中小企业成功经营管理的十二项突破ppt课件.ppt

中小企业成功经营十二项突破 一 企业突破理论的价值与意义 为什么说中国企业到了该突破的时候中国传统的企业发展弊端到中国企业管理理论的弊端突破为什么首先是一种理念突破必须从理念到方法 一 企业战略是方向 三个阶段 5 18 计点到位计效联酬 三工 并存动态转换 在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制 全员SBU负债经营SST市场链 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段1991 12 1998 12 7年 名牌战略阶段1984 12 1991 12 7年 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域 白电 黑电 米电 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段1998 12 提高积极性 提高效率 自我价值实现 反思中国企业 1 木桶原理的真正的启发是什么 2 管理实践与管理理论的脱节3 真正决定企业是什么 1 深刻理解企业 企业的概念 资源的集合体 市场的规模 决定系统命运的三个要素 资源的种类 环境的涨落 2 当今时代的特征 发展速度 十倍速时代 时间 二 企业突破理论的几个基本概念 定位 准确的把握局面引爆 找准你的引爆点 发现突破口突破 从理念到方法 实现企业的发展 中国中小企业实现经营发展的十二个突破 1 发展阶段的突破 从机会型到管理型的突破 从管理型到战略型的突破2 生命周期的突破 中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2 9年3 产品结构的突破 从产品到市场与从市场到产品4 决策突破 突破决策陷阱 实现经验决策到科学决策5 管理技术的突破 真正实现企业的稳定发展6 人才突破 中小企业从家族突破职业化 7 制度的突破 从个人的管理到组织的管理8 核心竞争力的突破 寻找企业的生命基因 9 战略突破 从地域到国际化10 真正的财务管理突破11 执行力突破 如何见到结果12 企业家个人理念的突破 从经营企业到经营人生 第一项突破 发展阶段的突破 机会型管理型战略型 机会型 1 一个人的公司2 公司的核心资源是机会 核心能力是老板3 公司的发展带有明显的波动性 管理型 主管管理型核心资源 主管员工管理型核心资源 员工 中国企业组织能力模型 原始阶段 私人关系 初级阶段 高级阶段 机器运作阶段 军事控制化 洗脑文化式 价值观的分享 全面文化合作 科层制架构 能力的分享 财富的分享 自我更新机制 劳动密集型企业 完全可以通过程序 步骤 标准来控制整个生产过程 企业拥有五种社会资本 1 员工对企业的信任2 顾客对企业的信任3 合作伙伴对企业的信任4 股东对企业的信任5 社区对企业的信任 信任往往是在当他最需要你的时候建立的 只有在彼此需要的时候 才能立信任 信任不是一个口头禅 信任是真正要付出代价 战略型 公司的专业分工出现高层 中层 员工负责的各有侧重 管理层次的工作内容 企业老板管理的特征 变得快而且变得多内部不稳定 体系不牢固 员工不知所措 统 与 放 难以处理 统 是主流 安全感有了 但活力没有了 主观上想 统 客观上又不得不放 人治 与 法治 难以处理思想上认同 法治 但潜意识里又不断强化 人治 制定了完备的规章制度 但老板首先打破制度 往往心里相信的还是亲戚 朋友 同学 并让这些人把持公司的关键岗位 务虚 与 务实 难以处理不抓大事 尽干小事 务实 往往大于 务虚 事无巨细 面面俱到企业经验不足 市场意识不强创业者年轻 缺乏经验和阅历 没有不同企业和不同层次的管理 企业老板的六大误区 结果好便一切都好面子是命根子老板比规矩大看不清贤人 小人你死我活投机大于投资 企业老板失败的六大原因 根据内外环境分析 解决要做什么 即战略的根本任务 制定 实施和评价 要做 战略必须要有舍取 选择不做什么和选择做什么同样重要 老板一年要做的七件事 1 第一件 一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势 把握行业机遇与风险2 第二件 一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划3 第三件 一年中要有专门的间去看销售的终端4 第四件 一年中要有专门的时间去应酬 要与政府官员 银行家 其他企业家打交道 5 第五件 一年中要有专门的时间去听各种演讲 特别是名师的演讲 提升自己的学习能力6 第六件 一年要专门的时间去度假 老板一定要去度假 度假时为了盘点自己 这一年哪些决策作错了 那些计划没有得到很好的执行7 第七件 一年中要有专门的时间去深入企业了解企业的实际情况 问题 中小企业发展如何定位如何选择发展阶段的引爆点 如何收集引爆材料中小企业从引爆到突破的方法中国企业的阶段突破案例分析 第二项突破 生命周期的突破 中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2 9年企业生命周期突破生命周期的束缚 二 认识公司的发展 危机 需要领导 危机 需要委派代表控制 危机 需要处理太重的官僚习气 危机 需要恢复活力 提高效率小公司思维 继续成熟 衰退 创造性 提供明确方向 内部系统增加 提高团队工作 第三个突破 产品结构的突破 企业的发家之本与企业发展之本的区别企业真正的发展是产品作为载体的企业的产品定位方法企业产品的引爆点企业产品结构的突破案例 INTEL的启示 明基的产品创新曾文棋的触觉理论麦当劳的产品观 第四项突破 决策突破 突破决策陷阱 实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法 决策失误的常见因素 没能找出问题的实质错误界定问题问题被忽视信息不准确个人的偏见没有经过认真分析判断失误没能有效实施决策局势变动 决策被耽搁得太久对决策漠不关心在错误的层次上制定决策惧怕制定决策的后果缺少资源经验不足培训或准备不充分缺乏信心 对不明情况具有高度的包容力 具有按轻重缓急顺序处理事务的意识 能容纳不同意见 总能与他人在决策上达成一致 避免循规蹈矩 永远保持活力 无论条件好坏均应付自如 现实地对待成本和困难 避免决策的误区 出色决策者应该具备的品质 决策制定的15点提示 提示 1 认识你个人制定决策的偏好 2 对不同于你的观点采取兼听则明的态度 3 与以昨天方法解决今天问题的习惯做斗争 4 本着 你赢我也赢 的态度解决问题 5 向对决策有影响的个人征求信息 6 保证你解决的是正确问题 7 反复考察问题及解决方法 掌握它的实质 8 考虑尽可能多的解决方法 决策制定的15点提示 提示 9 要意识到 即使是最好的解决方法也可能有不完善之处 10 必须验证数据的准确性 11 当制定的决策会影响他人时 与那些人共享决策的制定依据 12 以 满意 而不是 最佳 原则考虑问题 13 多问问题 14 从过去的经验中汲取经验和教训 15 征求批评意见 1 要确实了解问题的性质 如果问题是经常性的 那就是能通过一项规则或原则的决策才能解决2 要确实找出解决问题时必须满足的界限 即找出问题的边界条件3 仔细思考解决问题的正确方案是什么 以及这些方案必须满足条件 然后再考虑必要妥协 适应及让步事项 4 决策方案同时兼顾执行措施 让决策变成可以贯彻的行动5 在执行的过程中重视反馈 以印证决策的正确性 第五项突破 管理技术的突破 中国中小企业究竟需要什么样的管理技术为什么中国的ERP失败率这么高引爆管理提升的技术实现中小企业经营发展的六大管理技术项目管理 绩效管理 风险管理 质量管理 客户关系管理 流程管理 达成绩效的两条道路 分配公正与程序公正 管理工具态度行为绩效 主动合作绩效 被动合作绩效 第六项突破 人才突破 中小企业从家族化突破到职业化家族企业的企业不同发展阶段的作用和制约实现人才突破的方法人才突破注意的问题 安排自己人的后果 1 自己人的数目有限 企业成长到一定规模 就没有能力进行大规模 全方位 多地点 长时期的规划2 自己人为了不让老板产生疑心 往往谨小慎微 花钱的时候一般倾向于保守 容易贻误战机 把握人员技巧区分班子与班底用好四种人高空鹰震山虎雕肉狼看家狗 用人技巧 1 用人的关键是育人2 育人即讲用人不疑 疑人不用 又讲用人要疑 疑人要用3 用人要小才大用 善于发现 倾情呵护 从容包容 慷慨使用4 赛马与相马5 激活关键员工 进行关键员工的管理6 提高员工的忠诚度7 留住关键员工 第七项突破 制度的突破 定位 中小企业究竟应当有什么样的制度引爆 中小企业制度究竟从哪里入手突破 制度突破实现与世界同步案例 跨国公司的制度建设的启示 制度的突破流程 员工在各种情况下都能自发地由企业利益为准绳 1 再没有监督 没有制度的时候同样能够恰当地处理当前面临的问题2 在需要的时候 能够处理类似问题形成的惯例正式化成为制度 3 在制度变得不合理时能挺身出来 顶住压力 对这些制度进行变革 丰田的成功秘诀 丰田一起丰田生产方式独步天下 曾经丰田一个公司的利润是世界上汽车业十强中九强的总和 丰田生产方式的本质其实就是人人都是流程大师 每个人都用一切的机会来改进公司的生产和业务流程 丰田的改进流程的流程 1 发现改进流程的机会2 进行试验3 巩固成功4 通过鉴定5 在全公司范围推广 第八项突破 核心竞争力的突破 寻找企业的生命基因 从演化到进化 企业的究竟应当把握什么企业核心竞争力如何引爆企业核心竞争力突破的路径和方法 第九项突破 战略突破 从地域化到国际化定位 中小企业究竟需要什么样的战略引爆 从产品战略到企业战略突破 从地域化到国际化 一切从战略开始 什么是战略 战略是一种长期的计划 以及保证这种计划实施的整体性活动 一套计划 一种模式 是对局势的一种评估 是一种看法 是一种想法 概念 灵感 战略分析 资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞争力 竞争优势 发现核心竞争力 战略竞争能力 依据持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值的 不可替代的 难于模仿的 稀有的 战略管理要解决的重大问题 理解战略的类型 战略管理逻辑框架 理解战略的类型 战略的三个层次 总体层 公司层 竞争层 事业层 职能层 实现中小民营企业国际化的突破 1 理念突破2 视野突破3 人才突破4 管理突破 第十项突破 真正的财务管理突破 定位 什么是真正的财务管理引爆 从风险控制开始突破 从危机管理到信用管理 提高财务管理的境界公司财务管理的五个境界1 记账2 控制3 分析4 资本运作5 财务收益 第十一项突破 执行力突破 定位 提升执行力的方面引爆 从态度到习惯突破 从能力到素质 提升执行力的路径与方法 执行力落实的八个台阶 1 周密计划2 明确目标3 差距分析4 循环修正5 坚强毅力6 良好习惯7 管理时间8 多管齐下 执行力的八个台阶 1 周密计划 要有一套明确的远期 中期和近期目标 并为每个阶段定义可检查 可衡量的预期结果 以便不断修正 2 明确目标 把抽象 宏大的目标分解成实际的 可衡量的小目标 目标明确才能有足够动力获得成功 3 差距分析 找出自己离目标差距最大的地方 将弥补这些差距作为自己长期或中期计划4 循环修正 反复检验 及时调整 吸取教训 认真总结 关键在于行动5 坚强毅力 毅力是一种对自己兴趣的负责和执着 一种完成艰难任务的持久力 是我们坚持正确方向 矢志不移完成目标的态度和决心 6 良好习惯 习惯会逐渐形成独特的性格 性格决定命运 让好的习惯成为你工作生活中不可分割的部分7 管理时间 要分清轻重缓急 高效利用时间 并给自己一个合理的最后期限 8 多管齐下 在计划中多给自己准