人力资源管理-绩效考评

人力资源管理人力资源管理 绩效考评绩效考评 人力资源管理绩效考评的定义 从内涵上说就是对人与事的进行评价 即对人及其工作 状况进行评价 对人的工作结果 要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度 从 外延上来讲 就是有目的 有组织的对日常工作中的人进行观察 记录 分析和评价 绩效考评的含义 1 从企业经营目标出发进行评价 并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业 经营目标的实现 2 作为人事管理系统的组成部分 运用一套系统的制度性规范 程序和方法进行评 价 3 对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力 工作态度和工作成绩 进行以事 实为依据的评价 绩效考评目的 1 考核员工工作绩效 2 建立公司有效的绩效考核制度 程序和方法 3 达成公司全体职工 特别是管理人员对绩效考评的认同 理解和操作的熟知 4 绩效考评制度的促进 5 公司整体工作绩效的改进和提升 绩效考评的作用 一 对公司来说一 对公司来说 1 绩效改进 2 员工培训 3 激励 4 人事调整 5 薪酬调整 6 将工作成果与目标比较 考察员工工作绩效如何 7 员工之间的绩效比较 二 对主管来说二 对主管来说 1 帮助下属建立职业工作关系 2 借以阐述主管对下属的期望 3 了解下属对其职责与目标任务的看法 4 取得下属对主管对公司的看法和建议 5 提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会 6 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 三 对于员工来说三 对于员工来说 1 加深了解自己的职责和目标 2 成就和能力获得上司的赏识 3 获得说明困难和解释误会的机会 4 了解与自己有关的各项政策的推行情况 5 了解自己在公司的发展前程 6 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感 绩效考评种类 1 年度考核 2 平时考核 3 专项考核 绩效考评工作程序分为 封闭式考评和开放式考评 短期绩效考评效果评估的主要指标有 1 考核完成率 2 考核面谈所确定的行动方案 3 考核结果的书面报告的质量 4 上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识 5 公平性 长期效果的评估的主要指标 1 组织的绩效 2 员工的素质 3 员工的离职率 4 员工对企业认同率的增加 给予员工考核反馈的注意事项 1 试探性的 2 乐于倾听 3 具体化 4 尊重下级 5 全面地反馈 6 建设性的 7 不要过多地强调员工的缺点 人力资源管理人力资源管理 员工招聘与配置员工招聘与配置 人力资源管理员工招聘的定义 是指按照企业经营战略规划的要求把优秀 合适的人招聘进企业 把合适的人放在合 适的岗位 常用的招聘方法有 招聘面试情景模拟 心理测试 劳动技能测试 企业在员工招聘中必须符合的要求 1 符合国家有关法律 政策和本国利益 2 公平原则 3 在招聘中应坚持平等就业 4 要确保录用人员的质量 5 要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求 运用 科学的方法和程序开展招聘工作 6 努力降低招聘成本 注意提高招聘的工作效率 来源 考试大 招聘成本包括 新聘成本 重置费用 机会成本 人员调配有哪些措施 1 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2 进行人才梯队建设 来源 考试大 3 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 4 实行公开竞争的人事政策 5 考虑彼得原理的效应 人力需求诊断的步骤 1 由公司统一的人力资源规划 或由各部门根据长期或短期的实际工作需要 提出人 力需求 2 由人力需求部门填写 人员需求表 3 人力资源部审核 人员需求表包括 1 所需人员的部门 职位 2 工作内容 责任 权限 3 所需人数以及何种录用方式 4 人员基本情况 年龄性别 5 要求的学历 经验 6 希望的技能 专长 7 其他需要说明的内容 制定招聘计划的内容 1 录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 2 从候选人应聘到雇用之间的时间间隔 3 录用基准 4 录用来源 5 招聘录用成本计算 招聘录用成本计算 1 人事费用 2 业务费用 3 企业一般管理费 招聘方法的分类 1 委托各种劳动就业机构 2 自行招聘录用 招聘测试与面试的过程 1 组织各种形式的考试和测验 2 最后确定参加面试的人选 发布面试通知和进行面试前的准备工作 3 面试过程的实施 4 分析和评价面试结果 5 确定人员录用的最后结果 如有必要进行体检 6 面试结果的反馈 7 面试资料存档备案 录用人员岗前培训的内容 1 熟悉工作内容 性质 责任 权限 利益 规范 2 了解企业文化 政策及规章制度 3 熟悉企业环境 岗位环境 人事环境 4 熟悉 掌握工作流程 技能 人力资源管理基础知识人力资源管理基础知识 工作分析工作分析 人力资源管理工作分析的定义 工作分析 又叫职务分析 岗位分析 它是人力资源管理中一项重要的常规性技术 是整个人力资源管理工作的基础 工作分析是借助于一定的分析手段 确定工作的性质 结构 要求等基本因素的活动 人力资源管理工作分析的作用 1 选拔和任用合格人员 2 制定有效的人事预测方案和人事计划 3 设计积极的人员培训和开发方案 4 提供考核 升职和作业标准 5 提高工作和生产效率 6 建立先进 合理的工作定额和报酬制度 7 改善工作设计和环境 来源 考试大 8 加强职业咨询和职业指导 人力资源管理工作分析的程序 准备阶段 计划阶段 分析阶段 描述阶段 运用阶段 运行控制 人力资源管理工作分析的信息包括 1 工作名称 2 雇佣人员数目 3 工作单位 4 职责 5 工作知识 6 智力要求 7 熟练及精确度 8 机械设备工具 9 经验 10 教育与训练 11 身体要求 12 工作环境 13 与其他工作的关系 14 工作时间与轮班 15 工作人员特性 16 选任方法 人力资源管理工作分析所获信息的整理方式有 1 文字说明 2 工作列表及问卷 3 活动分析 4 决定因素法 人力资源管理基础知识人力资源管理基础知识 人力资源规划人力资源规划 企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力 以实现包括个人利益在内的该组织目标而 拟订的一套措施 从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹 配 人力资源规划的目标 1 得到和保持一定数量具备特定技能 知识结构和能力的人员 来源 考试大 2 充分利用现有人力资源 3 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 来源 考试大 4 建设一支训练有素 运作灵活的劳动力队伍 增强企业适应未知环境的能力 5 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性 人力资源的核查 是指核查人力资源的数量 质量 结构及分布状况 人力资源信息包括 个人自然情况 录用资料 教育资料 工资资料 工作执行评 价 工作经历 服务与离职资料 工作态度 工作或职务的历史资料等 来源 考试大 人力资源管理的五大要素 获取 整合 保持与激励 控制与调整 开发 人力资源需求预测的方法有 直觉预测方法 定性预测 和数学预测方法 定量预 测 人力资源供给预测包括 1 内部拥有量预测 2 外部人力资源供给量 中国劳动保险待遇的类型中国劳动保险待遇的类型 助理人力资源管理师助理人力资源管理师 本节内容属于助理人力资源管理师中的内容 在中国 根据劳动保险制度规定 职工在发生老 病 伤残 生育 死等情况下 可 以按照一定的条件和标准 享受以下待遇 国家和社会为年老不能劳动和丧失劳动能力的职工提供的生活保障 主要是退休金 凡具备一定工龄条件的职工年老退休后 可以从国家或企业长期领取退休金 劳动保险职工退休年龄的规定是 男职工年满 60 周岁 女职员年满 55 周岁 女工人 年满 50 周岁 从事井下 高空 高温 特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的提前 五年 因工 公 残废完全丧失劳动能力的职工 虽未到达退休年龄 也可以退休 因病 或非因工残废完全丧失劳动能力的职工 可以提前五年至十年退休 职工退休后 按其连续工龄或工作年限长短 逐月领取相当于本人原标准工资一定百 分比的退休金 因工 公 残废完全丧失劳动能力的职工 退休金标准略高一些 生活不 能自理需人扶助者还发给一定数额的护理费 为革命和建设做出特殊贡献的职工 退休后 可以享受优异退休待遇 为了保障退休人员的基本生活 国家规定了退休金的最低数额 退休人员还享受物价补贴 公费医疗 安家补助 丧葬抚恤等福利待遇 职工退职待遇职工退职待遇 国家和社会为因病和非因工 公 伤残完全丧失劳动能力而不具备退休条件的职工提 供的生活保障 对退职职工按规定发给生活费 继续享受公费医疗和物价补贴 职工公费医疗职工公费医疗 国家为了保护职工身体健康对职工病伤时给予的免费医疗 具体分为 公费医疗 即机关 事业单位的医疗待遇办法 劳保医疗 即企业单位的医疗待遇办法 按公费医疗和劳保医疗规定 职工就医时 除交挂号费外 其他医疗费用全部由国家和企业负担 企业职工供养的直系亲属 还可享 受劳保医疗补助待遇 职工因工伤残废待遇职工因工伤残废待遇 职工因执行工作任务或其他公务而负伤时 所需的一切医疗费用由本人所在工作单位 支付 住院治疗 疗养的 由所在工作单位补助一部分伙食费用 停止工作治疗 疗养期 间 照发原标准工资 医疗终结后 部分丧失劳动能力可以工作的 由单位分配适当工作 分配轻便工作后工资减少的 发给残废补助金 完全丧失劳动能力的 可以退休 职工因生产环境而患职业病的 或因此而致残废的 同样享受因工 公 负伤或因工 公 残废待遇 职工非因工伤残待遇职工在工作场所或工作时间之外 进行与工作无关 的活动时 因意外事故而负伤 或者在工作时间之内因本人责任事故而负伤 所需的医疗 费用 由本人所在工作单位支付 停止工作治疗 休养期间 按照停止工作休养时间长短 和本人连续工龄 工作年限 的长短 发给相当于本人标准工资一定比例的伤假工资 具 体标准与病假待遇相同 医疗终结后 可以工作的 应该继续工作 完全丧失劳动能力并 符合退休条件的 可以退休 不符合退休条件的 可以退职 职工病假待遇职工病假待遇 国家机关工作人员 企事业单位职工因病停止工作期间 由国家或企业给予物质帮助 以减轻他们的生活困难 职工病假期间的工资按病假时间长短和工龄长短发给 随病假时 间的延长而减少 随工龄的增加而增加 职工生育待遇职工生育待遇 女职工怀孕在指定医疗机构检查或分娩时的检查费 接生费以及所需的一切医疗费 由本人所在工作单位支付 生育前后 按国家规定享受一定天数的产假 产假期间工资照 发 职工死亡待遇职工死亡待遇 企业职工因工死亡的 发给丧葬费 并根据死者供养直系亲属人数的多少 按月发给 一定数额的抚恤费 直至被供养者失去受供养的条件时止 因病死亡的 发给丧葬补助费 并根据死者供养直系亲属人数的多少 一次发给一定数额的救济费 国家机关和事业单位 工作人员死亡 按照病故 因公牺牲 革命烈士等不同情况 分别发给丧葬费 遗属抚恤 金 对遗属生活有困难的 给予定期或临时补助 薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计 助理人力资源管理师助理人力资源管理师 助理人力资源管理薪酬管理包括薪酬体系设计 薪酬日常管理两个方面 薪酬体系设计是 建立薪酬制度的基础工作 1 薪酬体系设计理念 3PM 是以岗位因素 个人因素 业绩因素以及人力资源市场价 格为依据进行分配的薪酬体系 3PM 薪酬模型如图所示 3PM 薪酬模型坚持以岗位付酬理念 以岗位付酬更能体现内部公平 同时具有便于考 核 控制人工成本等优点 3PM 薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下 考虑任职者个人因素 个人技能因素 资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响 3PM 薪酬模型强调员工收入与组织绩效 部门绩效 个人绩效紧密联系 最大程度发 挥薪酬的激励作用 同时使员工与组织休戚与共 3PM 薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整 使公司薪酬水平保 持一定的竞争力 2 薪酬体系设计原则 3PM 薪酬体系设计应该坚持以下基本原则 一 战略导向原则 一 战略导向原则 企业的薪酬不仅仅只是一种制度 它更是一种机制 应该将薪酬体系构建与企业发展 战略有机结合起来 使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用 在薪酬设计中 应驱 动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高 使不利于企业发展战略实 现的因素得到有效的遏制 消退和淘汰 薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实 现的 薪酬策略包括薪酬水平策略 薪酬结构策略 薪酬构成策略 薪酬支付策略 薪酬 调整策略等几个方面 某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务 作为行业系统内最大的招标公 司 系统内招标业务占有非常大的比重 同时政府采购招标 工程招标业务近年也获得了 一定的发展 公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行 业务收入 40 归部门支配 除去必要的招待费 办公费用外 大部分收入以工资奖金形式分配到每 位部门员工 这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显 但这种分配机制 也带来了一定的负面影响 首先 公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来 公司招标业务基础 好 员工收入高 项目风险也相对较小 由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务 因而这方面的业务一直没有发展起来 其次 随着公司业务规模的扩大 在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌 资 质等带来影响和损失的风险 但公司对项目运作缺乏有效控制手段 为了部门利益违规操 作 打政策擦边球现象时有发生 第三 目前薪酬分配方式对公司员工培养不力 各部门都不乐意接收培养新员工 这 对公司的长远发展带来严重影响 正是因为上述问题的存在 公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变 目前这种状况 以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略 在新形势下 必 须改变已经实行多年的 曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方 式 二 相对公平原则 二 相对公平原则 公平包括三个层次 分配公平 过程公平 机会公平 机会公平是最高层次的公平 机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水 平的影响 员工能够获得同样的机会是一种理想状态 因此在薪酬决策过程中要适度考虑 机会公平 组织在决策前应该与员工互相沟通 在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑 员工的意见 主管应该考虑员工的立场 应该建立员工申诉机制等 薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平 应该保证制度得到切实有效执行 保证 制度的权威性和严肃性 因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平 分配公平包括三个层面 自我公平 内部公平 外部公平 自我公平是员工对自己付 出与获得报酬的满意感觉 人的本性决定人往往是不知足的 因此对于自我公平来看 企 业应该追求的是相对公平 内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题 因为只有实 现内部公平和外部公平 才不会导致员工不满意 结果公平是所有企业最应关注的问题 同时企业不能忽视过程公平问题 因为过程不 公平会对结果公平感觉带来影响 如果只关注过程公平而忽视结果公平 那过程公平是没 有意义的 事实上 很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的 但这有其存 在的道理 因为只有在保证结果公平前提下过程公平才有意义 结果不公平追求过程公平 没有意义 需要指出的是 公平是种感觉和认知 不同的人对其他人和自己有不同的认知 从某 种角度来看员工认为不公平是正常现象 如果大家都认为公平 往往意味着绝对的不公平 因此企业追求的应该是相对公平 三 激励有效原则 三 激励有效原则 在绩效管理模型中我们知道 激励效应 技能因素 外部环境 内部条件是影响绩效 的四个因素 在这四个因素中 只有激励因素是最具主动性 积极性的因素 因此只有实 现激励效应 个人绩效和组织绩效才能得以提升 激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况 以下几个方面应该得 到企业管理者的重视 1 在我国目前发展阶段下 绩效工资 奖金等报酬具有比较强的激励作用 因此在 激励内容上 应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系 在固定收入满足员工生活基 本需要前提下 应加大绩效工资 奖金等激励薪酬的比重 另一方面在重视物质激励作用 的同时 不能忽视精神激励的重要作用 2 在激励方式上 首先应该加强激励的及时性 很多企业奖金全部采用年终发放形 式 太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差 如果奖金分配过程中缺乏透明 度 将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系 这样大大降低了奖金的激励作 用 其次 要恰当使用正激励和负激励 在我国目前阶段 员工还没有非常高的成熟度 有些员工自我管理 自我控制能力不足 只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标 的完成 而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满 因此应平衡使用正激励和负激励 做的好的员工应该得到及时奖励 存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策 3 企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系 因为薪酬激励 是有成本的 成本就是人力资源额外的投入 产出就是公司效益的增加 应该对给公司创 造更多价值的环节给与更多的激励 不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励 注意这里谈到的价值指的是增量价值 我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相 比创造了更多的价值 因为没有人力资源等职能环节 整个价值创造过程就不会实现 因 此不能说谁比谁的价值更大 缺少哪个部门都不行 公司是个有机的整体 但是我们可以 说 业务部门可以创造更多的价值 而职能部门创造的价值基本是稳定的 因此我们在进 行薪酬设计的时候 要考虑部门工作性质 给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部 门员工 而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工 3 激励效应发生作用首先要解决内部公平问题 真正解决内部公平问题要根据员工 的能力和贡献大小适当拉开差距 让贡献大的获得较多的报酬 以充分调动他们的积极性 不同的岗位价值不一样 同一岗位不同任职者能力也有差别 因此员工贡献不可能一样大 如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬 表面来看似乎是平等的 事实上是不公平的 因 此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素 个人因素 业绩因素等方面适当拉开差距 4 企业在进行薪酬设计时 要将不同层级员工间收入适当拉开差距 调动员工的积 极性和工作热情 让员工看到奋斗的目标和方向 另一方面 这个差距也不能过于悬殊 过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平 影响员工的积极性 影响上下级之间的工 作关系 拉开上下级之间的距离 不利于团队氛围的形成 四 外部竞争原则 四 外部竞争原则 高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力 因此若要保留和吸引优秀人才 企业薪 酬水平应该具有一定的竞争力 企业在进行薪酬设计时必须考虑区域薪酬水平 同行业薪 酬水平以及竞争对手的薪酬水平 同时结合企业的市场地位 人力资源储备以及公司盈利 情况综合确定薪酬水平 在薪酬设计时应考虑以下几个方面 1 劳动力市场供求状况是进行薪酬设计时必须考虑的因素 我国目前人力资源市场 主要特征是 新毕业大学生 基层管理人员 普通专业技术人员供给充足 人力资源总量 供大于求 而中高层管理人员 中高级专业技术人员还比较缺乏 尤其行业高级管理人员 高水平的专业技术人员更是供不应求 技术工人 尤其是高水平技术工人也比较缺乏 普 通操作工人供求存在着严重的结构失衡 某些地区某个时间段供过于求 而其他地区某个 时段可能供不应求 对人力资源市场供应比较充足 对工作经验要求不高的岗位 不宜一开始就提供太高 的薪酬 应该提供一个适度竞争力的薪酬 或者不低于市场平均水平的薪酬 根据业绩表 现淘汰不合格者 同时给与业绩优秀者留出足够的晋级空间 很多企业薪酬比较稳定 同 一岗位员工薪酬均保持在较高水平 这样的企业对新招聘员工往往也给与较高的薪酬 如 果随着员工能力提高而不能给与薪酬晋级激励 往往会造成员工不满意 导致优秀员工离 职 这样的现象在国有企业薪酬管理中经常存在 对于中高层管理岗位 中高级专业技术人员应根据人力资源市场价格 提供具有竞争 力的薪酬 对于企业发展所需的战略性 关键性人才 薪酬水平应在市场上具有一定的竞争力 以便保留和吸引这些人才 2 公司行业地位 人力资源储备以及公司财务状况都应是企业薪酬设计时必要考虑 的因素 如果公司在行业内具有重要的地位 员工以在该公司工作为荣 那么一般情况下不必 采取市场领先薪酬策略 因为员工在这里工作除了获得经济性薪酬外 其他非经济性薪酬 也是非常重要的 比如社会地位 培训发展机会等等 如果公司在行业内不是处于领先地 位 那么薪酬就不能低于行业平均水平 否则就存在着人员流失的危险 公司人力资源储备比较充足 说明公司整体薪酬水平 经济性薪酬和非经济性薪酬 是令员工比较满意的 因此在薪酬设计时薪酬水平就不应再进行大幅度提高 反之如果公 司处于快速发展阶段 人力资源储备严重不足 应该及时调整薪酬策略 使员工薪酬水平 保持一定的竞争力 如果公司盈利情况较好 为股东创造了更多价值 可以适度提高员工的收入水平 以 实现股东 管理者和员工的多赢局面 如果公司盈利情况比较差甚至是亏损 员工尤其是 中高层管理者薪酬应该受到一定影响 五 经济性原则 五 经济性原则 薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力 平衡股东和员工利益的关系 平衡企业的短期和长期发展 薪酬设计要进行人工成本测算 将人工成本控制在一个合理 范围内 以下几个方面应该得到管理者的重视 1 吸引人才不能完全依靠高薪政策 很多企业为了吸引和保留优秀人才 不惜一切 代价提高薪酬标准 其实这是不可取的 吸引人才的方式有很多 除了优厚的薪酬外 良 好的工作条件 和谐的人际关系 施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素 如果一 味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺 高薪不仅不会带来预期的效果 可能还会 带来严重的负面影响 首先这大大增加了企业人工成本 其次可能会引起薪酬内部不公平 对其他员工积极性带来严重影响 2 进行薪酬设计时要进行人工成本测算 详细分析人力资源投入产出关系 如果高 薪吸引了优秀的人才 但发挥不了作用 创造不出预期的绩效 这样高薪就失去了意义 3 对于资本密集型企业 人工成本在总成本中的比重较小 应该将注意力集中在提 高员工的士气和绩效上 不必过分计较支付水平的高低 4 对于劳动密集型企业 人工成本在总成本中的比重较大 因此需要详细进行外部 市场薪酬调查分析 给员工支付合适的薪酬水平 薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致 5 对于知识密集型企业 一般情况下人工成本占总成本比重较大 但对这类企业而 言高素质的人才是企业发展不可缺少的 因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力 同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程 分析各个环节所创造的价值 给与员工合 适的薪酬水平 平衡股东 管理者和员工的利益 某甲级公路工程勘察设计研究院案例就能说明问题 从表面来看 工作成果都是设计 人员创造出来的 该公司给与设计人员比职能人员 市场开发人员更高的薪酬 某些高级 设计师薪酬水平比职能部门经理高出很多 甚至超过了公司高管层薪酬水平 事实上这个 公司目前人工成本占公司收入的 50 以上 但有些设计人员还是不满意 六 合法原则 六 合法原则 薪酬设计要遵守国家法律 法规和政策规定 这是薪酬设计最基本的要求 特别是有 关国家强制性规定 企业在薪酬设计中是不能违反的 比如最低工资制度 加班加点工资 支付问题 员工养老保险等福利问题 企业必须要遵守 2008 年新劳动法的实施给企业带来人工成本增加的问题 有关新劳动法的利弊讨论很 多 将来肯定会得到不断的完善和修改 但在新制度颁布之前 企业应该严格按照劳动法 的要求 保证劳动者的合法权益 只有这样的企业才能得到长远发展 3 薪酬构成 3PM 薪酬体系由保健因素薪酬 短期激励薪酬和长期激励薪酬构成 保 健因素薪酬包括固定工资 津贴补贴和福利 短期激励薪酬包括绩效工资和奖金 长期激 励薪酬是期权激励 而基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资 3PM 薪酬构成由图所示 助理人力资源管理师 薪酬调查的步骤助理人力资源管理师 薪酬调查的步骤 本节内容属于助理人力资源管理师中的知识点 1 建立薪酬架构 建立薪酬架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时 相关提出如下建议 供客户 企业参考 1 确定薪酬战略 确定薪酬战略 在确定薪酬战略时 一般需要对以下问题进行思考 谁与我公司进行人才竞争 公司整体 或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上 公司整体 或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少 与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司 中国薪酬调查 网的薪酬调查均针对某个特定行业进行 能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪 酬信息 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时 报告的 同地区同行业数据配比分析 部分会为您 提供重要的参考信息 同地区同行业数据配比分析 部分包括三部分主要内容 行业市场薪酬整体定位 职能序列市场薪酬比较 市场薪酬构成 通过参考这三部分信息 您可以根据客户企业薪酬定位理念 确定客户企业相应职位 等级的薪酬水平 其中 如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话 您也 可以从报告中找到相应的参考信息 在您确定部门整体薪酬组合时 您可以参考 市场薪酬 构成 部分 另外 如果您需要确定特定岗位的薪酬组合 报告的 岗位薪酬结构及分布状 况 部分中将为您提供更为详尽的分析信息 2 职位匹配 职位匹配 在参考市场信息的时候 您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系 这时 您 需要进行职位匹配的工作 在报告里 我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息 在进行职位匹配时 请先详细阅读有关的职位描述 该信息提供了本职位通常的工作内容 和职责 然后详细审核自己公司的职位内容 最终确定是否与市场标准职位相匹配 一般而 言 如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70 的内容是相似的 既可以认为达成了较好 的匹配 3 对比分析 对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后 可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较 从而发现与期望达到的市场水平的差距 4 市场定位 市场定位 10 分位至 90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况 也代表了客户企 业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况 在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时 客户企业需要根据公司人力资源战略确定 公司希望加以比对的市场薪酬水平 5 架构设计与薪酬调整 架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间 这种设计方式的优点 是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引 保留和激励 以及控制薪酬成本提供更 大的灵活度 对于薪酬水平落在此区间之外的岗位 我们建议可以采用以下方法来对其薪 酬水平进行调整 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位 为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞 争力 一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上 若考虑提升薪酬 所产生的成本问题 可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法 对于客户企业希望重点加 以保留的优秀员工 应当尽快提升其薪酬水平 否则将可能产生人才的流失 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位 可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水 平 对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工 可以考虑将其晋升到较高 的职位上去 2 确定特定岗位的薪酬水平 确定特定岗位的薪酬水平 在招聘员工 进行薪资调整或设计薪酬架构时 客户企业可能需要了解特定岗位的市 场薪酬水平 您可以参考本报告的 各职位薪酬福利分析 来获取相关信息 在本报告中 我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息 详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平 这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平 建立对内公平 对外有竞争了的薪酬体系提供了 充足的市场信息 3 设计福利及劳动政策设计福利及劳动政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分 对员工的吸引 保留和激励起着十分重 要的作用 在报告的 行业福利情况分析 部分中 您将可以获得丰富行业市场福利信息 相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学 合理的福利和劳动政策 使这些政策在人力 资源管理中发挥更为积极有效的作用 薪酬调查报告是一份通过市