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1 第五章薪酬结构设计 2 本章知识要点 1 薪酬结构的概念和包含的主要内容 2 薪酬变动范围与薪酬变动比率的确定 3 薪酬区间中值与薪酬比较比率及薪酬区间渗透度之间的关系 4 薪酬中值级差与薪酬区间重叠 5 薪酬结构的设计步骤 6 宽带薪酬 3 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一 薪酬结构的相关概念及主要内容 二 薪酬结构的类型 三 薪酬结构设计的影响因素 四 薪酬结构的作用 五 薪酬结构设计的原则 六 薪酬结构设计的方法 七 薪酬结构设计的步骤 4 一 薪酬结构的相关概念及主要内容 薪酬结构概念 对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排 是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果 5 薪酬结构的构成 薪酬 职位等级 101112131415161718 最低线 基层 中层 高层 中位线 6 薪酬 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差 7 薪酬中值 最高值 最低值 薪酬重叠程度 薪酬幅度 薪酬政策线 8 一 薪酬结构的相关概念及主要内容 完整的薪酬结构主要包括 一 薪酬等级的数量 二 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 最高值 中间值以及最低值 三 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 9 一 薪酬等级数量的设计 1 薪酬等级数量设计的影响因素 企业的规模 企业的性质 企业的组织结构 工作的复杂程度 企业文化 管理的倾向等 10 2 到底应当划分多少职位等级比较合适 经验数据 人数职级1 3万24个以上0 8 1万22 240 5 0 820 220 3 0 518 200 1 0 316 180 05 0 114 160 03 0 0512 140 01 0 03120 01以下10一般的企业在7 10个之间 目前的趋势是等级数目减少 幅度拉宽 差距拉大 适应组织扁平化的趋势 11 等级 宽级设计 宽带结构 3 薪资管理趋势 12 窄带型 宽带型 特征 可以灵活地管理 更多地关注个人的贡献与价值 不足 需要信任 文化 气氛 管理 能力 失去了级别 晋升机会 需要良好的系统和管理能力 13 二 薪酬变动范围 薪酬区间 与薪酬变动率 1 薪酬变动范围也称为薪酬区间 是在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度 是最低薪酬水平与最高薪酬水平之间的绝对差距问题 14 2 薪酬区间中间值 根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定中值 代表该职位薪酬的市场相对水平 高 中 低 是最高 最低薪酬水平确定的基础 15 3 薪酬等级级差定义 是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距 特点 假定最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定且不变 若各薪酬等级中值之间的级差越大 则薪酬结构中的等级数量就越少 反之则越多 类型 等比级差累进级差累退级差不规则级差 16 4 薪酬变动率 是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率 或以中值为基础的薪酬变动比率 薪酬变动比率 最高值 最低值最低值上半部分薪酬变动比率 最高值 中间值中间值下半部分薪酬变动比率 中间值 最高值中间值不同薪酬等级的薪酬变动比率不同 变动比率可以在10 150 之间浮动 17 不同职位类型及其薪酬变动比率 变动比率变化的特点 18 思考题 如何理解区间变动比率随职位等级提高而变大趋势 1 技能本身特点 2 激励保留员工的需要 19 二 薪酬变动范围 薪酬区间 与薪酬变动率 不同薪酬变动比率对薪酬差距的影响 20 二 薪酬变动范围 薪酬区间 与薪酬变动率 不同薪酬变动比率对薪酬差距的影响 薪酬变动比率确定要谨慎 21 三 薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数 1 比较比率 即员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系 公式 比较比率 中值 市场平均水平举例 薪酬中值 12000市场平均水平 10000Compa Ratio 1 2or120 该企业实施的是薪酬领先策略 一般来讲 企业力图将自己的实际薪酬水平与市场平均水平之间的比率控制在100 左右 22 三 薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数 公式 比较比率 员工实际基本薪酬 中值举例 实际工资 13 500薪酬中值 15 000Compa Ratio 0 90or90 该公式比率的意义 员工个人比较比率取决于员工的资历 工作经验 实际工作绩效 任职时间长 绩效好的员工薪酬比较比率要高于100 新进员工薪酬比率低于100 中值 实际工资值 23 三 薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数 2 薪酬区间渗透度 员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系 公式 薪酬区间渗透度 实际所得基本薪酬 区间最低值区间最高值 区间最低值薪酬区间渗透度反映的是同一薪酬区间内员工在其所在的薪酬区间中的相对位置 24 四 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 1 2 3 衔接式 非衔接式 交叉重叠式 25 四 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 1 薪酬设计一般均设计有交叉重叠 优点 利用薪酬相邻薪酬等级之间的衔接 避免晋升所带来的较大的薪酬差距 消除了内部矛盾 另外避免晋升机会不足所带来的薪酬增长局限 对员工产生激励作用 注意问题 相邻薪酬等级之间的薪酬重叠也不能太大 避免出现上级的薪酬低于下级的情况 26 四 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免 经验结论 一般情况 劳动密集型 重叠不要超过四个级别智力密集型 重叠不要超过三个级别 27 四 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 2 薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素 薪酬等级内部的区间变动率 不同薪酬等级之间的中值级差 两个结论 首先 最高薪酬等级的中值与最低薪酬等级中值一定的情况下 薪酬等级中值级差越大 总体薪酬等级的数量就越少 反之则多 薪酬等级的区间中值级差越大 同一薪酬区间的变动比率越小 则薪酬区间的重叠区域就越小 反之 则重叠区域就越大 28 二 薪酬结构的类型 1 与薪酬支付标准相匹配的结构类型根据薪酬支付标准可以分为 1 工作导向的薪酬结构 2 技能导向的薪酬结构 3 市场导向的薪酬结构 29 1 工作导向的薪酬结构是指首先对员工所从事的工作本身的价值做出客观评估 然后根据所评估的结果赋予担任这一工作的员工与其工作价值相当的薪酬结构 特点 它以工作评价为基础 完成工作所需的技能越多 则该员工的薪酬越高 工作条件越差 则薪酬越高 该工作对组织的贡献越大 则薪酬越高 优点 实现了职得其人和人尽其才 容易实现同工同酬 缺点 工作评价容易主观化 难以激励员工进行创新 发达国家有70 的企业都采用工作导向的薪酬结构 30 2 技能导向的薪酬结构根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构 技能导向的薪酬结构有两种表现形式 以知识为基础的薪酬结构根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬 在教师职业中应该最为普及 例如 两个教师正在承担相同的工作 其中一个具有本科学历 另一个具有博士学历 在接受教育过程中花费的不同时间意味着他们具有不同的知识深度 由于具有较高文凭的教师 工作效果更好 而且可以承担更高级别的科研活动 其薪酬应该高于具有本科学历文凭的教师 以多重技能为基础的薪酬结构根据员工能够胜任的工作的种类数目 或者说员工技能的广度来确定薪酬 员工所掌握的技能种类越多 应该得到的薪酬也就越多 31 适用范围 比较适合于学校 研发机构等技术密集型的组织 优点 有利于激励员工学习 可以灵活的调配员工 有利于保留精干的员工 缺点 如果员工的技能普遍很高 则组织运营成本较高 组织的经济负担较重 从而使组织失去一定的竞争力 32 33 3 市场导向的薪酬结构是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构 特点 以外部劳动力市场上的薪酬关系来决定本组织内部的薪酬结构 强调的重点是组织人工成本的外部竞争力 而不是组织内部各种工作之间在对组织整体目标贡献上的对应关系 操作的后果是可能出现本组织内部薪酬结构的不一致 优点 简单易行 在同行业中能够保持薪酬上的竞争力 缺点 有些薪酬制度是保密的 有时候不容易得到准确的结果 自身薪酬水平的确定十分被动 不易自我灵活掌握 相当于让竞争对手来决定内部的薪酬结构 可能使本公司的薪酬结构丧失内部一致性 34 三 薪酬结构设计的影响因素 1 职类划分 2 地理区域之间的差异 3 分支结构的协调 35 四 薪酬结构的作用 薪酬结构既是薪酬管理的重要组成部分 也是企业薪酬体系的重要构成要素 它具有其他制度不可替代的作用 1 对管理者显著的激励效果 2 薪酬支付的客观标准 价值差异和薪酬差异的对等 3 展现组织结构与具体管理模式 4 促进组织变革与发展 5 增值作用 36 五 薪酬结构设计的原则 1 战略导向原则 2 内部一致性原则 3 外部竞争性的原则 4 按工作流程支付的原则 5 动态原则 37 六 薪酬结构设计的方法 1 工作评价法工作评价法包括基准职位定价法和设定工资调整法 1 基准职位定价法 利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平 并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线 进而确定薪酬结构 该方法能够很好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性 在比较规范的 与市场相关性强的企业薪酬结构中应用比较广泛 2 设定工资调整法 是企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准 然后根据工作评价结果设计薪酬结构 企业设定薪酬水平的典型做法是 首先设定最高与最低两端的薪酬水平 然后以此为标杆 酌情设定其他职位的薪酬水平 这种薪酬结构的设计比较重视内部一致性 但忽略了外部竞争性 比较适合与劳动力市场接轨程度低的组织 38 2 非工作评价法非工作评价法包括直接定价法和当前工资调整法 1 直接定价法 企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定 根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构 这是一种完全市场导向型的市场结构设计方法 体现了外部竞争性 但忽略了内部一致性 比较适合于市场驱动型的企业 其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场接轨 2 当前工资调整法 在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计 薪酬结构调整的本质是对员工利益的再分配 这种薪酬调整将服从于企业内部管理的需要 39 七 薪酬结构的设计步骤 薪酬结构是薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的平衡 职位等级不同 内部一致性与外部竞争性的侧重就会不同 以采用要素计点法进行职位评价的情况为例说明薪酬结构的建立过程 40 薪酬结构的构成 薪酬 职位等级 101112131415161718 最低线 基层 中层 高层 中位线 41 七 薪酬结构设计的具体步骤 一 通过观察被评价职位的点值情况 根据职位评价点数对职位进行排序 二 按照职位点数对职位进行初步分组 三 根据职位的评价点数确定职位的数量及其点数变动范围 四 将职位等级划分 职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 五 考察薪酬区间中值与市场的比较比率 对问题职位的区间中值进行调整 六 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 42 一 通过观察被评价职位的点值情况 根据职位评价点数对职位进行排序 用升幂或降幂排序 1 目的是 从整体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况 是否有明显出入的点值 2 注意 1 职位评价是否建立在对职位的充分理解的基础上 2 职位描述是否完备 3 在对职位进行比较时 所选择的参照对象是否合适 4 职位排序的结果是否反映了不同职位的功能差异 5 点数之间的差异是否能够反映职位之间所存在的价值差异程度 企业一般都会做出一些调整 43 二 按照职位点数对职位进行初步分组 1 点数相近的属于同一职位等级 2 按照一定的原则进行职位等级的划分 如以100点为限 44 三 根据职位的评价点数确定职位的数量及其点数变动范围 1 根据非典型职位的数量对职位等级进行进一步划分2 不同职位等级内部的点数区间划分 方法 1 恒定级差 等差系数 2 变动级差 职位越高 相邻职位等级之间的差异就越大 较多采用 45 四 将职位等级划分 职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 700 46 某公司市场薪酬调查与工作评价结果对照表 47 绘制薪酬曲线 徒手法最小二乘法曲线拟合法 非线性相关 48 徒手法 线形徒手法代数线形徒手法设定值徒手线 49 线性徒手法 凭视觉直接绘制从图中的各个散点中间穿过 离各点距离垂直平方和最小 工作评价点数 0 w 50 代数线形徒手法 画一条直线连接两个典型职位在薪酬散点图的位置 并以薪酬水平为因变量 工作评价点数为自变量建立一次线性方程 具体步骤为 1 设薪酬水平为Y 工作评价点数为X Y aX b 2 将两个典型职位 人事部经理 人事部职员 的薪酬水平与工作评价点数分别带入这个方程 就可得出a和b的值 Y a1X b1 51 0 w 工作评价点数 52 设定值徒手线 一般指在不需要市场薪酬调查数据的情况下 通过设定企业的最高薪酬值和最低薪酬值而绘制的徒手线 w 工作评价点数 0 53 薪酬政策线的最小二乘法 设薪酬水平为 Y工作评价点数为 X二者之间的关系为 Y aX b 54 如表 同一职位在不同企业间加之差距很大 回归薪酬水平正是为了实现外部薪酬水平与内部薪酬结构之间的协调与平衡 55 w 工作评价点数 0 薪酬政策线