人力知识：量化五大关键体系有效管理人力资源

人力知识 量化五大关键体系有效管理人力资源人力知识 量化五大关键体系有效管理人力资源 2010 8 11 人力资源部门不应只是管理保障部门 而应是价值创造部门 五大关键体 系建立形成完善的可量化 HR 管理体系 可以为企业真正创造价值 创造高绩 效 人力资源管理可以量化人力资源管理可以量化 从战略人力资源管理的观点来看 人力资源部门不应只是管理保障部门 而应该是一个价值创造部门 人力资源管理的根本目标是为企业吸引 培育和 保留人才 并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效 人力资源要创造价值 其基础在于能够理解并执行公司整体战略 单个的人力资源职能 比如招聘 培训等 或与企业战略没有衔接的封闭 的人力资源体系 都是不能有效支持企业战略目标达成的 人力资源体系是企 业管理体系甚至更大体系的一个子系统 只有把人力资源管理与更大的战略体 系结合考虑 才可能为企业创造高绩效价值 人力资源战略的衔接 要受 HR 职能的约束 而 HR 职能与 HR 系统共同 决定了人力资源管理的效能 传统的人力资源管理 由于缺乏对 HR 效能测量的数据模型 HR 职能与 HR 运作系统的有效性很难得到正确评估 从而也使得 HR 职能与 HR 运作系统 无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化 这种无反馈机制的开环 管理系统 是无法实现自激循环的 往往受管理者个人行为与外部环境的影响 比较大 而要发挥人力资源管理体系的战略价值 就必须要对人力资源管理的 效能进行测量 并且利用测量的结果来调整优化 HR 职能与 HR 运作系统 形 成能自激良性循环的正反馈闭环系统 量化管理五大关键体系量化管理五大关键体系 人力资源规划体系 招聘体系 培训管理体系 绩效管理体系 薪酬管理 体系是人力资源管理的五大关键体系 只有这五大体系成功量化 才能达到整 个人力资源体系的有效的管理 第一 第一 HR 规划量化三法 规划量化三法 很多人认为人力资源规划属于定性管理范围 其实是也可根据组织战略发 展规划规律建立公式 进行定量预测 以下有三种实用有效的预测法则 一 一 人力资源总体需求结构分析预测法 NHR 指未来一段时间组织需要的 人力资源 P 指现有的人力资源 C 指未来一段时间内需要增减的人力资源 T 指技术提高或设备改进后减少的人力资源 NHR P C T 二二 人力资源发展趋势分析预测法 NHR 指未来一段时间组织需要的人力 资源 a 指企业现有的人力资源 b 指企业计划平均每年发展的百分比 c 指企 业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异 T 指未来一段时间的年限 NHR a 1 b c T 三 三 生产率预测法 NHR 指未来一段时间组织需要的人力资源 TP 指生 产总量 XP 指个体平均生产量 NHR TP XP 第二 以素质为基础的招聘体系 第二 以素质为基础的招聘体系 在招聘前期 需建立基于素质的量化招聘体系 具体有五个基本步骤 一 确定公司的招聘需求 要确定相对准确的招聘需求 要考虑三个方面 的因素 来自战略性人才规划 增加人员或创造新的工作岗位 因调职 离职引 起的人员重新安置 临时项目小组 特殊任务 二 定义所需要的素质能力 要明确关键的专业技能素质和领导力素质要 求 为特 谖唤缍 刂室 蟮燃丁 nbsp 三 决定招募和甄选的渠道 招聘分为外部招聘和内部招聘 外部招聘可 使用合适的媒体和合适的招募中介机构 内部招聘需张贴职位空缺公告 四 素质评价 做好素质评价要关注两项工作 首先 要计划并执行结构 化甄选面试过程 一次好的面试 收集相关信息 不断地询问有关行为表现的内容 准确的记 录 评估 测试 取证在面试中 应该主要收集与工作相关的信息 应用 BAR 理 论详细询问有关应聘者行为表现的内容 面试完毕后对其进行客观的记录和评 估 这三项工作之和才能等于一个有价值 准确的面试 而根据这个等式最后 得出的面试成功率据专家统计是 38 再加上测评 取证的过程才达到 66 因 此 要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准 以提高面试结果的满意 度 其次 使用适当的量化评估工具来作出决策 要建立关键岗位素质模型 例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质 会自我指导和自我激励 有 良好的沟通技巧 有说服力 影响力 能够交流技术信息 专业的行为举止 再根 据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估 如投射心理反应测试 无领导小组讨论 能力量表测试等 五 达成的总体目标 要使合适的人才做合适的工作 并明确招募和甄选 的标准对素质的要求 在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具 这样才 能顺利达成总体目标 以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作 如量化招聘测试工具 招聘成本量化分析 招聘渠道效益量化分析 人均工作效率测量 员工流动率 分析 第三 以需求为导向的培训管理体系 第三 以需求为导向的培训管理体系 培训是人力资源开发的重要手段 它不仅可以为组织创造价值 而且可以 为组织获得竞争优势 更有助于企业迎接各种新的挑战和调整 培训的重要性 已是毋庸质疑 但培训的效果如何 很多企业的培训是 虎头蛇尾 只重视培训 前的过程 忽视培训的真正效果和实效性 因此进行培训效果的评估是十分必 要的 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程 包括事前评估与 事后评估 事前评估是指改进培训过程的评估 即如何使计划更理想的信息 事前评 估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利 并使受训者能够学习并对培训计 划满意 事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估 即测评受 训者是否掌握了培训目标中确定的知识 技能 态度 行为方式等 事后评估 还包括对公司从计划中获取的货币收益 也称作投资回报 的测量 事后评估通 常应用测试 行为打分 事故发生次数 开发专利项目等来进行评价 通过对事前和事后评估的描述 可以清楚地了解为什么要对培训计划进行 评估 一 明确计划的优势和不足 包括判断计划是否符合学习目的的需求 学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换 二 设计计划的内容 关注日程安排及使用的培训材料 看看它们是否有 助于学习和培训 三 明确哪些受训人员从计划中获益最多 哪些人获益最少 四 了解参与者是否愿向他人推荐该项计划 为何要参与计划及对计划的 满意度 五 收集有助于推销计划的信息 从而明确计划的成本和收益 六 进行培训与不进行培训的成本与收益比较 七 对不同培训计划的成本和收益作比较 从而选择一个最优计划 第四 以企业战略目标为导向的绩效管理体系 第四 以企业战略目标为导向的绩效管理体系 依据企业战略目标 使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公 司的战略目标 企业目标 部门目标和岗位目标紧密结合 才能保证了企业运 作效率的最优和对公司战略的良好适应性 一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发 进而由目 标的分解决定项目 项目本身提出了对高层员工素质 部门职责和组织架构的 要求 项目分解形成任务 然后根据任务的量化流程设置需要的岗位 人员规 模 人员素质等人力资源要求 要完成任务对财务 技术和生产等的一系列方 面所需支持的要求 从而把企业整体组织结构层层分解 将每个人的具体工作 任务与企业整体目标有机联系起来 同时每项任务也成为员工业绩考核的 基本 单元 进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题 量化考核方案的步骤及优越性如下 一 紧密围绕企业的目标 依据企业 的工作项目设计企业的组织体系 保证组织体系的系统性 二 在设计过程中 全面应用项目管理和量化管理理论 保证了资源配置 的科学性 三 从企业目标出发 确定工作项目 将项目分解落实到部门和岗位 使 部门目标 岗位职责与企业目标紧密结合 保障了设计工作的全面性 四 以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制 保证系统效率的 最优 五 依据项目的专业性确定部门分工 依据任务的技术性确定岗位设置 保证了组织体系的合理性 六 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核 七 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性 八 任务 SOP 的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性 九 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突 第五 以公平为核心的薪酬管理体系 第五 以公平为核心的薪酬管理体系 要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题 就不能采取头痛医头 脚 痛医脚的个案式解决方法 而应该依据企业量化管理理论 从企业经营目标出 发 确定主要工作项目 按照项目的特性对项目归类 从而确定部门设置 然 后再按照项目管理理论 将项目分解形成具体工作任务 再参照任务的特性 对工作任务再进行归类 进而确定部门岗位设置 并且通过对完成任务所需工 作时间的计算 确定岗位编制和部门编制 公司组织规模 这样的一套解决方 案才是一种系统的 量化的企业组织体系解决方案 能够从根本上解决上述企 业组织体系的各种问题 如何建立公平统一的薪酬体系 薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的 最好方案 主要计算方法有 W 工资 WF WB WF 固定工资 是员工的基本 生活保障 与级别有关 与日常的表现关系较小 WB 奖金 牵涉到考核的业绩 与日常的表现关系较大 在这里面 比较难管理的是 WB 奖金如何建立一种简单而又统一的方式 而且让这种计算的方式有力推动企业管理 振奋员工的动力和促进部门之间的 相互合作呢 在量化管理薪酬体系里 WB N Q A Su N 以项目管理思想 进行项目分解后 所承担为任务数量 Q 任务平均质量分 A 任务的重要程度 又叫 难易程度 Su 转换为货币的系数 称为 统计单位 例如 一个员工本月的任务数量是 6 个 任务平均质量分是 9 分 满分为 10 分 任务的重要程度是 10 Su 是 20 元