提高企业人员招聘的有效性

提高企业人员招聘的有效性 当今社会 就是人才的社会 人才 才是最重要的资源 随着科技进步 时代发展 人才成为各企业竞争的第一资本 成为核心竞争力 所以人才成为 各方重视的第一要素 寻找人才十分重要 招聘工作一直是人力资源管理的重 要环节 根据对企业招聘现状的调查发现 很多企业的招聘工作相当随意 对 人才的不重视现象很严重 致使招聘不到很好的员工 所以招聘的有效性成为 很重要的坏接 有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别 选择出符合自己企业需 要的人 并且还应当保证这种甄别 挑选具有相应的有效性 也就是说企业能够通 过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才 经验表明 企业一开始招 聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系 有效地留住优秀而且合适的员 工的最好策略应当从员工进入的最早阶段即招聘阶段开始 近来的研究显示 几乎 80 的员工流失与招聘阶段的失误有关 有效招聘就 是控制人才流失的源头 由于招聘 培训和更替的成本很高 这种刚招进来不久 就发生的流失对企业来说损失很大 而对于雇员来说刚进入就离开的流动也是一 种损失 所以 有效招聘是企业人力资源和人才自身持续和发展的首要一步 还有调查显示 2 对于有效招聘的衡量 不同的企业有不同的标准 有 67 87 的 企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性 67 02 的企业用员工流失率 评价招聘有效性 61 91 的企业用部门经理满意度评价招聘有效性 51 70 的企 业用招聘周期或速度来评价招聘有效性 28 72 的企业用单个员工的招聘成本评 价招聘有效性 21 70 的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性 16 60 的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性 另有 3 62 的企业用其它指标评 价其有效性 对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现 2000 年以前研究有效招 聘的趋势并不明显 研究文章也十分有限 甚至几乎没有 而自 2000 年开始 有效 招聘的研究呈现逐年递增的发展趋势 这种发展趋势清楚地表明 近年来有效招 聘研究越来越受到学术界和企业界的关注 如何招聘以及怎样进行有效的招聘随 着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点 已经开始思考运用科学的工具 和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进 因此 有效招聘研究得到了更多 的关注 一企业有效招聘的误区分析 1 故意提高招聘标准 公司招聘条件与实际要求存在差距 在技能要求上 公司要求应聘者需要具 备较高的学历和工作技能 而实际岗位是一些简单的重复性工作 高门槛 现象 具有普遍性 有些企业把招聘条件高作为提高身份 美化公司形象的手段 有些企 业盲目随从 认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率 在期望值上 公司惯 于给予求职者较高的期望 或是极其模糊的承诺 在工资标准和奖励办法问题上含 糊其词 到实际工作中 员工落差较大 2 忽视求职者的价值观 公司在招聘人员时 主要看求职者的学历 知识水平 专业技能 工作经验 等方面的内容 很少有公司去关心求职者的价值观 能否融入公司的核心理念 企 业文化 性格特征是否适应特定的岗位等 如果一位求职者在应聘的时候询问有 关该公司的企业文化 培训制度 激励措施等 招聘者一定会非常诧异地将你拒 之门外 因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会 在实际的企 业管理中 当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时 自己非常后悔在 应聘时期所花费的时间和精力 招聘企业同样付出了广告费 招聘人员工资 考 试 面试 培训费等 难道说这不是一种恶性循环吗 二 造成有效招聘误区的原因分析 1 缺少正确的人力资源规划 部门定位不准确许多企业的人力资源经理在没 有摸清自身人力资源家底的情况下 就进行所谓的规划过程 其结果要么预测不准 要 么会造成资源的浪费 很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确 测算 不出人力资源短缺程度 不能与未来人力资源的供应结合起来 无法可以拟订出行 动方案 实践证明 没有正确的人力资源规划 无法进行正常的招聘程序 部分企 业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中 枢 造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环 节 造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入 要么对众 多有效招聘方式都一视同仁 认为大投入就是高回报 要么不知道选择哪种适合自 己企业的有效招聘方式 干脆全放弃 无法招聘 2 组织安排不当 出现错误心理效应 不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足 人才交流会上的 守株待兔 和冷面待人 招聘广告上的诸如 高薪 高福利待遇 等的不切合实际的允诺 面试 考官的凭空拔高而造成 二次招聘 对本企业的介绍不实事求是或不得要领等 会挫伤应聘者对企业的信心 或对企业招聘产生怀疑 可能使企业失去优秀人员 由于主观因素影响 面试考官会出现错误心理效应 其一 首见效应 面试考 官被应聘者最初阶段的表现所迷惑 先人为主而不注重其全过程的表现 其二 晕 轮效应 应聘者的某 突出特点容易引起考官注意 而其它素质所提供的信息被 忽视 其三 类比效应 面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地 作类比 进而进行评价 其四 反差效应 面试考官在对应聘者进行测评时 会受 前一个考生的影响 当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之 后面试 会获得过高的评价 3 用人要求不明确 了解应聘人员不够 很多企业在进行招聘前 往往没有对本企业人员进行综合考考评 不作深入全 面分析 没有制定出以一合理的用人计划 包括所需的人员结构 层次 类型 要 求和条件 以及数量和轻重缓急 不明确哪些是企业当前急需的人员 哪些是企业 潜在需求的人员 往往是重眼前轻长远 重显才轻潜才 三 有效招聘的原则 1 适用的原则 企业选聘人才需要坚持适用的原则 要把合的人才放在合适的位置做合适的 工作才行 优秀的人才在招聘过程不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰 做的只是把合适的人放在合适的位置上 2 与企业的人才政策相匹配的原则 3 与企业文化相适应的原则 一个企业的特定文化都会对员工的工作 生活产生深刻的影响 这此影响 包括正面的与负面的 所以 在招聘时企业应当做策略性的工作分析 定义雇员在 特定企业文化中工作成功的关键性要素 这些成功的因素有助于建立起招聘岗 位的理想候选人的轮廓 他不仅能够在该岗位上表现突出 而且也能够和企业保持 长久的雇佣关系 4 公开 公平原则 四有效招聘的关键点 明确招聘目标 进行工作分析 根据企业情况选择招聘途径 注重本企业形象设计和宣传 合理组织面试人员 并授权分工 对面试者进行必要的面试技巧培训 提高面试的效果 要正确告之被招聘者企业的真实情况 提高招聘有效性 招聘中的各种测评手段运用 营造合适的面试环境 兼顾长远利益观念 礼退落选人员 企业应清楚知道 应聘者对企业文化 形象的宣传能起到关键作用 同时来企 业申请是对企业感兴趣的人 应当得到尊重与感谢 特别是落选人员 面试结果出 来后 应尽快给予礼貌地回答和感谢 同时 将其资料录入企业储备人才库 以备长 远考虑 一旦有机会 企业可以再次邀请他们加盟以其共同创业 另外 有一些应 聘人员有退回个人申请资料的要求时 企业一定要有专人负责完整即时地将资料 退还给求职者本人 切不可以 概不退还 一言了之 五有效招聘的方法和新理论研究 1 提高招聘人员的综合素质 每一次招聘都是一次企业形象的展示 招聘人员的素质会影响企业在应 聘者心中的形象 中小民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识 并让专业人士守 好人力资源开发的入口关 在招聘开展前 对参与招聘的人员要进行相关招聘知 识的培训与指导工作 让他们准确掌握企业的基本信息 向应聘者传达信息时要做 到实事求是 既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面问题 以确保招来的人是 真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来 同时招聘小组要与用人部门进 行有效沟通 准确把握招聘要求 使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化 最 终要做到专业化和职业化 2 确定 科学 的招聘程序 有数据显示 一项不正规招聘的成功率只有 38 远没有达到及格标准 通常 招聘工作以人力资源规划的岗位分析两项基本工作的完成为前提 一项正规的招聘流程应该是这样的 首先是一线经理从专家的角度确定 本部门的招聘需要 然后向人力资源部门传达招聘需要 人力资源部接到招聘需求 后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位 需要什么样的人来补充 什 么时候需要这些人 从什么地方获得这些人以及如何获得等 在双方沟通良好的 情况下 HR 开始规划并实施招聘过程 因为 HR 部门只是辅助作用 不可作聘用 决定 聘用决定由一线经理决定 因此开招聘会或面谈时 一线经理一定要参与进 去 这样对需求有更好的把握 能提高招聘成功率 3 选择合理的招聘渠道和方法 企业招聘渠道分为企业外部招聘和企业内部招聘 企业内部招聘的方法 有两种 一是布告招标 二是利用技术档案信息 企业内部招聘花费少 能节省招 聘成本 并且能提高员工的工作热诚 起到激励的作用 外部招聘的方法比较多 比如广告招聘 员工引荐 校园招聘 网络 招聘等 企业外部招聘也是一种 有效的与外部信息交流的方式 企业可借此树立良好的外部形象 新员工的加入 会给企业带来新的观点和新的思想 有利于企业经营管理和技术革新 防止僵化 网络招聘覆盖面广 无地域性限制 省时且费用较低 这些特点比较适合中小民营 企业 当然 对于任何企业来说 内外结合的招聘渠道才是最科学的选择 在招聘方式的选择上 许多企业在招聘选拔过程中 使用多种专业测评技 术 除了结构化面谈 无领导小组讨论 案例分析之外 还有公务筐测验 模拟工 作会议 演讲 角色扮演等方法 但对于中小民营企业来说 要根据自身实力来 选择合适的方法 如情景模拟技术 一般用于中高级经理人员的选拔 费时费钱 一般不适用于中小型民营企业 4 建立明确的招聘目标 在不准确或不完整的需求下招募到的人员 往往在磨合阶段中会给企业 带来较大的纠正成本 甚至会影响到工作的分配与执行 中小民营企业的制度一 般不健全 招聘工作可能缺乏职务说明书做 参考 因此人力资源部招聘人员在 招聘前应当通过沟通等方式 引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的 能力素质要求 建立明确的招聘目标 在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通 的沟通 以确保不偏离招聘需求 从而提高招聘效率与成功率 5 人才招聘中的博弈分析 通过对企业招聘过程中的博弈模型的建立和分析 可以知道 在管理层与招聘人员的 委托 代理 模型中 招聘人员努力工作的条件 是必须在他们采取偷懒策略所能获得的报酬之上 再获得足以弥补努力工作比偷 懒所付出的成本的增加额 因此对于招聘人员必须给予适当的激励 以避免其消 极怠工 企业所选择的激励形式可以是物质方面的 也可以是精神方面的 博弈 分析有利于企业完善招聘人员的管理制度 避免由于招聘人员的个人原因造成的 招聘无效 6 背景调查 是指当前美国通用的通过从外部求职者提供的证明人或以前工作 的单位那里搜集资料 来核实求职者的个人资料的行为 是一种能直接证明求职者 情况的有效方法 这种方法区别与直接对应聘者提供的履历进行分析的方法 而 是单纯通过背景调查 去证实一些求职者的提供的个人信息 能够真实了解过去 工作的一些情况以及他提供资料的真实性 但这项工作需要耗费大量的人力物力 一般中小型企业不适合采用 7 网络招聘 9 也称在线招聘或者电子招聘 它指利用互联网技术进行的的招聘 活动 包括信息的发布 简历的搜集整理 电子面试以及在线测评等 对用人单 位来讲 在网上招聘有着收费低 速度快 针对性强等好处 更为重要的是对于一 些跨地区或者跨国的大公司而言 可以在不同的地方选拔不同的人才 提高了其有 效招聘的可能性 但是由于网络招聘在我国刚兴起 无论是技术上还是观念上都 存在着许多问题有待研究