分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式

家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福与沃尔玛采购模式比较 导论 导论 沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市 并且雄踞世界 500 强前列 那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统 针对于世界两大零售超市沃尔玛 和家乐福的采购模式来进行比较和分析 关键字 关键字 沃尔玛 家乐福 采购模式 异同点 正文 正文 第一 沃尔玛的采购模式第一 沃尔玛的采购模式 1 1 简介 简介 沃尔玛的全球采购部创建于 2002 年 管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直 接采购 全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货 该部门还负 责鉴别新供应商 寻找新产品货源 与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔 玛直接进口的全球供应链 全球采购部的职责是解决质量保证问题 对供应商 工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训 部门 1700 名员工 主要位于深圳 另外在 50 个国家 地区设有办事处 作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划 如道德贸易运动和全球社会 责任计划 的成员 沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者 和革新者 如同它在零售行业取得的成就一样 沃尔玛新的全球采购战略包括 创立全球采购中心 进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司 利丰公 司的战略联盟 然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时 发现了三种 值得注意的情况 1 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准 2 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统 3 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格 2 2 沃尔玛的采购模式 沃尔玛的采购模式 在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂 沃尔玛的采购模式留下了难以磨 灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式 一 压低自有品牌价格一 压低自有品牌价格 全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购 现 在 沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过 1000 亿美元 在沃尔玛与利丰签署的协议中 作为采购代理商 利丰公司正在组建成专 门管理沃尔玛业务的新公司 使其在第一年内完成约 20 亿美元的沃尔玛的商品 采购额 绕开品牌代理商的阻力很大 沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行 业 内人士认为 为了实现统一采购和减少供应链成本 沃尔玛可以通过压低自有 品牌价格 使其向上游贴牌商转嫁压力 再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅 速流通 二 减少中小中间代理商二 减少中小中间代理商 面对冗长的供应链 沃尔玛磨刀霍霍 剔除中间商 降低采购成本一直是 沃尔玛的目标 在 2002 年之前 沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品 所有海外商品都 由代理商采购 为了提高商品利润 沃尔玛在 2003 年左右就开始计划加大与生 产商直接采购的比例 沃尔玛的直供比例曾一度达到 60 70 后来由于生产 商的 不配合 和实际操作中的矛盾 这一比例又开始逐年下降 2010 年 1 月 6 日 对直采 情有独钟 的沃尔玛宣布新一年的全球采购整 合计划 扩大直接采购比例 减少供应商或第三方采购等中间环节 要在全球 整条供应链上节省 5 15 的成本 为了整合全球采购活动 减少对供应商或第三方采购公司的 依赖 目前 沃尔玛已成立了 4 个全球一般商品和服装采购中心 其中包括中国在内的新兴 市场 同时 沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬 绕过中间供应商环节 三 区域采购部将取消三 区域采购部将取消 由于物流中心太少 沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部 此 外由于食品等商品由于地域性太强 统一采购的难度变大 与此同时 地方采 购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在 比如 地方采购部门规定门店所有 货品不准拒收 但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃 沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想 他们认为实现这一目标 的前提是加快开店速度 扩大采购量 降低成本 第二 家乐福的采购模式第二 家乐福的采购模式 对家乐福而言 任何标准化尝试都是一项艰难的挑战 在欧洲 亚洲 拉 丁美洲 家乐福共设有 9200 个分店 至 l999 年家乐福收购其本国竞争对手普 莫德集团之后 已成为世界第二 欧洲第一零售商 一 集中配送一 集中配送 家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要 但在选择具有熟练配送经验 的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地 由于其规模庞大 家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库 而且 需要复杂的仓库管理系统 新的物流服务商通过整合零售商 世界其他地区消 费品配送专业技术 开发自己的仓库管理软件 解决了库存管理系统越来越难 以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题 同时方便了与当地客户的联系 二 经营业绩考核二 经营业绩考核 家乐福经营中 有两个配送中心保持紧密联系 每月都要在分析评估本月 的经营业绩 业绩衡量标准有以下 13 个 1 质量检查 对基本设备和家用电器 家乐福检查所有产品并确定 99 99 合 格后才运往商店 对纺织品 玩具 快运食品 检查 20 的产品并确定 99 99 合格后运输 2 生产力 以每人每小时计算 3 配送时间间隔 以每天实际发车量计算 4 规定时间内完成运输任务的能力 实际统计以 24 48 小时 或更长时 间计量 5 平均每车装载量 以车辆最大容量计 6 货车预计接发货物数量及实际接发货物数量 7 从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量 8 运至商店的货物数量及商店的需求量 9 货车装载时间 分货车及货物类型计 10 由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率 三 库存作业准确率三 库存作业准确率 据主要负责人说 到目前为止 配送中心库存作业准确率非常高 由于采 用条码技术 库存管理准确率达 99 97 外向物流订单处理准确率达 99 89 此外 尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字 但库存量 和商品积压确实很少 其中最重要的是 由于产品现货供应能力 客户服务水 平以及库存管理可见度的提高 商品销售量持续增加 通过集中配送 家乐福实现了拥有少量库存 但却增加了存货的项目分类 尤其在那些占地很大的商店 这点很重要 所以商品必须被分类存储在各个商 品架上 通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原 有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上 此外 家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理 零售商与 5 个 运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系 四 精益的采购四 精益的采购 家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面 1 进价调整 各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定 产品的进货价格是固 定的 如有改动 新的供货价格必须提前书面通知 当商品的进货价格需要调整时 通常的流程是 供货商与家乐福商品部沟通 提交商品价格调整通知 在双方商定的时间内 家乐福总部在系统中更新进货 价格 建议零售价 生效日期等 然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长 或助理跟进 确认零售价同步调整 避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响 2 价格维护 家乐福设定的经营原则之一是 每日低价 家乐福一般会按门店覆盖商圈内最 低零售价销售商品 但是 家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售 如遇 到跌破进货价的情况 门店会知会总部解决 家乐福的商品根据零售价格控制 权限 分为绿色单品和红色单品 绿色单品的零售价是固定的 仅总部有权修 改 而红色单品在门店系统即有权修改 比如某某饮料 在上市 3 月内 被家 乐福总部定为绿色产品 全国统一零售价为人民币 2 6 元 任何门店都无权修 改 但是在北京 由于某仓储超市该商品的零售价为人民币 2 1 元 在北京各 家乐福的销售受到很大影响的情况下 总部特别设定该单品在北京某某店为红 色产品 即该门店有权对其价格进行调整 3 回款管理 家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式 如现款结算或月结 30 天 60 天 等 供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内 与家乐福相关的部门 会计对账 确认家乐福应付款与发票一致 家乐福门店财务部在每月下旬结账 日前 提交确认的应付款申请到总部付款中心 家乐福总部付款中心在下月 5 日前 通知对应银行签发付款 并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地 址 4 发票处理 供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期 比如 7 天等 供货商 在送货后核对家乐福收货单 确认商品数量 供货价格无误 并减除退换商品 金额后 开具增值税发票给家乐福门店财务部 增值税发票由相关人员 签收 备查 5 费用扣除 如果没有约定 家乐社在回款的时候 可能会直接把相关市场费用扣除 而供 货商或分销商直到收到货款才知道 这样将使供货商 分销商和家乐福之间财 务账目处理复杂化 总结 总结 通过对沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析 沃尔玛之所以 能取得较高的利润主