管理诊断母子公司管理ppt课件.ppt

1 ModuleundVariations E 2 ModuleundVariations E 引言 母子公司管理是管理诊断的一部分 在本篇中 北大纵横将从 概述 当前的主要管理问题 和 总结和根源分析 三个方面来讨论新华锦集团的母子公司管理问题 在 概述 部分 北大纵横总结了新华锦集团成立的背景和现状 在 当前的主要管理问题 部分 北大纵横从规范化的母子公司管理角度出发 重点关注当前新华锦集团母子公司管理方面存在的问题 从而明确集团母子公司管理方面存在的差距 集团对子公司的财务管理和控制 我们将放在 管理诊断 的 财务管理诊断 部分集中探讨 在 总结和根源分析 部分 北大纵横探究新华锦集团母子公司管理问题的背后原因和根源 充分考虑集团所处的具体环境和现实 探讨下一步母子公司管理的初步方向 3 ModuleundVariations E 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 4 ModuleundVariations E 新华锦集团成立目的 集合青岛市的优质外贸企业资源 通过内部重组 优化资源配置 形成联合舰队作战态势 实现整体价值的最大化 战略发展的协同性和可持续性 伴随着国家外贸体制改革越来越深入 传统的外贸企业的生存空间将受到严重的挤压 随着全球经济合作向纵深发展 全球采购商对合作伙伴的选择越来越谨慎 对于产品质量的稳定性与持久性的要求越来越强 促使传统外贸企业要对企业价值链进行调整 新华锦集团成立目的 财务协同收益通过集中化财务管理形式 规避整体财务风险 在财务政策 财务管理以及资金的募集和调剂 税收等进行统一的战略规划 从而获得集团的整体财务协同收益 规模经济效益通过投资的集中化效应 单体经济的规模化效应和业务发展的的协同效应 从而降低经营成本 管理成本 内部交易成本 提高市场竞争力 创造更大的收益 资源的配置效应母公司根据集团内母子公司之间的构成关系 而采取不同的管理模式和运行体制 使集团内的资源得到合理的有效配置 可持续发展母公司要根据集团内外部市场环境 制定中 长期战略发展目标 并将该目标分解到各子公司 以保持集团的可持续性发展 品牌效应集团的规模化 经济实力 诚信度 品牌认知度要远远高于单个成员公司 因而 通过整合集团的品牌价值 来提高子公司的市场营销能力和市场竞争力 优化资本结构通过母公司对集团内有形资产的监控管理和合理调剂 加速资本存量资产的利用和周转 提高资本的流动性和增值性 市场扩张能力集团利用资源优势 品牌优势及市场网络资源 将各子公司的产品进行集合营销 降低市场开拓成本和市场运营成本 提高市场的扩张能力和盈利能力 整体利益最大化集团的发展就是通过母子公司的战略协同 业务的有机组合 资源合理分配 达到整体经济利益的最大化 而不是母公司或子公司个体利润的最大化 战略协同性母公司对子公司的业务进行专业化分工和优化组合 通过设计合理 有效的管理体制和监控管理模式进行资源配置 保证集团战略发展的协同性 5 ModuleundVariations E 成立一年多以来 通过优化 整合各类资源 整体效益大幅提高 集团的规模优势 品牌效应业已显现 管理架构初步搭建 新华锦集团 诚信企业形象获认可 2003年被授予 青岛市银行信用最佳企业 并获企业信用最高等级 AAA级称号 集团在全国进出口额排名名列前茅 商务部公布2002年度全国出口200强和进出口500强企业排名中 新华锦分列第47位 65位 进出口增长迅速 据海关统计 2003年 新华锦集团共完成进出口11 2亿美元 比去年同期绝对数增加了2 7709亿美元 其中 出口7 573亿美元 比去年同期绝对数增加了1 5658亿美元 进口3 6288亿美元 比去年同期绝对数增加了1 2051亿美元 进出口合计增长了32 87 整体效益大幅提高 管理体系初具框架 集团初步确立了组织架构 为母子公司互动发展提供了前提和保证 各项规章制度逐步完善 企业文化建设起步 确立了集团企业精神 核心价值观和经营理念 外树形象 内聚人心 企业凝聚力逐步加强 6 ModuleundVariations E 但随着集团的快速发展 集团的管理控制能力跟不上发展速度 母公司面对众多子公司 孙公司 一时无法进行有效管理 先有 儿子 后有 老子 的独特历史背景 导致企业 集而不团 资源分散 集 而不 团 削减整个集团的整体价值 母子公司关系没有理顺 母子公司职能定位尚未落实 子公司各自为政 法人治理结构不规范 沟通缺乏制度和流程的保证 考核 激励机制不完善 总部创造价值的重要标准 子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好 而且比置于其它集团之下更好 否则 子公司会企图通过更换或抛弃 父母 创造更大的价值 7 ModuleundVariations E 产业资源整合力度不到位 不能充分发挥整体规模优势 母子公司之间缺乏战略协同性 资源配置有效性 整体利益发展的驱动效应 使母公司与子公司之间 各子公司之间各自为政 没有充分发挥集团整体发展效能 资源不能共享 大量宝贵的客户 技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用 很难真正发挥在该业务领域的全部能力 集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享 如何在品牌 市场 研发 生产等具体业务方面进行战略性协同运作 集团所控制的企业如何通过内部重组 精干主体 分离辅助 优化资源配置 进而形成联合舰队作战态势 这是集团必须考虑的核心问题 各成员公司业务重叠 甚至是竞争对手 母公司对各个成员企业的控制 协调能力较弱 集团难以发挥整体优势 直接影响集团的协同效应及运行效率 业务整合力度不到位 已经着手进行业务的整合 但整合的深度不足 目前 新华锦所控制的企业在业务运作上基本处于各自为战的状态 不但没有充分利用资源协同 有时还会产生内耗 以外贸业务为例 几个大的子公司都从事纺织品贸易 如果不进行有效的资源整合与配置 势必产生内部竞争的现象 导致集团利益受损 8 ModuleundVariations E 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 9 ModuleundVariations E 目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位 但定位还不是很细化 且未落到实处 导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制 母公司 集团母公司承担 集团和子公司的战略管理与投资决策关键子公司经营层 主要是总经理 的选拔 配置 考核负责监控集团所属企业的业务运作 指导和服务支持功能不足 母公司是集团的战略管理中心与投资决策中心 承担着对子公司的宏观管理与支持服务功能 新华锦集团成立一年多 各项基础管理工作还有待完善 对子公司的指导和服务支持功能发挥不充分 缺乏对子公司有效的管理控制 尚未在制度安排上对子公司实行分类管理 各子公司的业务在集团战略中的地位不同 各子公司在集团战略发展中体现的作用各异 必然导致各子公司在集团整体运作中的定位不同 需要对各子公司实行分类管理 以减少管理幅度 提高管理效率 子公司 从集团整体战略出发 明晰各子公司的不同战略定位 是集团对子公司实现有效管理与监控的前提 集团所属子公司 在集团的统一指导下负责具体业务的运营 存在问题 未来定位 10 ModuleundVariations E 母公司管理定位主要有投资控股型集团公司 战略控股型集团公司和业务专注型集团公司三种方式 投资控股型集团公司 战略控股型集团公司 业务专注型集团公司 不区分业务的企业收益最大化 追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展 追求主导产业市场占有率与资本增值 无明确的产业选择 无核心企业 有明确的产业选择 有核心企业 有明确的产业选择 有核心企业 资产管理 资产管理 战略协同 业务深度管理 精简 多为投资 财务管理人员 战略管理和投资决策中心 不从事具体业务经营 目的 产业选择 核心功能 总部 经营公司主业 人员多 不稳定 稳定 稳定 密切 通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导 监控 利用控股权支配重大决策和经营活动 行政手段 成长速度和衰落速度一样快风险较大 经营较为稳健 风险适中 由于单一业务 风险较大 除非是行业第一第二位势 大宇 现代 德隆 GE 鲁能 母子公司关系 控制方式 特点 举例 IBM AT T 新华锦集团应该定位于战略控股型集团公司 11 ModuleundVariations E 战略控股型集团总部的价值在于 推进集团资源整合 发挥战略协同效应 制定集团的发展战略和发展规划决定集团重大投资 融资 经济合作协调母子公司间 子公司间重大关系选拔 配置 考核关键子公司经营层 主要是总经理 编制集团资产管理 会计核算等政策推进集团结构调整 产业整合统一管理集团知识产权 无形资产的使用等 集团职责 信息管理 投资决策 资产管理 品牌文化 战略控股型集团公司 财务管理 战略规划 资本运作 人力资源 12 ModuleundVariations E 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 13 ModuleundVariations E 集团治理结构的核心问题实质为决策权 监督权和执行权三种权力如何划分的问题 在新华锦集团治理结构中 子公司董事会形同虚设 业务战略决策权下移 集团治理的核心问题为决策权 监督权和执行权三种权力如何划分 体现为在战略管理中母公司高管层 母公司职能部门 子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题 集团作为一个整体 其治理结构也形成一个等级体系 高管层 职能部门 职能部门 子公司董事会 子公司经营层 公司总体发展战略的决策 一方面对高管层进行决策支持 另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导 子公司业务战略决策 对经营层实施监督 公司业务战略的执行 子公司董事会构成 子公司董事会 集团总部中高层人员 子公司总经理等人员 集团总部中高层身兼近20家子公司的董事 还忙于集团的事务 分身无术 集团成立一年多 各子公司董事会基本没开过会 集团老总身兼12家子公司董事长 分身乏术 业务战略的决策权下移到子公司经营层 子公司董事会既起不到业务战略的决策作用 又起不到对经营层的监督指导作用 形同虚设 14 ModuleundVariations E 同时 总部职能部门的专业服务 支持和监督力度不够 对上不能提供有效的决策支持 对下不能实行有效的监督和指导 妨碍了总部对下属子公司的有效管理 缺乏对职能部门的明确定位和要求 很难满足总部及子公司提出的需求 各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权 能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用 对职能部门授权不明确 职能部门该管什么不该管什么界定不明晰 缺乏专业能力和必要的流程保证 各个职能部门具备能够完成其职责所要求的技能水平 职能部门和子公司之间的联系不够紧密 沟通不很顺畅 职能部门人员素质也决定了自身能力不足 上边不放心 下边不服气 核心问题 最佳做法 问题表现 职能部门的定位过低 总裁往往一个人直接管理下属企业 而下属企业也是有事直接找总裁 职能部门在中间无所适从 15 ModuleundVariations E 上述情况导致权力集中于两端 缺乏中间过渡的局面 形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局 增加组织控制的成本 使集团总部失去集中配置资源的权威和能力 高管层 职能部门 职能部门 子公司经营层 子公司董事会 子公司经营层掌握着实际上的企业决策权 由于信息不对称 责任不对等和利益不一致 在缺乏有效监督的情况下 既不能保证决策的科学性 又不能保证杜绝损害母公司利益的行为发生 既要考虑公司长远发展战略又要审批下属子公司业务战略还要象开门诊一样听取下属人员的汇报 忙于应付 集团高管人员 不能保证有效决策不能充分调动下属人员积极性看似集权 在精力有限又不太了解子公司内情的情况下 只能是形式上的集权 子公司经营层 16 ModuleundVariations E 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 17 ModuleundVariations E 母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系 只有系统 科学 规范 合理的管理制度做保障 才能达到母子公司管理有序 高效运行 审计管理主要针对董事会成员 经营者在职 离任 财经纪律 社会经济责任以及相关人员经济责任 相关业务等内容进行审计制度化构建 使集团各成员单位真正在 阳光下 工作 增强管理的透明度 母子公司管理有序 高效的运行 信息管理良好的信息网络是企业物流 管理流 财务资源流和其他信息资源流的交流 传递和交换平台 是信息资源充分利用的基础 财务管理是母子公司管理的核心内容之一 以财务管理体制 财务人员的管理和控制为基础 重点对子公司的财务战略 预算 筹资 现金等做为管理和控制内容 资产管理主要体现出资者资本收益率最大化 投资风险最小化 资产利用效率的高效化 在管理设计上 主要以产权关系为主线 界定母子公司责 权 利关系 使子公司在资产保值增值的考核体系下 合理利用现有的或潜在的有形资产和无形资产 人事管理在人事管理设计上 主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制 一方面规避子公司经营者或重要管理者的 逆向选择 和道德风险 另一方面真正达到人才的合理利用 做到 人尽其才 战略管理核心内容是 母子公司战略发展的协同性 一致性 即集团所有成员的战略发展方向 目标 使命 实现路径都必须统一于母公司 18 ModuleundVariations E 战略管理 作为母公司的重要职能 集团总部为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱 导致难以根据明确的发展战略 为子公司确定发展计划 集团总部难以提出明确任务 只是根据下边报上来的计划进行简单调整后再发下去 计划的现状 确定计划目标以及如何实现目标 有助于实现企业目标 要有何种组织结构 需要什么人 何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解决 计划是管理工作的基础 制订发展计划能力不足 难以制订明确的公司总体战略及对各项业务的发展战略 不能进行战略分解 为子公司制订具体可操作的发展计划 19 ModuleundVariations E 投资管理 对行业规划力度不够 投资方向控制力度薄弱 子公司呈无序状态 有些产品雷同 各自为战 问题更多关注投资的额度和经济效益 对投资的方向和行业规划方面关注不够 投资散乱 没有形成产业群体有些子公司之间 产品雷同 各自为战 集团内部争夺资源 外部又相互争夺市场 员工访谈 一些子公司什么都想搞 什么赚钱就想搞什么 搞了差不多近十个业务板块 没有考虑自己的资源能力 占用了集团大量资源 投资控制 Factor3 现状对外投资权和投资立项权限方面 集团也制定了相关管理制度 以规避经营管理中的风险 但集团成立才一年多 还需进一步规范管理 20 ModuleundVariations E 财务委派 财务委派制成果初现 但很多方面需要完善和落实 委派对象 委派人员薪酬福利 委派人员考核 委派人员培养 子公司财务经理 现行规定 执行中存在问题 委派人员工资仍与原来相当 奖金水平的确定无一定标准 工资由总部统一发放 费用开支在受派单位列支 大部分委派财务负责人都是由子公司原有财务人员选拔而来 这类人员出于自身利益及感情因素考虑 对集团总部的工作汇报上有所保留 由总部财务公司 人力资源管理委员会和子公司进行考核 总部考核占70 所在企业30 考核结果目前缺乏有效运用 对委派人员的培养未作规定 委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平 迫切需要针对性的培训 21 ModuleundVariations E 人力资源管理 集团总部对子公司的人力资源管理过于简单 主要功能尚未发挥 总经理 对子公司总经理薪酬和考核方面的管理还需要规范 关键子公司副总经理由子公司总经理任命和管理 集团总部基本没有发挥在关键子公司副总经理人事管理中的作用 不利于整个集团经营队伍的形成和将来的产业二次整合 集团总部对财务负责人的委派还停处于初步阶段 有很多地方需要完善 不能充分发挥财务监督作用 集团总部没有参与到子公司高中层人员的管理中 不利于整个集团后备人才的培养 副总经理 财务负责人 参与管理 22 ModuleundVariations E 人力资源管理 缺乏从战略的高度看待人力资源问题 人力资源管理还停留在简单的人事管理上 面临 多 少 死 等人才问题 且没有建立集团内部经营者人才流动机制 子公司经营者队伍 总部 不利于集团层面的管理队伍对集团业务的了解不能方便地将拥有成熟管理经验的人才输出到子公司 以保障子公司少走弯路 高效运作不利于管理队伍选拔 培育和交流 不能对集团骨干队伍的成长提供有利条件 影响集团长远发展 集团总部和子公司各自为战 不能充分发挥集团的人才协同优势 集团总部部门之间 集团总部和子公司之间缺乏人才流动机制 多 不干事的人多少 专 精 尖人才少死 部门与部门间 总部和子公司之间人员很少流动 员工访谈一 总部有一半人员没多少工作做 而很多事又没有人能做 部门 部门 集团总部人才问题 23 ModuleundVariations E 人力资源管理 缺乏科学合理的考核控制体系 控制职能 基于战略规划下达一系列经营 财务 人事考核指标 进行全过程控制 控制手段 基于战略制定考核指标 进行全面预算管理 组织预算管理 组织参与考核 战略规划 经营运作 财务管理 人力资源管理 24 ModuleundVariations E 人力资源管理 考核控制体系要与全面预算体系充分结合 但现在预算体系刚开始建立 还需进一步完善 公司战略 总体战略 范围 性质 目标 选择主业 业务战略 每种业务 产品 市场 竞争优势的来源 职能战略 每种职能的战略 财务 人力资源 全面预算控制体系应是在公司战略目标明晰的条件下 根据公司的计划制定的 考核控制体系应该与全面预算体系充分结合 目前集团采用的考核控制的方式主要基于历史的因素 即事后控制 而不是事前确定 没有完善的全面预算体系作为支撑 25 ModuleundVariations E 人力资源管理 考核目标制定的方法缺乏科学性 新华锦集团目前存在问题 目标制定方法不科学 没有完善的预算体系作为基础 目前集团同子公司经理确定目标时还是基于经验判断的讨价还价 目标值确定原则 足够的挑战性 经过努力才能达到 跳起来摘桃子上下级目标要达成一致保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定 原则上不再轻易改变 目标值确定方法 综合考察多方面信息依据过去三年的业绩效果同行业国际 国内公司的业绩成果对未来合理的预测确定公司总部希望达到的关键目标 如投资资本回报率 自上而下层层推进目标的确定使用考核长期和短期利益的关键目标 26 ModuleundVariations E 信息管理 由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度 总部不能及时有效了解子公司的真实情况 母公司与子公司之间 子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制 母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的现象 集团信息资源分散 规模效应不能充分发挥 相当程度上制约了集团的发展 完善各项规章制度 如管理工作标准化制度 例会制度 业务流程 通过企业文化建设 塑造良好氛围 增强凝聚力 建立集团统一的信息 战略规划信息 财务信息 业务运营信息 人事信息等 交流平台 建立定期述职制度 子公司总经理 财务负责人向母公司高管述职 对策 仅有15 的被调查员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况 27 ModuleundVariations E 概述 当前的主要管理问题 母子公司定位 法人治理结构 具体管理 总结和根源分析 28 ModuleundVariations E 新华锦集团母子公司管理存在的关键问题 缺乏科学合理的考核控制体系 母子公司定位缺乏细化和落实 母子公司管理存在的关键问题 子公司董事会形同虚设 缺乏规范系统的经营人才选聘和培养机制 战略管理 计划管理缺位 财务经理委派制作用发挥不充分 母子公司信息沟通不畅 29 ModuleundVariations E 从新华锦集团的现实来看 当前母子公司管理的态势有一定的现实性 新华锦集团是将几个老国企外贸集合而成 这种 先有儿子后有老子 的历史背景 导致母子公司之间内在利益关联度较弱 缺乏利益向心力 外贸板块的各个子公司在客户资源 资金方面 并不是在较大程度上依赖于集团总部 同时 集团总部在一年多的时间内 也没有或者难以给予这些子公司更大的支持 新华锦集团成立才一年多 各项管理工作从无到有 从不健全到规范化 需要一个磨合 完善的过程 30 ModuleundVariations E 获得集团的品牌支持 但是 就当前而言 贸易板块是新华锦集团的关键资源 所以必须加以有效控制和整合利用 同时 以集团为依托 贸易板块子公司可以获得单一贸易公司无法比拟的优势 因此 推行规范的母子公司管理体系势在必行 贸易板块 当前而言 贸易板块的规模效益 利润效益 贸易板块是集团整合内部资源的基础 对贸易板块特别是较大的贸易类子公司 必须加以有效管理和控制 集团总部 以规模获得现金流 物流平台的构建 房地产 物流 金融