破解商业管理5大难点

痛点一 预算管控难 相比住宅地产而言 商业地产的精细化管控要求更高 住宅地产的报表 精确度以 万元 计 而商业地产的报表要精细到元甚至角 分 因而要求 商业地产的预算管控体系能够真正建立起来 在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控 1 1 预算目标可控 预算目标可控 商业地产预算目标的编制更为复杂 同样是收支两条线 商业地产的收 入预算目标需分为销售收入和租金收入 支出预算目标需分为开发成本 运 营成本和三大费用 其中 租金收入预算目标 和 运营成本预算目标 的 编制及过程控制显得尤为重要 标杆企业 L 企的解决思路 1 1 一是基于合同的租金预算管控体系 一是基于合同的租金预算管控体系 首先 基于合同的预算编制思路 L 企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制 如果存在空铺情 况 则通过 预计合同 的方式解决 其次 预计合同服从整体租金规划 空铺所对应的 预计合同 租金规划 取决于此商铺所对应的业态规划 如果此铺规划为餐饮业态 则需参照餐饮业态的租金规划目标 来倒算出此 商铺今年必须贡献的租金收益 从而推导出最迟开业的时间要求 再次 四个维度把关预算目标 各商铺对应的租金预算目标确定后 在签订合同的过程中 基于预算单 价 保底收入 上手合同价格 同楼层同业态最高租金水平等四个维度 与 合同价进行对比 决定是否审批此合同 最后 租赁政策实时监控 如果有新的租赁政策出台 L 企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实 时比对 找到与租赁政策不吻合的点 2 2 二是运营成本预算管控体系 二是运营成本预算管控体系 首先 基于项目将运营成本分成三大类 L 企的运营成本预算目标的编制基于合理 规范的运营成本科目树来编制 将运营成本分为运营整改 推广和招商 专题阅读 三大部分 按照项目维 度编制后 由商管公司统一汇总 其次 统一运营成本科目确保口径一致 L 企专门制定商业项目运营成本管理制度 将实际业务与运营成本科目的 对应关系进行了详细规定 确保不同项目的运营成本归类的统一性 再次 两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破 第一关是付款申请时 将付款申请金额与运营成本预算目标相比对 控 制不超目标 第二关是实际付款时 再综合审视 此外 允许季度间的运营 成本预算目标腾挪 在实际业务中 可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突 破 此时 L 企允许单季度运营成本预算目标被突破 但是 需在随后几个季 度中削减运营成本预算目标 确保总预算目标不被突破 这样充分体现政策 灵活性 2 2 运营指标可控 运营指标可控 在编制合理的预算目标之后 需要将其逐层细分为商业管理团队管理过 程中需实时关注的关键 KPI 指标 如资产收益率 租金增长率 EBITDA 利润 额 建面租金单价 租金占营业额比重等 还包括客流量 营业额这些关键 的经营指标 这些指标既体现了商管团队的管理能力 更体现了不同商家的 盈利能力 也是作为将来业态优化调整的关键输入 具体可以按照以下思路来解决 首先 建立分级的首先 建立分级的 KPIKPI 监控体系 监控体系 对于 L 企而言 将集团整体的 KPI 指标分成四个层级 便于不同层级的 管理者予以重点关注 在此分类的基础上 通过各种类型的可视化界面 对 KPI 指标进行全面监控 确保公司各级领导对商业项目的整体经营状况了如指 掌 其次 对重点指标进行专项管理 其次 对重点指标进行专项管理 如对 客流量 和 营业额 这两个核心指标进行实时监控 以便我们 识别各商铺的经营效益 适时进行业态的持续优化 这两个指标可进行专门 监管 得出报表 从而可以直观了解促销活动 天气 节假日对商家营业额 及客流的影响 据此制定出合理的运营措施 保障商业项目持续稳定运营 再次 对异常指标进行实时监控 再次 对异常指标进行实时监控 对于商业项目而言 除了实时关注正常的日常经营指标 还有几个非常 重要的异常指标需要我们实时监控 比如空置率 掉铺率 租售比等 如果 这些指标超过公司的预警线 则需对其重点关注和分析 制定针对性解决措 施 3 3 现金流可控 现金流可控 对于商业项目而言 商管团队首先要保证现金流的持续稳定 其次还需 关注如何通过过往租金水平来对将来的租金水平进行合理预估 用以预测将 来的现金流 从而预测现金流量表中的波峰 提前进行削峰填谷 确保现金 流安全 首先 商业地产企业需要梳理现金流平衡策略 可以参考遵循以下三个 等式 可售型物业的销售收入 持有型物业的开发成本 订单资金 开发贷款准备金 租金 物业费 停车场收入 资本化利息 其次 可以通过信息化平台 对整体现金流进行完整分析 通过对已知 现金流的了解 对将来的现金流发生情况进行合理预估 痛点二 招商管理难 对于刚从住宅转型商业地产的开发商而言 在解决了预算管控和资金的 问题之后 需要面对的最大难题就是如何正常有序地开展招商管理工作 这 些新转型的开发商存在一个共同特点 那就是没有一个强有力的品牌资源库 作为发展商业地产的坚强后盾 主要体现在三个方面 1 1 品牌资源库储备 品牌资源库储备 很多转型商业地产的开发商 在没有足够的品牌资源的情况下 不得已 去求助招商代理 但是由于招商代理行业的不成熟 也导致商业项目出现一 些不可预知的风险和问题 另外 如果没有充足的品牌资源储备 就会导致项目的招商谈判陷于被 动 而与一些商家签订 丧权辱国的卖国条约 也极大程度影响了招商节 点的达成 按照标杆 L 企的做法 首先应做好品牌库的储备 主力店需按照 1 3 来 储备 次主力店需按照 1 5 来储备 小商铺需按照 1 10 来储备 其次要检视品牌资源库的充足性 有了储备目标之后 就要按照商业项 目的招商业态规划 来检视目前的品牌资源库是否充足 提前做好应对措施 再次 前置开展招商工作 基于检视结果 提前开展招商工作 确保品 牌资源储备达到预定要求 进而掌握招商谈判过程的主动 2 2 招商计划的跟进落实 招商计划的跟进落实 标杆企业 L 企按照四个维度来确保招商计划的真正落地 一是按照三大节点把控招商计划 分别按照招商进度达到 30 80 100 三 个节点对招商计划予以跟进 二是按照不同的业态分解招商子计划 如按照餐饮 服装 娱乐等不同 业态分解成不同的招商子计划 体现不同业态的专业要求 有利于招商目标 达成 三是通过招商分级授权确保关键招商 L 企的主力店招商由招商总经理亲 自负责谈判 而次主力店招商由招商经理负责 小商铺的招商由一般招商主 管或员工负责 通过这种分级授权模式 确保重要招商工作的推动效果 四是实时预警招商进度 L 企通过信息化平台 实时提醒招商人员每周需 要跟进的商家有哪些 分别跟进到什么节点 下一步节点需要做什么工作等 同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导 便于领导实时关 注 加快审批效率 进而加快招商谈判进程 3 3 品牌库及时刷新 品牌库及时刷新 当招商节点达成并顺利达成开业目标之后 如何对运营过程中即将到期 的商铺予以及时提醒 使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作 避 免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升 首先 实时体现所有商铺的租赁状态 针对商业项目的所有商铺 L 企将其租赁状态分成五类 正常租赁 本年 到期 预警 主动调整 空铺 特别针对预警 三个月内即将到期 和主动 调整项 系统自动发送预警信息 提醒招商人员尽快开展招商工作 其次 编制二次招商计划 基于商铺的整体租赁状态 将即将到期 已经到期和主动调整的信息进 行整合 输出 二次招商调整计划 基于此计划开展前置招商工作 再次 刷新品牌库 通过招商工作 及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审 批 入库之后 即可开展后续的合约谈判工作 痛点三 业态规划难 对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言 业态规划方面主要 存在以下两个方面的难题 1 1 业态规划目标仅关注 品牌而不关注收益 业态规划目标仅关注 品牌而不关注收益 很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划 因此 需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应 还要将租金规划按照每个商 铺的主选 备选情况进行租金水平的全面对比 从中找到每个商铺的最高 最低租金水平所对应的整体租金水平 实时了解业态规划落位对整体租金水 平的影响 出现风险预警时适时干预项目运营 2 2 没有合适的手段实现 对业态规划落位进行有效监控 没有合适的手段实现 对业态规划落位进行有效监控 业态规划落位的监控难度非常之高 一线编制类似报告或报表难度也很 大 因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控 第一 招商期按周进行监控 招商期谈判变数太多 一旦某主力店商家 谈判结果有变 则会产生一系列影响 所以招商期的监控频次要高 实时反 映各商家的招商谈判进程 并体现与之对应的租金水平 第二 运营期按月进行监控 相比招商期而言 运营期的二次招商影响 较小 所以监控频次按月进行即可 痛点四 运营管理难 对于众多商业地产开发商而言 开业节点的达成并不意味着 开业大吉 而是 开业大急 因为开业之后项目进入持续运营阶段 管理难度更高 主要体现在以下三个方面 1 1 业态持续调整 业态持续调整 业态的持续调整对一个商业项目持续 成功运营至关重要 但应依据什 么来进行业态持续调整 有哪些具体步骤呢 看看标杆企业 L 企的做法 首先 业态调整的基本原则 L 企明文规定 开业之后六个月必须进行业 态调整 同时每个季度也必须有调整 且要确保整体项目的租金收入每年按 15 递增 其次 不同阶段调整重心不一 L 企认为 在整个运营期内 调整的重心 应该按照 客流提升 营业额提升 提袋率 客单价提升 租金提升 这四个 阶段来开展 再次 持续调整的两大依据 L 企基于两大数据来源持续调整业态 分别 是满意度数据和经营分析数据 前者包括消费者满意度数据 消费行为 消 费习惯 认知度 和租户满意度数据 租户服务需求 促销经营需求 后 者包括租售比 销售坪效 租金坪效 日客流等 真正体现 客户满意 商 家满意 开发商满意 的商业运营管理 专题阅读 思想 最后 持续调整的经营分析数据 L 企通过对同业态商家的经营情况进行 横向对比 找到连续几月排名靠后的商家 主动对其进行调整 2 2 租赁政策落地 租赁政策落地 每个商业公司都会有其一整套租赁政策 这里面包括了不同类型合同的 审批流程 装修免租期优惠政策 租金优惠政策 租金减免工作等 对于集团而言 如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求 避免过 多寻租空间 确保公司收益不受侵蚀 首先 将公司的租赁政策通过业务流程予以固化 L 企将商管公司所有业 务的流程都通过信息化平台固化 比如主力店合同 次主力店合同 广场租 赁合同的审批等 都根据公司制度要求予以固化 其次 将公司管控要点植入流程之中 以合同管理为例 L 企不允许补录 合同 保证金未缴清就接铺 租期重叠等情况发生 所以将这些作为业务流 程的审批要点予以固化 确保公司租赁政策得到有效执行 再次 通过报表集中体现不符合政策的业务 便于监控运营过程中存在 的风险 3 3 重点业务管理 重点业务管理 在实际运营过程中 还会存在一系列重点业务 包括促销活动管理 租 费收取等 按照经验 一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动 以确保商业项目的人气和旺度 那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目 的基本定位呢 促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢 另外 是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印 租金账 单打印 费用收款 租金收款 滞纳金管理 违约金管理等繁杂的工作中解 放出来 真正提升一线的效率 首先 促销活动管理 多维度分析促销效果 指导后续促销活动开展 并通过 万元客流量 和 万元营业额 分析效果 其次 租约管理 需根据不同的业态 不同的商家设定不同的租金收取 模式 设定好基本参数之后 系统自动生成租金账单和费用账单 并且可以 通过信息化系统自动套打合同模板 从源头上规避管控风险 再次 特殊业务 比如应收变更 提前解约 品牌变更 租金变更等 需进行实时监控 最后 财务管理 通过系统生成租金账单和费用账单后 可套打缴费通 知单 既提升了财务工作效率 减少出错 还提升了租户体验 痛点五 横向协同难 对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言 商管公司应确保对开发公 司的协调力度 避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔 以及因技术 不合格而导致后期大量的运营整改成本 但实际上 商管公司对开发公司及 跨专业线的协同难度非常大 1 1 经营目标难以统一 经营目标难以统一 众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度 不够 在前期技术对接 工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱 势地位 其中也有二者收益模式不同的原因 商管公司的财报相比住宅开发而言 要难看很多 这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开 发 也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位 在这一点上 老板从 根本意识上的转变是关键所在 分别以 W M H 企为例 W 企采用集团集权模式 协调工作交由集团总部进行 自上而下 解决 协同难的问题 M 企通过强有力的 PMO 组织 整合商管 开发的领导 集中应对横向协同 难的问题 H 企在原开发板块的组织架构基础上 新成立商业管理中心 于是商管与 开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同 难度要小很多 另外 H 企 可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同 2 2 工作界面难以划分 工作界面难以划分 很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题 比如工程 采购 物业到底应该归谁管 这些问题如果不想清楚 也会影响 到商业项目的成败 标杆企业的做法是 物业归商管公司管理是主流趋势 工程多由开发板块管理 M 企也尝试过由商管团队负责 设计多由开发板块管理 但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业 人员 3 3 跨专业协同难度大 跨专业协同难度大 商业地产相比住宅开发多了两个核心内容 即招商和运营 所以专业线 之间