团队组织建设与管理

党建文酷  精品文案荟萃  看了不后悔  轻轻点击，看更多精彩  （一）团队的概念  团队 致力于共同目标而一起工作的人员。  （二）团队工作的优势：  1 协作 2 效率提高 3 团队的使命感更强 强的使命感，并能相互约束  4 技能与技术的使用更充分 安排成员做其最擅长的工作  5 决策更合理 6 较灵活地适应快速变化的环境 团队的工作方式比个人工作方式有更大的变化范围  7 加强工作的整体协调性 （三）优秀团队的特征：   3 1 目标  目的明确   牢记目标   达到目标  2 广泛的技能与经验 想活跃的人   积极进取的人   吃苦耐劳的人等优秀品格）  3 信任与支持 4 公开交流 其他人需要的信息  5 合理利用冲突 ，以积极的态度对待与利用冲突  6 透明程序 队工作中的信息和程序是可以公开的  7 定期检查 对其目标进行校正，从失误吸取教训  （四）团队的发展的几个阶段：  1 形成阶段 么做？（彼此彬彬有礼   但互不信任）  2 波动阶段 互考验）   4 3 规范化阶段   和谐发展（尊重他人）  4 成熟阶段   信任     取得成功（公开    信任   具有高度灵活性）  （五）团队的发展的对策与方法  领导行为理论（完成任务   建设团队    发展个人）在团队发展的不同阶段表现为不同的领导行为，即三者在不同阶段所占的比重不同，团队领导需要在不同的阶段注重不同的角色和任务。  1 形成阶段 大于  团队  大于  任务  2 波动阶段 等于  团队  大于  任务  3 规范化阶段 大于  任务  大于  个人  4 成熟阶段 大于   个人  等于  团队  没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进 步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，因此，问题的严重性是显而易见的。但是：“出现杂音不是坏事，关键是要引起对存在问题的重视。”下面就从几个方面发表一下自己的浅谈，不足之 5 处望同仁们不吝指教。   提高自身素养，做好团队的“头”   及：凝聚力、魄力、眼力。   凝聚力 地区经理和店长的自身应该具有极强的凝聚力，凝聚力形成的关键所在是其本人要赢得下属的信任和尊重。必须要对企业文化有正确和深入的理解，并做到言行一致 ,以身作则。没有理念与文化的团队是一支脆弱的团队。所以，在新的一年里，建议经理和店长牢牢绷住学习企业文化这根弦并努力与团队成员一起，在工作实践中深入地理解企业文化的内涵与实质。唯有这样，团队才会有真正的凝聚力与向心力。   魄力 就是要大胆和果断。对待工作，坚持高标准、严要求；对待问题及时地、实事求是地作出判断的决定，不讲情面，不讲关系，既做到敢于承担责任，又做到奖罚分明。否则，当断不断反受其乱。   眼力 就是所有人要有敏锐的眼光，及时发现公司存在的问题，把握好自己的思想动态，倡导公司的主流方向，并做到及时校正。  打造团队精神，塑造团队的“魂”   团队精神是团队成员为了团队 的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风；是团队成员思想、心态的高度整合；是团队成员行为的高度协调。  士兵之恋论坛是中国最大的 6 军人社区 ,已成立六年 ,论坛人气火暴、特色鲜明、内容丰富、更新快、交流氛围热情、和谐，深得现役军人、复转军人、军迷、爱军女孩的喜爱。  打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个店铺、每一个人都知道本店铺或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。  用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉”  沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，无论是经理与店长，必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。   妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推 进剂”   绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展， 7 因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。   在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常评估结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。考核评估的结果要及时向员工进行反馈 ,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距 ,从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。   著名的管理大师彼得 ?德鲁克说过： “现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”最后，希望我们的团队里所有人都能够知耻而后勇，采取切实有效的措施，做好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展  通过 游戏  建设组织团队  2006年 11月 4日库尔勒天康公司行政部将全体员工随机抽签分成三个组，组织员工进行了一次团队游戏方面的活动，目的就是想通过室内外各种精心设计的团队游戏，锻炼员工在困难和压力下形成有效的沟通习惯，培养有效解决问题的能力，建立团结协作的工作环境，从而达到提高工作绩效，增强团队凝聚力。活动收到了很好的效果，就组织这 次活动的一些感想与大家进行分享。  一、        选择合适的团队建设游戏：   8 现在书上或网上都会有许多团队建设方面的游戏，所以在选择游戏的时候就一定要仔细了解游戏的目的所在，对每个游戏的意义以及要求非常熟悉。最终做出选择时应当考虑到具体的游戏是否适合你的团队的类型与特点，是否与团队建设的目标相符，以及是否适合参加游戏的人。在游戏的选择方面一定要有明确的目的性，然后向团队成员传达这个意图。  二、        做好充分的准备：  在确定了游戏后，应当做充分的准备，从游戏所需要的道具、时间、场地、分组情况、游戏的每 一个步骤以及所要讨论的主题、可能会遇到的问题等都要非常清楚。比较理想的情况是，在活动之前能找到一个合适的环境对游戏进行预演。这样在游戏的进行过程中就会更顺畅、更紧凑，以避免因准备不充分而耽误大家宝贵的时间，同时也将会影响到大家的情绪及游戏效果。  三、引导团队讨论：  如果不能够促成一次有效的团队讨论，那么游戏将仅仅是娱乐，也就失去活动本身的价值了。  一般来说，都要对将要进行的游戏做一个简短的解释以及背景介绍，给活动提供一个“语境”非常的重要，这样有助于团队成员了解所进行的游戏的意义与目的，以便在计划的时间内开 展有效的团队讨论，使参与者能得出各种有意义 9 的结论。要注意不要过早的表达自己的观点与结论。比如我们进行的“报数”游戏，一方面是使团队通过竞争提高工作绩效，另一方面是使队员看到团队的责任心。我们给了两个主题让大家讨论 1、为什么有的团队效率高有的效率低？ 2、为什么队长要受到惩罚？游戏后队员们都积极的投入到讨论中，得到了比我们意想的要多的结论。大家谈到了沟通、合作、信任、策划、创新、学习、激励、立即行动、凝聚力、执行力、领导力等等。  通过这次活动大家一致认为：此次活动熔炼了团队，增强了团队的凝聚力，磨练了意志，超越 了自我，增强了队友之间的信任感。同时感悟：多一份关心，多一分支持，有共同战胜困难的勇气，才能提高团队的效率达到胜利的彼岸。  当然，短短半天的时间，我们所得到的更多的是震撼体验和全新感悟，而真正的改变和提升还需要我们回到实际工作状态下，在一种积极的环境氛围中、有意识地实践才会对今后工作业绩的提升产生影响。  打造目标团队，人人有责  我们的领导人常常抱怨，组织机构内的下属员工的素质不高、办事不力、缺乏进取心、经验不足、上下级关系处理 10 不好；总之，员工处在一个弱势地位会处处遭到上司的责难。在我们读到欧洲管理 学院琼弗兰科伊斯曼左尼（ 另一位学者琼路易斯巴索克斯（ 人合署的制造失败综合症一文，我们该对领导人（上司）与下属的工作关系，上司对下属的认识，有一个客观的评价标准。这是一个对 “问题关系 ”（ 新认识的工作思维，扭转这些思维需要以  “共识 ”为基础，而不是工作量化标准。  一个员工的债效不理想、评价不高或被误解大部分情况下应归于他（她）的上司，尽管上司有着美好的愿望，希望有高素质的员工，听话的员工，自觉工作的 员工，但在工作中又往往促成员工的失败。有些上司的做法自觉和不自觉制造和强化了一个失败工作的氛围。曼左尼和巴索克斯认为这就是 “制造失败综合症 ”现象。  良好的工作氛围是一个团队的工作基础，然而上司对员工的不良看法，日积月累会悄然爬上上司的心头，上司有意无意地向外扩散这种气氛。其动机使许多领导人自陷泥潭。扭曲的心态成了一些领导人致命的弱点。那么 “心态 ”扭曲导致的结果是什么昵。先让我们读一篇中国古文人有忘斧者，说得是一个农夫上山砍材，把斧子忘在山林中，他回家发现斧子不见了，他怀疑是邻居有一个人偷了他的斧子，于是 他看那个人走路像一个偷斧子的人，说话也像一个偷斧 11 子的人，一举一动都像人个偷斧子的人。没过几天，农夫又上山砍材，发现自己的斧子是遗忘在山中。下山后他再见到这位邻居时，走路不再像偷斧子的人，说话也不再像偷斧子的人。这则中国寓言与两位者学者的论述有异曲同工之处。如果领导人对下属的看法的已经抓上心上，他不会再对下属保持原有应像，不再相信下属的言行，看法会随 “扭曲 ”心态而改变，同时他还会从不良的角度去观察员工的一举一动，这种 “失败综合症 ”一但形成，不仅是针对一个员工，其他员工也会察颜观色很快感觉到而尾随上司的言行，在 这种气氛内，团队不再有真实的凝聚力，许多人开始实行自我保护，或者明哲保身，但求无过，以避免成为下一个被盯上的目标。  从员工的本能反应上看，一旦自己觉得业绩不佳，上司批评责难增多，自己又找不到解决的办法，长此以往，员工不再把主要精力放在工作上，而是思考 “出了什么问题 ”，时时处在自我问答的难解题中，他（她）也会观察他（她）的同事是否也跟上司一样开始另眼相待，对自己产生怀疑，缺乏信任。这种自己恶化的环境既是对整个员工团队的一种伤害，也使自己陷入无谓的精神消耗之中。  发生 “制造失败 ”的现象大部分责任在于领导，因为领 导处在一个有利的地位。他们控制了员工的岗位调动和任务分配，控制了评价员工的众多机会，以及处分和表扬员工的权力，甚至可辞退被认为是不称职的员工。   12 而员工对此无能为力，员工有机会申辩或者沟通的机会甚少，绝大多数是听天由命。  处在这样一种环境之中，每一个人都感到自危，尽管如此，员工们仍希望改变这种环境，但他（她）们处在一个被动的状态，如果上司不采取积极的行动，员工是无能为力的。  团队建立的必要是建立一个共同的目标（ 建立共同目标的方法应避免独裁式的极端到放羊式的极端，俩个极端之间有无数 的方法，但毕竟目标的建立是当今衡量领导能力的指针。目标应是所有人的希望，上司有责任创造完成目标的工作氛围，理顺同事间的工作关系，如果领导他自己 “制造了失败综合症 ”只会有更多的员工、团队成员紧随效法。这样的团队有其名无其实， “散沙般 ”的组织不会有高的工作效率，但却有更多时间和精力继续陷于无效率的迷茫之中。  我们想任何领导人和员工都不希望出现这种带 “病症 ”的团队和组织。曼左尼和巴索克斯认为，采取以下五个步骤是消除 “综合症 ”的办法：  1、上司要创造一种适合于讨论的环境。讨论是沟通的主  要形式。如果我们讨论，最终不 论意见如何都以上司的意见为准的思想，这种讨论只是流于形式。讨论是解决问题，不应事先设置主观意见，如何是这样讨论将变成通报会，讨论 13 通常应在尊重员工的前提下进行，集思广义和谐的环境才能达到好的效果。  2、 上司与员工利用沟通的机会达成共识，任何员工不 可能  一无是处，也不可能对任何事物毫无见解，就一个共同目标进行沟通，达成共识非常重要。事实上，  我们的组织和人事安排许多情况下就是协商、沟通而达成共识的。共识是意见的统一、思想的统一，  对员工理解和支持。  3、上司与员工对某些绩效不佳的原因进行分析，找出问题  的原因 和解决的办法。员工的问题需要不断地帮助解决，不论是个性问题，还是工作中的问题，上司有责任帮助员工克服解决问题的障碍，以便 “问题员工 ”或另眼看待的员工跟上团队和组织的步伐。  4、 上司和员工应就工作目标和员工的未来发展的理想达成  共识。每个人都有理想，都希望在工作中实现自己的理想，然而，理想抱负一旦在工作中破灭，员工失去了希望，这样的员工在团队中是非常危险的。上司有责任激发员工的斗志，规划员工的前途，把员工和自己的前途融入团队的日常工作之中。  5、 上司和下属应就未来更开放的有效的沟通方式达成识。  有了问题并不可 怕，可怕的是如何建立有效的沟通方式来解决问题，或者说哪一种方法可以使上司员工彼此信任，哪一种方法最有效就用那一种，一种沟通方法并不一定适应于所 14 有的员工，讨论也不一定是所有员工的需要和适应的方法，那么，开放心态是寻找沟通方法的有力武器。  在我们看来克服组织中的 “制造失败综合症 ”的主动权在领导，只要有权有势的领导有一个好的心态、宽广的胸怀、勇于同员工建立信用关系，上司才能为营造良好的组织和团队工作气氛负责。不给身边的人以更多阿谀奉承的机会。  不要指望招聘来有素质的员工会自动适应于 “患病 ”的团队那种工作氛围和工作 方式，我们明白 “主帅无能，累死三军 ”的道理。事实上，素质与团队氛围关系不大，建立共同奋斗的目标才是最重要的  有远见的领导会构思一个美好的前景，在团队中营造共鸣思想。带领不同能力、不同心态、不同个性的员工朝共同的目标努力去实现组织的最终目标。  国有企业团队建设“团队”是近年来在企业管理中颇为流行的一个词，它几乎成了将个体利益与整体利益相统一从而实现组织高效率运作的理想工作状态的代名词。越来越多的企业已经认识到团队建设对企业的发展壮大所产生的深远影响，并着手实施企业的团队建设。作为在市场经济中面临众 多竞争者的国有企业，如何在团队建设中先拔头筹、占得先机，是一个急需引起国有企业管理者思考的问题。   15 一、国有企业面临的人员问题  在计划经济时代，固有企业在市场竞争中比小公司具有更多的优势，但在现代这个瞬息万变的市场趋势下，国有企业的原有的竞争优势很难成为企业前进的推动力。市场要求国有企业为自己寻找适宜生存的空间和理由，要求国有企业改变其管理模式，以变求存，快速成长为一个具有现代企业管理制度的新企业。对于国有企业管理者来说，人员问题是企业管理中最为棘手的问题，其中严重影响国有企业发展的主要包括以下几方面 ：  员结构不合理，高层次、高素质人员缺乏，低层次人员严重过剩。管理人员、经营人员的素质与能力不符合岗位要求。企业的人力资源管理基础薄弱，管理不是建立在工作分析基础上，导致没有管理的平台。  工流失率高，特别是技术开发人员、中高层管理人员流失率高。激励手段单一，缺乏长效激励。  年来，国有企业通过各种形式人员的问题是国有企业管理者们最常遇到的问题，企业中每一层次或多或少都存在人际 关系的冲突。如果能让一 16 个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力，形成一支高效率的团队，那么就可以市场竞争中纵横驰骋，决胜千里。事实上，每个企业都是由若干个性格各异的人组成的，形成一支高度团结一致的队伍非常难，并非一朝一夕所能完成的，需的分流政策已经使大批职工离开企业，但仍有一定比例的富余人员，分布在生产一线、生产服务部门及管理层。冗员问题既加重了企业人工成本，也增加了管理难度。考虑到企业及社会安定问题，短期内企业不愿也不可能进一步实施大规模人员分流。  二、解决国有企业人员问题的关键  人员的问题是国有企 业管理者们最常遇到的问题，企业中每一层次或多或少都存在人际关系的冲突。如果能让一个组织尤其是管理层中的所有成员齐心协力，形成一支高效率的团队，那么就可以市场竞争中纵横驰骋，决胜千里。事实上，每个企业都是由若干个性格各异的人组成的。形成一支高度团结一致的队伍非常难，并非一朝一夕所能完成的，需要一个长期调整磨合的过程。  国有企业管理者需要了解自己与成员的性格特点，了解组织运作机制中容易出现的误区，理解人员协作的关键步骤和陷阱，形成根据实际情况运用这些法则的方案，并改善成员的沟通方式，从而提高组织的工作效 率。   17 团队与团体有着根本的区别，团体可定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。团体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和；团队的成员有共同的目标，关系是合作和相互协调的，并有共同认可的规范来保证团队的利益和成员的个人利益。团 (续致信网上一页内容 )队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用，这种努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队的基本功能特征是“协作”，其实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团 队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围，构造协作的交流平台，鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力。  三、国有企业团队建设  计划经济条件下，国有企业的员工一直是企业的主人，这种名誉上的主人使得员工权利和责任模糊不清，对企业管理人人都可以指手画脚，但人人不负责任。现代人力资源管理理论认为员工是企业经营的一种资源。而事 实上企业的员 18 工首先是社会人、文化人，因此，激励员工必须从员工做事情的动机开始。作为社会人的员工都有思想，有独立人格，有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个员工必须考虑他的动机，只有发自内心的事情他们才真正愿意去做，主动地去做好，才能成为事情的主人而非奴隶。建立一个优秀的团队非常难，但其过程并不复杂。企业的团队建设需要做好以下几方面工作。  在一些国有企业中，不同的成员的目标是不一致的。经营管理者需要按照所有者或上级的要求保质保量地实现年度目标和任期目标。一般员工可 能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干工作能学到新知识新技能就更好。不同角色由于地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值，会有很大的区别。有这样一个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”兔子与猎狗做同样的事情，因为目标的不一致，导致其动力也会不一样。如何在企业内部建立明确的共同目标、有 效激发员工工作动力，问题的关键是管 19 理者如何理解一般员工的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使得组织的努力形成合力。加强对员工的教育、合理设计员工的职业生涯、增加员工的未来收益等方法都可以使员工的个人利益与企业整体利益紧密联系在一起。  在一个没有合作精神的企业里，员工运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解和沟通。   范员工的行为  事实上，许多国有企业的规章制度有很多，但制度的适用性、规范性存在较大问题，工作中不能很好地执行制度和管理者不能以身作则也是通病。一个好的管理者首先是一个规章制度的制定者。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。有了好的制度，关键在于执行。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延，制度就形同虚设。管理者是规章制度的制定者和监督者，更应该成为遵守规章制度的表率。如果管理者都难以遵守，如何要求其他成员 做到？   20 结向上的工作氛围  一些国有企业中由于缺乏积极进取、团结向上的工作氛围，员工的力量就很难合在一起，大家相互扯皮、推诿指责，企业的经营也就不可能成功。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。国有企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。  为 了酿造团结向上的氛围，需要做到：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者要使其受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力；要民主、要平等，充分调动每个成员的积极性。  理解和沟通是协作的必要条件。因此，企业需要培育一种能够增进理解和沟通的企业文化，而企业文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在企业成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中企业领导人的作用至关重要，因为领导人和领导层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定 21 不移地贯彻一种鼓 励理解、沟通与合作的思想，这是一种有形的力量。领导人所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬抑态度，在某种程度上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。一个有沟通和合作态度的企业，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。  技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。一些大企业纷纷把企业培训看作是提高企业竞争力的重要手 段，甚至专门建立了企业大学来培训自己的员工。有没有培训制度已经成为员工选择就业岗位的一项重要条件，企业也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。对于现代企业来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具。企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播以及员工职业道德的提升。特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的。培训必须讲求效果，必须是有计划的、普遍的，不能是 22 随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通 交流氛围，最终破坏企业的文化。  四、团队建设与国有企业改革  中国的国有企业存在的问题很多，要解决这些问题并非一日之事，对于多数企业来说以下方面的改革是迫在眉睫的：  括机构调整、人员分流、激励制度等方面。人员分流问题是一个很大的难题，但并非不可解决，成功的国企改革具有此方面的经验可以借鉴。  括技术、管理等各方面。企业所在的行业在一定程度上决定了企业的经营困难，但这些困难并非不可逆转。企业应当根据市场的变化不断进行创新。  括市场宣传、产品销售、 市场拓展等方面。宣传更新颖、销售手段多样化都有利于市场的拓展。随着改革开放的进一步深入，国有企业还应当把视野投向国际市场，更大的市场范围自然会带来更多的市场机会。  在国有企业的改革中，内外部的环境瞬息万变，特别是信息技术使企业由分工细化向跨职能部门合作的方向发展，企业的部门之间界限日趋模糊，组织要完成战略目标、消除 23 分歧、适应变革都不可避免地存在团队合作的问题，因此，建立一个高绩效的团队对于变革中的国有企业具有重要的意义。高绩效的团 国有企业提高市场竞争力，最大限度地降低自身成本，迅速高效地完成企 业目标的必要条件。  国有企业面临着大量的人员问题，而解决这些问题的关键是在企业内部建立一支有共同的目标，相互合作、关系协调，并有共同利益的团队。团队的建设需要企业从基础的员工激励开始。制定切实可行的制度，建立共同的目标，营造良好的工作氛围，搭建理解和沟通的平台，做好培训等是建立团队的有效手段。国有企业团队的建设关系到企业改革与发展的成败，在全球经济一体化的今天具有重要的现实意义。靠单枪匹马就能轻松地影响群众的时代已经一去不复返了，团队协同作战的作用在企业改革与发展中将日益突出。   24 谨防在组织团队建设 中出现 “叶公好龙 ”现象 . 团队、团队、团队，几乎所有的组织都在谈论团队合作的重要性，似乎只有“谈”的多了才能表明自己的团队是“团结凝聚”的。但是对一些组织的实地调研结果表明，有的企业嘴上谈团结、墙上挂团结、本上写团结，搞了很多年的团队建设，团队依然是要么一人独断专行，要么貌合神离，“团队、团结”成了谁也不信但谁都大谈特谈的东西，成了企业文化的“团队秀”。这样反而使员工对团队建设产生怀疑、困惑、反感甚至消极抵触。   某公司董事长几乎在所有员工大会上都反复强调团队建设， 我们在企业调查中也发现，这个发展迅速的企业在管理过程中确实存在沟通不畅而影响管理绩效的问题，董事长强调团队是正确的，对干部员工的访谈结果也在证实了这个判断（原话纪录）：“董事长想法好，但干部理解不好，把精神领会错误，到下边传达、落实不好；工作扯皮的事情很多，协作意识较差领导平时与下面的员工沟通少；同级之间沟通也少，即使有沟通，深度也不够；信息反馈少，有些反映的意见得不到反馈和落实，缺少支持”，结果是“沟通不好影响了我们的工作效率和效益，团队凝聚力不够”。    25 所有的成员都谈团队 ，为什么还是没有团队意识？深度访谈后，我们终于在企业高层关于团队管理的深层认识中找到答案。原来这个企业的高层领导基本不开碰头会。有事情从来不商量，只是由总经理和四个副总单线联系，他们的基本判断是“开会只会拖延时间，不能快捷的解决问题”。也就是说这个企业从高层到中层，基本都是直线联系，单一负责；企业的绩效考核中也没有关于“团队合作”的 键绩效指标）。尽管大家都埋怨沟通少，埋怨团队建设不利已经是公司发展中的障碍，但是没有谁真正的去领导和落实团队建设，所以企业到处都是“团队第一”的口号，但实际上团队已经成 了一个遥不可及的愿望。   另外一家事业改制后公司的总经理前任是个军人，原总经理用了 5 年的时间，用 A 管理式的“铁手腕”作风解决了企业拉帮结派、山头主义、风气不正等严重问题，给这个企业带来了钢铁般的纪律、严谨有序的制度和严密到位的奖惩，赢得大家的尊重。新总经理任职后，感觉企业刚性有余而人性不足，“连上级领导来检查工作都不许抽烟”、“各个部门互不沟通，同上一个电梯竟然都不说话”，新总经理就在原来规范的管理基础上大力塑造“团队协作精神”，一年多的努力，自己感到很满意了，“大家都感到了团队 的重要性（经理访谈笔录）”。经过我们细致的访谈和工具测量，发 26 现这个企业的领导者的文化导向从管理情景看确实是团队支持导向，但实际具体管理行为中的文化反映和员工认知的组织气氛调研结果却是以典型的层级规范导向为主的文化类型。（如图 1）也就是说“团队”的概念大家都明白了，但是执行中依然是“听话吃香和使人听话管用”的规矩文化大行其道。调研结果让企业真正了解了企业团队建设的文化时态，从而为以后的文化转型奠定了坚实的基础图 1：注：蓝色模型领导提倡的文化导向，红色模型为具体管理行为导向（执行中的文化）如同高谈“团结”反而出 现“全是老好人，谁也不负责”的现象一样，现在一味地强调“团队”也是对管理实践的一种不负责任。关于如何做好团队建设，这里提供几个思考观点：    1、每个企业都需要团队建设，但并不是每个企业、每个发展阶段都是以团队为主导向的，在企业发展的具体阶段不合时宜地强化“团队文化”反而会给企业带来严重的发展阻滞。联想集团就是从原来的团队支持文化为主导向（亲情文化）向目前的目标绩效文化为主导向（绩效文化）转移的。因为联想有些劳苦功高的团队成员现在总是“以厂为家”但业绩不佳，企业又面临强大的市场竞争压力， 必须“再造一支虎狼之师我们不会因为你在联想服役了多少年，曾经建立过功勋就一定要保留你”（杨元庆 2004 年 1 月管理 27 变革大会）。   2、当企业发展到需要凸显团队文化导向阶段的时候，强化团队建设能发挥非常巨大的作用。因为这个时候企业内外部矛盾都集中在团队问题上，解决好团队问题可以牵一发而动全身。那家事业转制的国有企业就是在“雁队”团队主导向文化的引领下，从文化、战略、人力、制度、流程等各个方面打造自己的“硬队伍”，有效解决了企业原来部门之间壁垒森严、各自为政而致使企业整体价值受 损的严重问题。   3、团队建设应先从共同使命抓起。使命是企业存在的意义，是“为谁活着、为谁生存、先为谁干活”等终极目的的界定。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的解读。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就起始于对团队使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行推动力。   4、树立一个共享的目标。无论是什么团队，临时的和 28 长期的，紧密的和松散的，经营的和管理的，单一的和混合的都必须有一个共同的目标，就是让大家知道“我们要做成什么样”、“我能得到什么”。   5、对应目标，找出团队发展的阻力源和动力源，并有效测量团队内部、团队之间的文化差异和冲突。只有准确地界定问题的根源和问题的深度和广度，才能更有针对性地解决团队中的阻滞问题，才能弥合团队罅隙，掌控团队差异，从而提升整体绩效。高效度的团队文化导向的测量是目前中国企业文化建设最薄弱的 环节。   6、建立共同的团队游戏规则。作为一个团队，聚集一起的人们必须建立一套自己共享的“游戏规则”，包括共同的语言和沟通系统、团队界限的约定（谁是自己人和外人）、资源占有与分配（权利和地位）、亲密距离与友爱规矩、奖惩原则等，这些一般都通过价值观和行为规范来体现，这样成员才能解释团队所发生的事情。人们不能忍受太多的不确定感（无所适从），也无法承受过多紊乱的刺激。只有游戏规则清晰化，才能过滤掉团队中不重要的观念准则，将团队的注意力放到团队工作的重点上，企业员工才能很快的融入，才能很 快驾轻就熟，才能实现专心致志、主动负责、工作愉快的团队良好状态。    29 总之，团队建设必须要坚持“信团队所行，行团队所信”的信条，如果自己不信不做而去让别人去信去做，团队就是一个空架子。而这个“信”本身就是团队共同的信仰、信念、信条，也就是我们所说的团队文化（组织文化）。   30 旅游景区营销组织和团队建设  西方的营销是 80的科学加 20的艺术，而中国本土景区的营销则是 20的科学加 80的艺术，更多的是凭感觉，首先追求“感觉对路”。在调研中我们发现营销组织科学建设的观念常 常被景区的管理层所忽略，往往会只把注意力集中在一线销售人员身上，将不理想的销售结果往往简单地归结为一线的懒和笨。河南交广认为成功的景区营销组织有三部曲：总部制、根据地制、全面下沉制。   景区初期，要建立强有力的营销总部，把所有精英人员和拳头资源都集中在总部内，没有必要在其他地方设分部。景区总部一切都围绕 "销售有力、组织精简、全权负责 "的模式进行，不设市场部，只要营销部。   河南交广传媒建议景区在初期整合营销主体，力促平稳起飞。具体措施将景区以营销为中心，管理、人资、工程、物业、票务、导游 等部门共同参与制订营销活动的分析、支援、配合，其它部门是围绕营销的要求进行工作。   全员营销也就是内部营销，这是一个管理问题，而在实践中常常被误作为销售问题，很多景区甚至搞全员销售，这 31 是不科学的。    这个阶段的景区营销组织可以说是业务游民，其功能多为： "跑市场、收余款、泡大户 "，这个时候，景区营销组织内部需要英雄业务员，英雄业务员能帮景区拉来大户 主推旅行社。出生期景区的营销团队强调的是整体攻防能力，应不断对营销组织进行创新，使其精简、反应快速。 21 世纪信息社会的最大特征就是网络化和 自动化，景区应利用互联网的速度、效率和低成本作为营销组合的重要辅助手段。   同时，处于出生期景区的景区营销团队任务非常重，景区营销策略一般都采用闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。明确企业愿景，对中小景区的发展尤为重要。尤其是民营景区在创业初期，都存在规模较小、资金紧张、人才匮乏等问题。正因为如此，就更需要员工有一种为了理想而忘我工作的奉献精神。如果出现浓厚的官僚主义 ,漠视员工的心理需要 ,使员工没有安全感、归属感，势必会使士气不高影响工作，新组织的凝聚力 无法形成。   在发展阶段，当景区出现暂时的繁荣，切不可有点成绩就夜郎自大，刚愎自用，甚至变得“思想固化”。交广机构 32 认为：作为“局中人”，景区营销管理者要善于跳出市场看市场，冷静分析市场板块互动中的营销机会和挑战。   发展期的营销组织要加强和完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或营销公司，营销组织实现部分的下沉。景区总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。河南交广传媒认为：区域市场团队份额达到 50%以上，才能保证旅游业务健康持续发展，所以，营销公司和办事处在这个阶段的主要 任务是深入拜访旅游经销商的主体 旅行社。所辖片区的每一个签约旅行社，一年当中必须至少登门拜访一次。对于那些联系密切的旅行社，要多次的、反复的上门拜访。   我们也许暂时还不能投资几个亿改造景区，全面提升产品品质；我们也许没有办法不断降低门票价格，给旅行社更丰厚的回报。但是，只要我们有诚意，肯用心，去深入研究分销渠道的每一个环节，就会发现，我们能够为旅行社做的事情还是很多的。   处于发展期的景区是成长最快的时期，这时候要求团队人员要有很强的上进心，有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不 过分注重现实收益，希望能够伴随景区共同成 33 长的人员。   发展到成熟阶段，景区要进行深度分销，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的业务游民转化为 "提供经营管理系统解决方案 "的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为旅行社老板、俱乐部、车友会、拓展训练公司、各大集团提供包括旅游活动策划、市场信息、促销实施、游客服务甚至处理投诉等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，升级成一个高效的职业化营销队伍，这是目前很多景区的难题。    世界成功企业无一不是运用科学 的销售系统力量，而不是单纯依赖销售人员个人能力获得持久成长的，深度分销阶段，景区要强调团队的力量；本阶段，景区不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，景区的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。   处于成熟期的景区已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求景区营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力 34 要比较强，这样才能更好的适应成熟型的景区营销团队。   虽然各个旅游企业的具体问题不一，但基本目标是效率，质量和控制，交广机构认为随着旅游市场竞争的变化，景区营销组织的创新必须与具体的营销战略相结合，兵马未动，粮草先行，才有营销绩效的提升。   总之，中国旅游市场，有其中国特色的营销模式，在兼顾特色的同时，但我们只有采用科学的人力资源管理办法和营销组织建设理念，才能做到 "到哪个山头，唱哪首歌 "。    35 团队建设与组织结构  团队精神可以解释一种代表企业内人际关系的文化：为完成组织目标，组织成员必须弱化自身的职位和职能上的差别，强调协作和配 合，集体荣誉和成就成为员工追求的主要目标。  知识经济时代的竞争特性决定了企业对团队精神的迫切需求。团队精神能够通过弱化个体利益、强调协作配合，促进企业在信息沟通、治理激励等方面冲破部门的束缚，以相对竞争对手较低的成本和较短的时间开发出适应市场变化的产品或服务。这是一个企业产生集体智、增强应变能力，从而在市场上保持长期、动态优势的过程。因此，团队精神是现代企业生存发展一粒长寿丸。而团队精神的建设除了文化建设层面的努力，更需要企业在组织结构方面适时做相应的调整，以适合团队型企业长期发展的需求。  企业员工努力与其他员工协作，共同成长、实现共同目标是团队精神的体现和目标。而在传统的等级链式的组织形式中，员工的主动性、协作程度和共同成长会受到很大程度的限制，因为在这种体制下企业的信息系统、沟通方式、治理激励都受到了束缚：“从上到下，从下到上”的层层信息传递机制使信息大为滞后；明确分工的部门之间，工作衔接环节成为沟通的瓶颈；而对于多样化经营的大企业，业务部 36 式的格局往往使各部门乃至员工个人形成只强调个体利益的思维定式，个体目标与企业的共同目标距离越来越远。这些与团队精神强调的协作、配合的工作方式相背离，固守 这样的结构模式，会使企业日益趋向效率低下、冗员增多和组织分化。因此，为了适应迅速变化的内外部环境，企业的组织结构应该配合团队精神文化建设进行相应的改革，以解除传统结构的束缚。  一、改革手段以及相关的结构方向  克服传统组织结构的弊端，向团队化结构转型的目标：缩短信息传递时间，减少低效率信息占用组织的信息渠道，提高信息传递效率；打破部门之间沟通的壁垒，疏通各部分工作衔接的瓶颈；调整个体目标与组织目标的趋同。达到这样的目标，可以借鉴以下两种重要方法。  授权。授权是大幅度削减治理层次、扩大民主治理和 自我治理的重要方法，能够缩短信息传递环节，对组织内的信息按照重要性和管辖分层次处理，可以有效提高信息传递效率；减少了部门数量，从而减少了工作流程中的瓶颈数量；在一定程度上促进了更大范围的目标趋同。  通过充分授权，企业的结构将在原有结构基础上得以扁平化，即合并业务工作有重合乃至重复的部门，增大单个部门的治理幅度，减少治理层次和冗员。“结构扁平化”可以降低治理费用；提高组织效率；迫使治理人员授权，从而促 37 进员工的成长和自我治理；在部门内强调了协作和配合。这种组织形式有利于团队精神的基础建设，可以作为组织团 队化的一个过度性结构。但扁平化存在治理宽度大、上下级协调差、同级沟通困难等本质性弱点，因此还不是团队型企业机构的理想目标。  模糊部门间界限。模糊部门间界限的主要是为了解决各部门之间工作衔接的瓶颈，具体是以企业各项具体工作需要组成机动的项目小组。小组内不强调职能不同和职位高低，强调协作与配合，共同完成某项任务。与这种调整比较契合的组织结构有“矩阵型组织”。  “矩阵型组织”是一种既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织结构。这种结构提高了组织的灵活性，能较充分地发挥个人潜 力，实现了疏通各部分工作衔接瓶颈的目标，是团队型组织比较理想的一种结构形式。但它也存在多头领导、责任不清楚、集体决策时间长等不利于企业效率的弊端，对现行组织有效调整的可行性也较差。  二、扁平 +矩阵组织结构  基于前述两种结构的不足，笔者试提出了将“扁平结构”和“矩阵型组织”结合的机构模型。这种组织形式是通过上述两种方法，减少治理层次、压缩职能机构和机动组合而建立起来的一种紧凑的富有弹性的新型团队组织。它具有等级 38 型组织和机动小组并存的特点。这种组织机构能够激发机动小组充分发挥团队精神，高效完成项目。对传 统结构的调整也具有相对较高的可行性：  “扁平 +矩阵组织”形成步骤如下：  少组织层次。同时注重员工的能力的培养。  其职务权利大于职能部门经理，有权以项目为中心调用各部门人员、统筹各项目人力资源。  保项目和业务工作都责任明确。  内不强调职能不同和职位高低，讲求协作与配合，共同完成任务。  小组成员返回职能部门，将项目中碰到的本职能部门专业问题与 其他同部门人员讨论、学习和分享。  “扁平 +矩阵组织”，如图一：  项目开始时人员被抽出各部门组成项目小组，项目完成 39 后人员有回到原部门受垂直领导。这种组织形式尤其适用于一些高新技术企业的工程部门、研究和发展部门、综合咨询公司等项目任务多的企业。它是按照团队理念建立起来的团队组织，而且能够通过实际工作促进员工和企业的共同成长，促进团队精神的建设和发展。  其优具体势有：  各级治理跨度相对“扁平结构”小，既避免了上下级协调差、又消除了个部分工作衔接的瓶颈；  用各部门人员时避免了“矩阵型组织”中员工同时受多个领导指挥的矛盾；项目进行时能够通过副总的督促缩短决策时间；  保项目和日常业务工作责任利益都明确；  目后员工都有自己归属的小组和部门，有效地利用了人力资源；  立相融的团队文化，促进个体目标于企业目标的一致；  速员工的成长，提高组织各部门专业水平；  在这种结 构下，模糊小组成员职务差别，强调成员的