的含义和主要内容定义 指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略 竞争优势 低成本或差异化 结合竞争范围就得出三种一般竞争战略 类型 成本领先战略 差异化战略和重点集中战略 案例 美国西南航空 1971年 1 扩大规模 增加飞行时间短航线 低价格 进入80年代 以得克萨斯州为基地向外扩张 得州毗邻4个州短途航班 4个州 向外辐射 航班 到1995年 西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市 58美元 2 以飞短程航线为主 空中巴士 3 单一机型 波音737 400架4 只提供基本的服务5 一种舱位布局 不设公务舱自选座位在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后 给乘客打出不同颜色的卡片 顾客根据颜色不同依次登机 然后在飞机上自选座位6 免去配餐 饮料 西南航空 企业成本文化 美国西南航空是以 廉价航空公司 而闻名 是民航业 廉价航空公司 经营模式的鼻祖 西南航空公司的一句文化格言就是 你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱 为了在短时间内完成换班归航工作 西南航空飞行机组人员 不论是服务员 飞行员 大家一起协助清理飞机 或是在登机门处协助旅客上下飞机 西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机 飞机从降落到起飞 平均仅需要15分钟 二 成本领先战略定义 也称为低成本战略 是指企业通过有效途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本 从而获取竞争优势的一种战略 成本优势 价值链上的累积成本低于竞争对手 途径 有效开展价值链管理活动 改造价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 一 成本领先战略的类型 1 简化产品型成本领先战略 减少花样 国美 苏宁内部装饰 2 改进设计型成本领先战略 实木与复合地板 3 材料节约型成本领先战略 空心砖与实心砖 4 人工费用降低型领先战略 5 生产创新及自动化型成本领先战略 住宅模块化 如何用产业化方式修建一栋住宅 首先 拼装 起楼体 拼装的意思是 材料已经按照一定的模式预制 只需将它从工厂运到施工现场 然后像 搭积木 那样 一块挨着一块从容地组装 那种在粉尘水泥中 一砖一瓦盖楼房的做法 被彻底抛弃了 接着 在明显精致许多的楼体里 开发商开始往里安装各种内件 比如说通风设备 许多管线 乃至厨具 洁具 而这些内件 同样已在工厂里制作完毕 并且按照各种型号 尺寸 材料 颜色分门别类 以供选择 采用这种生产方式 工期至少会缩短1 3 中国房地产研究会人居环境研究委员会副主任开彦对本报记者描述 由于部件都提前设计 制作 房屋质量当然大有保证 更重要的是 按此方式生产住宅 将大量减少房屋建造过程中的能耗 同时减少污染环境的建筑垃圾 这种工业化的建筑方式 始于二战后的欧洲 十年前 住建部成立住宅产业化促进中心 希望取代我国传统的粗放式手工制造方法 早在2009年 万科便在北京完工 销售了两栋按产业化模式建设的住宅楼 从北京万科提供给记者的材料上看 这两栋由于采用产业化方式生产 与常规建设方式相比 钢筋节省四成 木材和砖块均节省超过一半 水耗和电耗都有不同程度的节约 沃尔玛如何实施成本领先战略美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商 2002年沃尔玛全球营业收入高达2198 12亿美元 荣登世界500强的冠军宝座 总结沃尔玛的发展 其中一个重要原因 就是成功运用了成本领先战略并予以正确实施 沃尔玛将涉及采购 存货 运输等各个在内的物流循环链条 作为实施成本领先战略的载体 并通过对该链条的集中管理 把整个链条中各个点的成本降至行业最低 我们来看一下沃尔玛是怎样在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的 1 直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本 以降低购货成本 首先 直接向工厂购货 沃尔玛却实施直接买断购货政策 而且对于货款结算采取固定时间 沃尔玛的平均 应付期 为29天 竞争对手凯玛特则需45天 决不拖延的做法 这种购货方式虽然使沃尔玛要冒一定的风险 但对于供应商利益的保护 却可以大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性 赢取供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系 从而保证沃尔玛的最优惠进价 大大降低购货成本 据沃尔玛自己的统计 沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略 使得采购成本降低了2 6 其次 统一购货 沃尔玛采取中央采购制 尽量由总部实行统一进货 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品 如可口可乐 柯达胶卷等 沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同 由于数量巨大 其获得的价格优惠远远高于同行 形成他人无法比拟的低成本优势 第三 辅助供应商减低产品成本 沃尔玛还通过强制供应商实现最低成本来提高收益率 如对供应商的劳动力成本 生产场所 存货控制及管理工作进行质询和记录 迫使其进行流程再造和提高价格性能比 使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作 2 建立高效运转的配送中心 以保持低成本存货 所谓配送 就是将各分店所需货物在规定日期 安全 准确地送达 因而配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店 配送中心的高效运转使得商品在配送中心的时间很短 一般不会超过48小时 这种建立配送中心的方法 大大提高了库存周转率 缩短了商品储存时间 有效辟免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本 在沃尔玛各店铺销售的商品中 87 左右的商品是由配送中心提供 库存成本比正常情况下降低50 3 沃尔玛自身拥有车队 可以有效地降低运输成本 在整个物流链条中 运输环节是最昂贵的部分 如果运输车队省下的成本越多 那么整个物流链条节省的钱就会越多 为降低运输成本和提高效率 沃尔玛采取了自身拥有车队的方法 并辅之全球定位的高科技管理手段 保证车队总是处在一种准确 高效 快速 满负荷的状态 从实践来看 沃尔玛自身拥有运输车队的做法 确实大大提高了沃尔玛的商品供给时间 降低了运输成本 例如 沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货 仅需2天 而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现补货一次 另据沃尔玛自己的统计 沃尔玛的商品运往商店的成本 即进货费用 占商品总成本的比例 只有3 而竞争对手则需要4 5 5 这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润 成本领先战略案例 沃尔玛 ALDI是一家德国超市连锁零售商 为寻求真正的低价 ALDI的进货成本 运营成本 税收 股东分红这四部分都在努力降低 这跟传统商业思维逻辑产生了巨大背离 MBA课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法 但是ALDI几乎都说了 NO 案例分析 在牛排包装行业中 传统的成本链包括 在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群 将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场 然后将整块牛排送到零售商处 它们的屠宰部再把牛排砍的小一些 包装起来卖给购物者 俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链 建立大型的自动化屠宰场 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方 在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块 之后装盒 然后再装运到零售商那里 该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目 但现在可以因减少了长途运输而大大减少了 同时 不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃 大减少了出厂成本 该公司采取的战略非常成功 从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位 一举超越了先前的行业领先者 根据该例说明1 该公司采取的是哪种竞争战略 2 该公司从哪些方面保证这种战略的运用 分析 1 该公司采用的是成本领先战略的竞争战略 2 成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至使企业成本成为同行业中最低的成本 从而获取竞争优势的一种战略 具体有 a 简化产品型成本领先战略 b 改进设计型成本领先战略 c 材料节约型成本领先战略 d 人工费用降低型成本领先战略 e 生产创新及自动化成本领先战略 从题目的表述中可以看出俄亥俄州牛排包装公司从以下方面来保证成本领先战略的运用 1 建立大型的自动化屠宰场 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方 可以因减少了长途运输而大大减少入厂牛群运输费用 这些符合 d 人工费用降低型成本领先战略 e 生产创新及自动化成本领先战略 2 在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块 之后装盒 然后再装运到零售商那里 不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃 大减少了出厂成本 这些符合 a 简化产品型成本领先战略 b 改进设计型成本领先战略 俄亥俄州牛排包装公司之所以取得了美国最大的牛肉包装公司的地位 一举超越了先前的行业领先者就在于他抓住了成本领先战略的两个途径 一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动 从而降低成本 如不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃 二是改造企业价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 从而降低成本 如自动化屠宰场的建立及地点的设立 取得不同于竞争对手的经营模式来获得较大的成本优势 然后采取低于同行业的销售价格一举占领市场 二 成本领先战略的适用条件 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较强的降价谈判能力 食盐消费者对价格敏感 企业实施成本领先战略 除具备上述外部条件之外 企业本身还必须具备如下技能和资源 持续的资本投资和获得资本的途径 生产加工工艺技能 认真的劳动监督 设计容易制造的产品 低成本的分销系统 比亚迪成功经验 成本领先王传福创办的比亚迪 成就了一个中国出口企业的传奇 8年时间 销售达到了二十多亿人民币 员工总数超过两万人 并在香港成功上市 迄今为止 比亚迪的生产规模已经超过松下 东芝和索尼 和三洋的差距正不断缩小 回顾这些战绩 王传福认为最重要的一点是 比亚迪奉行了独特的成本领先策略 比亚迪主要从事二次充电电池的研究 开发 制造和销售 主要产品包括锂离子 镍镉 镍氢充电电池 在上个世纪90年代初期 充电电池市场全部是日本企业的天下 三洋 东芝 松下等日系电池制造商占据着全球近90 的市场 比亚迪作为后来者 要在该市场分得一杯羹 谈何容易 但二次充电电池进入的门槛相对较低 其生产模式更是简单 从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料 加工组装就行 和中国大多的初创企业一样 比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式 来对抗自动化程度极高的日本生产线 没有钱买设备 只好自己动手做一些关键设备 然后把生产线分解成若干个人工完成的工序 以尽可能地代替机器 没想到 这个不是办法的办法 却带来意想不到的效果 表面上看 这种落后的生产模式毫无优势可言 但现在看来 打败日系企业最大的法宝 就是这种手工作业的模式 原来 二次充电电池生产线有其独特之处 自动化程度越高 初次投入的成本越大 更新换代的成本也大 而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性 日本企业一条电池自动生产线的投入超过千万 比亚迪自创的以人力居重的生产线 就具备先天的优势 一次投入小 灵活性大 当一个新的产品推出的时候 原有的生产线只需做关键环节的局部调整 再对员工做相应的技术培训就可以了 日系厂商的全自动化生产线 每一条线只能针对一种产品 如果要推出新品 则必须投建新的生产线 投资少则千万 多则达到几亿 在电池领域产品更新换代日渐频繁的今天 比亚迪在生产线的成本优势明显 更不说中国廉价的劳动力 受比亚迪的冲击 现在日本企业逐渐意识到改进生产线的重要性了 并正在抓紧研发 但为时已晚 王传福认为 至少在电池行业 比亚迪领先他们3年以上 在手机电池领域 三洋是比亚迪仅存的领先者 这场没有硝烟的战争已经竞争到白热化的程度 目前比亚迪已经开始向诺基亚少量供货 如果能拿下诺基亚 比亚迪将超越电池巨头三洋 而其他的日本企业 如松下 东芝 索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损 早已被比亚迪甩在身后 比亚迪成本领先的战略的主要体现 选择进入门槛低 生产模式简单的二次充电电池行业以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本大的自动化生产线 同时具备了低成本和灵活性自身具备强大的研究开发实力 通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本 三 成本领先战略的收益和风险收益 1 抵挡住现有竞争对手的对抗 2 抵御购买商讨价还价的能力 3 更灵活地处理供应商的提价行为 4 形成进入障碍 5 树立与替代品的竞争优势 风险 1 降价过度引起利润率降低 2 新加入者可能后来居上 模仿 先进设备 3 丧失对市场变化的预见能力 顾客需求变化 4 技术变化降低企业资源的效用 新技术出现 5 容易受外部环境的影响 通货膨胀 案例 福特公司成本领先的成与败20世纪20年代 福特公司通过限制车型及种类 采用高度自动化的设备 积极实行后向一体化 以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位 然而 当许多收入高 同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时 市场开始更偏爱具有风格的 车型有变化的 舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车 通用汽车公司看到了这种趋势 因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备 而福特公司由于把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资 这些投资成了一种顽固障碍 使福特公司的战略调整面临极大代价 在亨利福特建立他的流水线之前 当时的汽车工业完全是手工作坊型的 三两个人合伙 买一台引擎 设计个传动箱 配上轮子 刹车 座位 装配一辆 出卖一辆 每辆车都是一个不同的型号 由于起动资金要求少 生产也很简单 每条都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业 大多数的存活期不过一年 福特的流水线使得这一切都改变了 在手工生产时代 每装配一辆汽车要728个人工小时 而福特的简化设计 标准部件的T型车把这缩短为12 5个小时 进入汽车行业的第十二年 亨利福特终于实现了他的梦想 他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平 五年后又把进一步缩短到每十秒钟一辆车 在福特之前 轿车是富人的专利 是地位的象征 售价在4700美元左右 伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降 T型车在1910年销售为 780美元 1911年降到 690 然后降到 600 500 1914年降到每辆 360 低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户 小轿车第一次成为人民大众的交通工具 福特说 汽车的价格每下降一美元 就为我们多争取来一千名顾客 1914年福特公司的1万3千名工人生产了26 7万辆汽车 美国其余的299家的66万工人仅生产了28 6万辆 福特公司的市场份额从1908年的9 4 上升到1911年的20 3 1913年的39 6 到1914年达到48 月赢利600万美元 在美国汽车行业占据了绝对优势 原因 企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要 为顾客创造了额外的价值 关键 顾客为什么愿意支付如此高的价格来购买你的产品 若能对产品收取很高的单价 企业可以赚取丰厚的利润 即使销量不太高 成本有所上升 顾客价值 这种价值必须得到顾客的认同 是顾客真正需要的反映 这种价值归根到底是顾客的一种主观感受 是一种知觉价值 一种产品即使非常独特 但如果顾客没有感觉到这种独特性 这种产品与其它产品的区别在顾客心目中就是不存在的 反之 一种产品并没有什么真正与众不同的地方 但如果企业通过营销等手段让顾客相信该产品确有过人之处 则这种产品就有差异性 差异化Q 热 鲜 快C 清洁 卫生S 微笑 辛勤 朴实V 儿童 妇女 学生 情侣的社区 感受西方的文化 文化情感功能 三 差异化战略定义 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别 形成与众不同的特点而采取的一种战略 核心是取得某种对顾客有价值的独特性 一 差异化战略有四种基本类型 1 产品差异化战略特征 基本功能的补充 超薄手机工作性能 适当 一致性 产品设计特征和性能与预期标准的符合程度 耐用性 预期使用寿命 可靠性 故障 易修理性 式样 视觉效果和感觉 全聚德的烤鸭是名副其实的 金鸭子 一只能买到上百元 可仍然很火 根本原因在于全聚德烤鸭的选料 配方 工艺等等远胜于其他对手 这就是典型的差异化 CNN 人靠边站 新闻至上 CNN美国有线电视新闻网过去美国主要电视网络的竞争是相同格式的 即时事分析 播送新闻的职业化和主持人的明星化等 1980年 CNN改为24小时时事新闻联播 并成为行业领头羊1 它能24小时不间断地报道新闻 2 它的目标是全球性的 CNN会从世界上任何一个角落向全球报道新闻 3 它的新闻报道是现场的 CNN会在新闻事件发生时 而不是发生之后报道新闻 2 服务差异化战略送货服务 速度 准确性和对产品的保护程度 安装服务 顾客培训服务 咨询服务 修理服务 其他服务 3 人事差异化战略胜任 礼貌 可信 反应敏捷 善于交流 4 形象差异化战略个性与形象 IBM意味着优质服务标志 Logo Legend lenovo书面与听觉 视觉媒体 俞世维博士 成功经理人 讲座 泰国东方饭店的差异化服务 泰国东方饭店距今已有110年历史 是世界十大饭店之一 能够经营出世界一流的饭店 因为做的事情有些不一样 我在那里住的时候 早上一起来 服务生就迎上来问候 早 俞先生 你怎么知道我姓俞 俞先生 我们饭店有个规定 晚上客人睡觉的时候 这个楼层的服务生要背每一个房间客人的名字 这让我很欣慰 我坐电梯下楼去 电梯门一开 已经有一位小姐站在那里 早 俞先生 吃早餐吗 唉呀 这个也知道我姓俞呀 上面的电话刚刚下来 说俞先生下来了 她带我到餐厅去 一进门服务生就问 老位子吗 哟 还老位子 俞先生 去年4月17号你来过这里 坐在湄南河旁边第二个窗口 是吗 喜不喜欢老位子 我说 老位子 我就欣慰地坐下去 原来他们的电脑里有我的记录 俞先生 老菜单吗 早上一杯蕃茄汁 两个炒蛋 而且煎双面 我说 再加一个水果 我吃完以后非常愉快地结了账 回到台湾后约两三年 居然收到他们一封信 亲爱的俞先生 恭喜您生日快乐 呦 今天是我的生日 他们竟然知道 您已经三年没来我们饭店 我们全饭店的人都非常想念您 我跑到卧室里大哭一场 太感激了 发誓这辈子再经过泰国我一定去住那个东方饭店 信封上贴了一张六块钱的邮票 用六块钱就骗去了我的一颗心 厉害呀 泰国东方饭店永远客满 入住十个月前就要订位 它凭什么成为亚洲最有名的饭店 就是人的差异 就凭它的服务生带我吃早餐的样子 尤其是他讲话的样子 有一道菜上来 我说 这是什么东西 他看一下 后退一步 说 这是 我说 那这又是什么东西 他上前看一下 又后退一步 说 那是 为什么后退一步 他的口水会喷到我的饭 二 实施差异化战略需要具备的外部条件 1 能够多途径创造差异 且差异被顾客认为是有价值的 2 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的 即顾客需求是有差异的 坐奔驰开宝马 3 采用类似差异化途径的竞争对手很少 即真正能够保证企业是 差异化 的 人无我有 人有我优 人优我精 4 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 海尔公司的 价值战 你跳水 我跳高 技术升级 你推 我拉 通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来 使产品的开发有目的性 从而拉近了消费者 你降价 我提质 把质量体系向外延伸 从前端的设计 到周到的售后服务 你国内 我国外 国内打价格战 海尔把相当的精力放在开拓全球市场上 A 搭载机械机芯 而且机芯必须在日内瓦境内组装与调校 B 每一枚机芯都必须根据颁布的标准 满足11项质量要求 其中包括明确规定运行精准度的条款 这项严格的法律条例在1994年经过最后一次修订 制定了12项对钟表零件质量以及其制造标准的要求 主要针对不锈钢零件 螺丝帽 宝石 齿轮 轴和小齿轮的加工等多个方面 C 机芯必须经过日内瓦官方非强制性腕表审查局的核准与认可 接着交由经过宣誓的委员会进行审查 委员会是由官方任命的委员组成 二 实施差异化战略需要具备的内部条件 1 具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 2 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 3 各种销售渠道强有力的合作 4 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 三 实施差异化战略的收益 1 建立起顾客对企业的忠诚 粉丝 2 形成强有力的行业进入壁垒 产品差异可以建立现有企业产品的品牌识别 顾客忠诚和转换成本 增加进入者的成本和周期 从而减少进入威胁 3 增强了企业对供应商讨价还价的能力 由于差异化企业产品的独特价值和顾客忠诚度 即使供应商提高供应品价格 该企业也有更大的可能性将增加的成本转嫁到顾客头上 而不至于影响企业的赢利 4 削弱购买者讨价还价的能力 由于产品的独特性 降低了顾客从别处购买的可能性 使企业拥有在该市场细分中的垄断或准垄断地位 货比三家 5 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚 所以这使得替代品无法在性能上与之竞争 产品差异能增强一个企业产品在特色和价值上的吸引力 同时产生较高的顾客转换成本 内地 洋奶粉 售价全球最高而几年间 洋奶粉均价已经从200元迈上了300元大关 近日 记者发现 经过去年底调价后惠氏旗下高端品牌 启赋 1段已卖到408元 而雀巢的超级能恩1段也卖到了318元 并将容量从900克调低到800克 甚至在东南亚或者韩国等国家 这些产品的价格都仅仅只为内地市场的一半 洋奶粉 在中国内地的售价是名副其实的全球最高 东方艾格农业咨询公司分析师陈连芳对记者表示 洋奶粉 能多次涨价 根本原因有三条 首先是刚性需求 厂家看准了消费者不会因为婴幼儿奶粉价格高而不买 第二是国内的乳制品经常出现各种问题 给 洋奶粉 价格上涨的机会 最后 一旦认定小孩食用某品牌后家长很少愿意更换 2012年05月16日 三 实施差异化战略的成本 1 可能丧失部分容户 与成本领先企业的价格差距太大 2 用户所需的产品差异的因素下降 顾客成熟 3 大量的模仿缩小了感觉得到的差异 4 过度差异化 可能会适得其反 美国西南航空的低成本与差异化整合战略 短途航空业战略图 高 低 汽车运输 西南航空公司 其它短途航空公司 投入程度 指标水平 价格 餐饮 休息室 舱位选择 与航空枢纽的连接 服务亲和度 速度 航班频率 竞争要素 西南航空 低成本 单一机型 737 使用二级机场短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员 差异化 重视安全员工奉献精神增加商务旅客的服务 电话与传真 四 重点集中战略定义 也称为聚焦战略 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 两种低成本重点集中 细分市场寻找低成本 格兰仕差异化重点集中 目标市场的独特差异化 观澜湖 案例 格兰仕的成本领先微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业 格兰仕占有国内60 左右的市场份额 欧洲35 的市场份额 可以说是一个 寡头垄断 行业 格兰仕的成功取决于三条 1 规模化优势 其年产1200万台的产量是全球第2位企业的两倍多 使得其单位产品总成本实现了行业最低 而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难 2 上游资源的打造 格兰仕能以绝对优势的产量 第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货 建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条 3 以超低价格终端市场 并通过 价格战 清理门户 当其生产规模达到125万台的时 就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下 这样 80万台以下的企业生产越多 亏损越多 同样地 当规模达到300万台时 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下 顺丰如何最终打败 四通一达 成为年营收超过100亿的民营快递巨头 1993年 顺丰 申通和宅急送成立 2005年 顺丰的营业额是16亿元 基本和申通持平 当时 业内有 南顺丰 东申通 北宅急送 的说法 2010年 顺丰营业额120亿 申通60多亿 宅急送20多亿 目前 顺丰的经营规模 网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司 EMS 在中国快递企业中排名第二 在中国民营快递企业中则排名第一 快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆 预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢 如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话 有人用了 正规军 军阀和游击队 这个说法 所谓 正规军 是EMS和顺丰 这两家企业都是直营模式 EMS有国家邮政局的政策支持 网点优势无人能及 并且在国内企业中有巨大的国际件优势 顺丰有航空运力的资源优势 并且以服务质量高 管理严格著称 军阀 是宅急送和出自浙江桐庐的 四通一达 宅急送的品牌和营销能力强 和制造企业关系良好 但是受2008年多元化业务失败的影响 尚未彻底恢复元气 四通一达 申通 圆通 中通 汇通和韵达 是加盟模式的快递企业 网点分布全面 有规模化效应 但是对淘宝业务有路径依赖 这5家来自桐庐的企业有80 的业务都来自淘宝 2010年底 媒体频频曝光 暴力分拣 和 爆仓 事件 已经折射出加盟制企业的管理短板 至于 游击队 上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟 COD联盟 下有几万块 几十万块 几百万块起家的夫妻老婆店 国内快递企业大多走的是 快递而忧则物流 的路子 但是从一开始 顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位 顺丰主要做中端的文件和小件业务 不做大件重货的运输和派送 其中尤以商业信函为主 据顺丰一位内部人士透露 摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰 希望其参与物流项目的投标 但顺丰考虑再三之后没有接单 重货成本大 利润薄 也不是我们的强项 他说 在大方向确定的前提下 顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系 与四大国际快递重叠的高端不做 五六元钱的同城低端也不做 剩下的中端客户被锁定为唯一目标 以2公斤重的包裹为例 从北京送到上海 DHL的价钱是112元 EMS是43元 顺丰30元 宅急送20元 顺丰的服务设计也非常简单 500克内收不超过20元的邮费 上门送货 全国联网 36小时到达 从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件 1小时内完成 快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送 2小时内完成 除了收费标准逐步调高 取送件时间逐渐缩短之外 直到今天 顺丰的产品定位一直没有任何改变 快递业务并不是顺丰创造的 但是这家公司通过建立服务标准 提供服务承诺提升了中国整个快递行业的服务质量 2003年初 借航空运价大跌之际 顺丰顺势与扬子江快运签下合同 成为国内第一家 也是目前唯一一家 使用全货运专机的民营速递企业 据顺丰高层透露 扬子江快运目前的5架737全货机 全部由顺丰租下 其中3架用于承运自己的快件 这种全货机载重15吨 往返于广州 上海 杭州的3个集散中心之间 通过租飞机 顺丰实现了全天候 全年365天无节假日派送 在北京 上海 深圳等干线 即便头天下午6点取件 第二天一早也能收到 凭借革命性的服务 2003年之后 顺丰的货量增长迅速 每年增速都在50 左右 启示 饮料市场的细分与集中化战略1 18岁的人以牛奶为主要饮料 15 32岁的人以可乐为主要饮料 25 42岁的人以啤酒为主要饮料 38 60岁的人以茶为主要饮料 58 78岁的人以清水为主要饮料 针对以上细分市场 企业可以在以上某一细分市场上采取集中化战略 一 类型 1 产品线重点集中战略 法拉利 跑车 2 顾客重点集中战略 金利来 男人的世界 3 地区重点集中战略 香烟 盐 城市银行 二 适用条件 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方式使用产品 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不