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组织职位管理 成为HR专家的必修课程 1 培训纪律 手机关机或静音状态 培训过程中不得接听电话 发短信 服从讲师安排 不得迟到 迟到 男士俯卧撑 10个 女士深蹲起 10个 课程时间 2 4 课前调查 组建小组 小组任务 讨论组织职位管理包括哪些内容 遇到的难题有哪些 任务1 签名计划 最少15人 任务2 3 5 1 组织结构如何与公司战略 业务模型匹配 2 组织体系到底包括什么 是不是只包括组织结构图和岗位说 明书 3 年底了 公司要做明年的编制 但不知道如何下手 4 公司组织了多次编写岗位说明书 但感觉业务部门不配合 即使做出来但效果不好 5 知名企业的组织设计是什么样的 我们有何借鉴 常见的组织体系问题 4 6 课程结构 一 业务模型与组织体系设计 二 设计组织结构 三 建立职务体系 四 职位管理与编制设计 五 实施工作分析 5 前言 二十世纪的企业 最有价值的资产是生产设备 二十一世纪的组织 最有价值的资产 将是组织内的知识工作者和他们的生产力 一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才 尤其是需要聪明的人才 比尔 盖茨 彼得 德鲁克 6 新形势对人力资源新要求 在企业战略重新定位下 如何保证公司的人员能力符合战略要求 公司规模越来越大 竞争越来越惨烈 如何发展和传递公司的核心技 能 保持公司立于不败之地 我们该如何做 7 9 在一组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 1 组织的可持续发展 2 进入多样化市场的潜能 3 是竞争对手难以模仿的能力 1990年C K 普拉哈拉德和G 哈默在 哈佛商业评论 上发表 公司的核心能力 企业运营的根本 核心能力 存在于流程 标准 根本在于核心员工 8 人力资源管理 HumanResourceManagement 技术开发 TechnologyDevelopment 采购 Procurement 运作 服务 内部物流 外部物流 市场 销售 首要活动 客户价值 功能 质量 性能 易用性 相关服务 价格 Porter价值链 波特价值链支持活动企业基础设施 FirmInfrastructure 9 原有业务 原有核心能力 新产品 业务 生产线 营业部 原有业务发展 加强原有核心能力 11 子公司 新的核心能力 组织伴随核心能力的成长过程一般组织都有一个从小到大 从简单产品 服务到复杂产品 服务的发展过程 企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式 从而影响到具体的组织形式上市公司 新的核心能力 分公司 10 组织扩张的演变过程 主公司办事处 全国总部分 子 公司办事处 全国总部分 子 公司三级公司四级公司 全球总部分 子 公司三级公司四级公司五级公司 初建公司组织的类别是随着公司业务扩张而产生 体现的是治理管控模式12 11 13 组织设计考虑要素 聚焦公司核心能力 业务 贡献公司80 的现金流 80 的员工参与 公司未来发展重点所在 关注公司业务跨地域发展 12 人力资源研究的核心问题 萝卜 人 萝卜 的大 坑 职位 坑 的大小 小人力资源的核心问题 如何匹配 13 人力资源逻辑模型 绩效 薪酬 聘用 培训 干部管理 任职资格 企业文化 职责任职要求 组织 职位 流程 任务 竞争环境 战略 目标 业务价值链 14 组织职位管理的3项核心内容 设计组织结构 设计组织类别 设计组织级别 设计组织名称 设计组织结构 设计职务体系 职务分类 职务级别 设计职务名称 职业发展通道16 设计职位体系 职位级别设定 职位编制 确定职位的任职要求 15 17 课程结构 一 业务模型与组织体系设计 二 设计组织结构 三 建立职务体系 四 职位管理与编制设计 五 实施工作分析 16 实战1 第一单元 18 描述公司价值链 设计本公司组织结构图 利用脑图 VISIO 时间 60分钟 按小组提交 17 19 当前组织结构设计存在的5个问题 不会画组织结构图 组织和职位并存 部门名称不规范 滥用各类新概念 组织结构设计不能满足公司治理需要 不能有效设计快速扩张型组织 组织层级设定过多 效率低下 18 2 组织结构设计原则 资源使用效率 时间使用效率 对环境的应变性 随时间可变革性 员工责任与使命感 传统组织层级 现代组织层级 19 5种典型的组织模式 组织模型21 职能型 分治型 矩阵型 团队型 网络结构 20 22 研发 制造 市场 财务 人事 服务 职能型结构设计原则 按专业化分工主要特点 责权单一明确 集权 有资源效率潜力 决策速度慢 成本中心 协调要求高A公司 21 23 汽车 房屋 医疗 灾害 生命 国际 分治型结构设计原则 按产品 服务客户 市场 地域分工主要特点 分权 市场 客户导向 反应速度快 利润中心 易产生独立性 公司层决策协调要求高B公司 22 房屋 医疗 灾害 生命 汽车 矩阵型结构设计原则 按产品 项目及职能 区域双重分工主要特点 灵活 目标明确 独立 双重权威易混乱 项目内易协调 部门 项目协调困难 员工素质要求高C公司 东北华南华东西北24 23 25 项目1 项目2 项目3 项目4 项目5 项目6 团队型结构设计原则 取消职能线 完全按项目分工主要特点 扁平 分权 项目 客户导向 反应速度快 非正式 员工素质要求高 流动性强 公司上层协调要求高D公司 24 26 产品设计意大利 E公司 制造部东莞 销售网络 英国 网络型结构设计原则 按战略重要性 功能需要分工 内部功能与外部协作 承包功能结合 灵活性最高 最佳利用资源原料采购 澳大利亚 广告创意香港 25 五种典型组织结构比较 26 28 不同发展阶段的组织结构设计 新成立的单一或少数量产品公司 适合采取职能型的组织模式 处于发展期已经到一定规模的公司 适合采取矩阵型的组织模式 采取多项目运营模式公司 适合采取团队型的组织模式 基于全国或全球优势资源整合 适合采取网络型的组织模式 针对多业务 多区域公司 适合采取分治型的组织模式 27 29 区别正式组织与虚拟组织 正式组织 公司 事业部 部门 项目小组 虚拟组织 法律意义上的组织 虚拟 委员会 临行性工作小组 转化 28 正式组织的6种形式 29 虚拟组织 委员会 30 投资业务的战略优化与协 基于总部管控模式的组织设计 总部的核心职能 管理目标 总部与下属分公司的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 操作管理型 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 各子公司经营行为的统一与优化 调 公司整体协调成长 战略协同效应的培育 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制 战略 营销 销售 网络 技术 新业务开发 人力资源 3232 分权 集权 31 基于战略的组织结构设计 业务流程 技术流程 价值链 业务流程 公司策略 远景 使命 市场策略 目标客户 竞争战略 业务组合 信息系统 数据库和信息系 网络管理 企业战略 业务流程 信息系统组织结构 职能设计 管理幅度 权力架构 组织形式 集成的业务模式组织架构33 32 基于不同战略的组织结构演变 起步期 快速增长期 成熟期 客户增长率 市场饱和度市场饱和度 市场饱和度34 客户增长率 客户增长率 业务重点争夺市场份额 核心能力技术能力 网络计划与建设能力渠道开发能力 网络 组织结构总经理市场 销售 争夺高端市场份额保持市场份额 市场研究 能力市场细分 营销能力网络成本控制能力 网络 总经理市场新产品 开发在网客户的 价值控制成本 深层服务能力 新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力 总经理 网络 新产品 市场销售客服客户发展客户保留 销售客服客户发展客户保留 33 组织设计需考虑的主要问题 最适合的组织结构是什么 战略性的业务单元 以产品为主 以职能为主 以区域为主 对于每个组织单元的绩效期望是什么 高级管理层的职责和角色是什么 要制定的关键决策是什么 商业模式 业务计划 营销计划 财务计划 人力资源计划 这些决策如何执行 如何协调 每个组织单元的绩效如何评估 34 36 配合总经理设计组织结构 组织设计分工 公司整体组织规划 总经理及高管团队 部门组织规划 分管副总 部门职位规划 部门经理 HR工作内容 35 参考案例1 飞利浦 中国 组织结构飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室管理部 消费电子1 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子2 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 各合资企业 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式 事业部运作十分独立 其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台 其主要提供人力资源 法律 税务 IT 等方面的专业服务 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通37 36 参考案例2 阿尔卡特手机事业部总经理 合资企业 财务 销售 市场 北区 中区 售后服务 销售 市场 人力资源 研究与开发 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发与推广38 37 39 参考案例3 迪信通组织结构 38 40 课程结构 一 业务模型与组织体系设计 二 设计组织结构 三 建立职务体系 四 职位管理与编制设计 五 实施工作分析 39 区分职务与职位 职务即工作 job 它是指企业员工所从事工作的类别 职务是指由一组主要职责相似的职位所组成 它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体 请完成举例 职务 职位 41 职位即岗位 position 它是指在一个特定的企业组织中 在一个特定的时间内 由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成 简单地讲 职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务 40 4步骤建立职务体系 划分职务类别 一层职务分类 二层职务分类 三层职务分类 总监 42 设定职务级别 助理 专员 主管 经理 规范职务名称 名称标准 副职 高级 常务 建立职务序列表 职务序列表 职务晋升通道 41 43 划分职务类别 国内通用职务类别划分标准 三大 招聘网站标准 建立内部职务体系时机 当一个公司达到一定规模之后 比如200人以上 涉及到的职位数量超过30个以上时 必须要考虑对内部的职务体系进行规范 公司快速扩张前 E HR项目启动前 薪酬绩效项目启动前 42 44 一级职务类别一级职务分类体系顾名思义就是只设计一级分类方式 即只设一级职务分类 每类下面是各类标准职务名称 编号 职务类别 0102030405060708 经营管理类咨询顾问类客户服务类人力资源类财务类行政后勤类翻译类市场公关媒介类 职位体系比较简单 管理幅度比较小 人数比较少的公司 43 45 二级职务类别二级职务分类体系 是在一级职务分类基础上 下设第二级职务分类体系 二者是所属关系 第二级职务体系下是各类标准职务名称 职位体系比较复杂 管理幅度达到一定规模 人数也达到一定规模的公司 编号 一类 编号 二类 0102 管理类销售类 010101020201020202030204 综合管理类区域管理类销售管理类项目销售类渠道销售类客户销售类 02050206 服务销售类电话销售类 0304 产品类技术类 0301040104020403 产品管理类技术管理类技术实施类项目管理 44 三级职务类别三级职务分类体系主要是针对超大型企业或者职务体系非常复杂的企业 跨多个区域 多个层次经营业务体系非常复杂 往往涉及研发 产品 营销 服务提供等各个层面 中国移动职务分类表 华为职务分类表46 45 职务类别的应用 职务类别是薪酬绩效职务类别的基础 薪酬体系设计一般从规划职位类别开始 一般以从事类似工作的一类职务为基本出 发点划分设计薪酬结构 同一类职务的薪酬结构具有可比意义 同时 职务类别也是设计KPI的基础 根据不同的职务类别建立相关的指标库 职务类别是培训课程规划划分标准 培训课程规划一方面要考虑到职务的级别 同时要以职务类别为基础 在一个职务类别范围内设计课程规划 针对不同的人员等级设计相关的课程和培训项目 职务类别是任职资格专业划分的基准 建立任职资格体系首先要做的是划分专业 而专业划分是以职务类别划分为基准依 据 同时根据各个职务类别上的人数确定相关的认知资格专业划分办法 46 48 职业发展双通道 管理类 业务 职能类 5级4级3级2级1级 高级管理者中级管理者基层管理者 资深专家高级专家专家 有经验者初做者 47 Band2 Band3 Band4 专业线的五个级别Band5 Band1新手 专业技术人员 专家 资深专家 独立工作者挑战 如何考虑搭配职位的能力等级 49 48 对部门进行能力规划 核心部分应当在4级或以上 骨干部分应当在3级 2级 慎重选择1级人员 助理级 49 基层管理者 负责某一个部门 对所辖部门的工作质量 实效 成本负完成责任 参与所辖工作的战略方向 资源分配 成本及时间 要求的制定 下属至少含普通员工数人 率领一组人员从事某项具体的专业 技术工作 本人既是监督者又是执行者之一 51 管理类的3个等级高层管理者中层管理者对全公司某一专项或全局性业务负完全责任 参与制定公司长期战略 对公司长期发展战略负责任 50 52 职务等级与任职资格 例 HRBar人力资源各专业级等设计 序号 级 等 任职资格专业聘用专业 绩效专业 薪酬专业 培训专业企业文化专业干部管理专业 5 1 A等 5级4级3级2级1级 5 25 34 14 24 33 13 23 32 12 22 31 11 21 3 B等C等A等B等C等A等B等C等A等B等C等A等B等C等 51 建立职务序列表 名称规范 性质 级别 难题副职高级 序号1234567891011121314151653 职务名称人力资源总监人力资源经理 人力资源主管人事主管 人事专员人力资源专员 人力资源助理招聘经理 招聘主管招聘专员 招聘助理培训经理 培训主管培训专员 培训助理培训师薪资福利经理 主管薪资福利专员 薪资福利助理绩效考核经理 绩效考核主管绩效考核专员 绩效考核助理员工关系经理 员工关系主管员工关系专员 员工关系助理其他职位 人力资源类 52 54 课程结构 一 业务模型与组织体系设计 二 设计组织结构 三 建立职务体系 四 职位管理与编制设计 五 实施工作分析 53 55 调查数据 实例 调研 贵公司的组织结构调整 hr部门参与了吗 在组织的一次针对hr部门是否参加了公司组织结构调整方案时 有 29 73 的人力资源专业人员选择了 不参加 而选择 全程参加 并有决策性意见 的占 37 84 在不同的公司 人力资源对组织结构设计方案参与的不同 到部门具体职位设计时 大部分人力资源部门都选择了 未参与业务部门 的职位编制设计 HR必须参与到部门的组织结构调整与编制设计中去 54 职位设计的6项原则 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼于企业发展 按照企业各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的企业效能 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 减少 滤波 效应 提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细 应强调留有创新的余地 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 56 55 设计组织职位考虑的4个要点 2 4 职责分工 工作任务和目标 公司规模及阶段57 管理风格和模式 1流程优化3 56 与人员编制有关的要素部门负责人业务模型 劳动力市场 人均效率工时 工作量分析职类稀缺度职业专业度58 部门 项目制工作对象类型 经理人格管理能力 57 59 定编原则 最小化原则 协调企业各类人员的比例关系 公司的管理水平和对基层人员的素质要求可能是成反比的 一个管理相对比较健全的公司 在操作层面上需要更多的是执行 把事情做对 而不是需要很多的高素质人员研究做对的事情 这点 dell是非常明显的一个公司 在国内 蒙牛也是如此 通过强势和健全的管理体系 降低基础操作人员的薪酬成本 刘建华 总部 全部人数后勤 一线 管理 业务 行政人员占比 58 60 定编方法 劳动效率定编法 本行业比例法 业务流程分析法 预算控制法 总公司预算 部门预算 岗位及人数 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 59 61 定编案例 工作量分析 找店 采购 销售 店面管理 销售技巧 周边商圈成熟度 公司市场活动 门店地理位置 门口人流 品牌 门头装修陈列 促销 进店量 价格功能服务专业水准 谈判量 产品种类产品价格接待态度及专业程度 销售量 经常路过偶尔路过 喜欢 顺便看无短期购买计划 价格不合适功能不合适服务态度不好 谈判能力推销能力 定义需求建立信任人员接待顾客自选 60 62 课程结构 一 业务模型与组织体系设计 二 设计组织结构 三 建立职务体系 四 职位管理与编制设计 五 实施工作分析 61 63 为什么要做工作分析 流程梳理和整合 聚焦工作焦点和工作重点 通过标准化工作职责建立内部职业化习惯 规范内部用人标准 明确招聘中的考察要素 62 工作职责 工作职责 工作流程 工作对象 特殊工具要求 工作任务 工作任务 工作目标及考核 工作环境 任职要求 胜任要求 不胜任要求 64 工作分析内容 63 65 基于流程的工作分析 完成必备工作所需要的技能和知识 对流程中的责任进行分析 对流程中的各项任务进行分析 对工作流程进行分析 64 输入 输出 什么是流程 简单的流程有一个输入和一个输出 输入经过流程后变成输出 合理的流程应该使输出价值大于输入 而不是等于甚至小于输入 处理流程 65 流程的4个维度 流程图 实施细则 表单 E化 实例 新员工入职流程 66 68 从流程到职责 B A 甲 乙 CD 67 69 发起 审批 审核 批准 参与 组织 负责 动宾短语 职位分析动词库 确定关键行为的责任程度 68 案例 职位 人力资源总监职责之一 标题 人力资源管理 依据 企业经营管理发展规划措施 目的 实现人力资源管理的系统规范运作 69 案例 职位 人力资源总监职责之一 标题 人力资源管理 依据 企业经营管理规划 措施 组织编制人力资源规划和人事管理福利保险制度 建立薪酬政策 评估系统 绩效考核办法 支持服务各职能部门的组织实施 目的 实现人力资源管理的系统规范运作 70 职位 人力资源经理职责之一 标题 组织协调 依据 劳动法规和公司制度措施 目的 创造良好的内外部人际环境 增强企业团队凝聚力 案例 71 职位 人力资源经理职责之一 标题 组织协调 依据 劳动法规和公司制度 措施 组织建立外部沟通渠道和公共关系 掌握信息 改善管理 运用监督 检查 沟通 协调管理技能 支持服务于职能部门的员工管理 处理劳动争议 建立和谐的劳资关系 目的 创造良好的内外部人际环境 增强企业团队凝聚力 案例 72 任职要求的17项要素 名称 能力类别基本要素工作经验知识技能素质能力 编号1234567891011121314151617 年龄性别专业 学历籍贯 民族气质 容貌职称 培训经历行业工作经验公司规模职务经验 责任水平管理 项目工作经验业绩要求知识要求工具要求智力水平人格动机胜任能力要求74 73 75 基本能力要素 项目年龄性别专业 学历籍贯 民族气质 容貌 背后含义年龄一方面意味着精力 人的精力是与年龄成反向比的 年龄越大 精力越少 同时年龄也意味着稳定性 年龄越大 稳定性相对越高 不同的年龄所诉求和关注的要点不同 一般30岁左右更追求事业发展 而超过40岁大部分人以建立和维护关系为核心要点性别意味着分工 意味着对家庭的责任 相比之下 女性尤为明显 在三期期间往往女性更关注于家庭 性别与安排出差等工作有直接关系 不同性别的诉求点不同 一般男性更喜欢挑战性工作 而女性则喜欢稳定性工作专业与工作时间 学历关联 刚刚毕业生会考察专业 一般工作三年以上则以考察工作经历为主 一般而言考察博士生的专业时间要比专科生时间长久不同学历 不同学校的经历意味着智商 意味着自控力学历还意味着大学教育的系统性籍贯的背后意味着思维习惯以及个人的基本品德民族则意味着宗教信仰 思维习惯 融合度气质是一个人综合素质的体现容貌与性格 个性具有直接的联系 关注职位开拓性职位需要相当经验的职位需要长期出差的职位挑战性工作稳定性工作技术性职位管理类职位特殊地区工作的职位服务类职位营销类职位 职称 训练经历 职称 训练经历可以代表进取心系统的专业训练经历代表着一定的专业水准 技术类工作 74 工作经验要求 项目行业经验职务经验 责任水平公司规模管理 项目工作经验业绩要求 背后含义对行业规则的了解是做好一项工作的基础 行业经验时间意味着对行业规则和资源的理解 同时行业经验也是对行业内成功要素的把握职务经验意味着工作角色 意味着工作能力责任水平意味着相关的经验积累 同时意味着一定的项目管理水平公司规模的大小意味着管理规范化程度和专业程度同时公司规模还意味着眼界和项目的大小在团队管理方面的经验 主要是下属人数 从事管理时间等要素不同的项目规模代表不同的能力业绩意味着过去的成功经验高业绩也意味着个人的综合能力76 关注职位管理类职务高端销售类职务高端技术类职务管理类职务各类职务管理类职务营销类职务技术类职务管理类职务项目管理类职务销售类职位 75 胜任能力要求 项目工具要求智力水平人格动机 背后含义掌握一定的工具是完成一些工作必备的基础有些职务掌握一定的工具可以提升工作效率不同的智力水平意味着理解能力 逻辑能力 分析能力等基本素要智力水平直接影响到各项工作任务的接受 分析处理问题不同人格的人具有不同的特质同一类人格的人具有类似的表现人格直接影响到沟通风格 个人动机等要素不同人员的做事动机不同做事动机不同导致做事的态度也不同 关注职位技术类职位各个职位各个职位各个职位 胜任能力要求分为两个部分 基础胜任能力和专业胜任胜任能力要能力求基础胜任能力是作为在公司上班人员所具备的基础能力而专业胜任能力是针对某一专业的胜任能力77 各个职位 76 组织 结构图 职位职责描述 职位说明书 职位名称 上下级关系 职