人力资源考试-二级-第1章-历年考题选编2

第第 1 1 章章 人力资源规划人力资源规划 历年考题选编 二 历年考题选编 二 单选单选 11 人力资源需求预测的方法中 的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化 找出组织过去人事变动的规律 来推断未来的人事变动趋势和状态 45 A 计量经济模型 B 马尔可夫模型 C 计算机模型法 D 定员定额分析法 12 不属于静态的组织设计理论的研究内容 2 A 管理行为规范 B 权 责结构 C 组织信息控制 D 部门划分的形 式和结构 13 以下关于分公司与总公司的组织结构模式的说法正确的是 5 A 分公司有自己独立的名称 B 总公司对分公司的债务没有责任 C 分公司受总公司控制但在法律上独立 D 较多出现在由横向合并而形成的企 业中 14 进行组织结构设计时 要选择不同的部门结构模式 以下不属于部门结构模式的是 8 A 直线职能制 B 常设机构 C 超事业部制 D 事业部制 15 在不同的部门结构模式中 以关系为中心的部门结构通常出现在 之中 9 A 直线职能制 B 事业部制 C 模拟分权制 D 跨国公司 16 企业制定人员晋升计划时 一般不包括 指标 22 A 晋升条件 B 晋升比例 C 晋升时间 D 晋升路径 17 以下不属于员工薪酬激励计划作用的是 23 A 充分发挥薪酬的激励功能 B 对未来的薪酬总额进行预测 C 提高企业在市场上的竞争力 D 保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关 系 18 以下关于人力资源预测的说法不正确的是 A 不会受预测者知识水平的限制 32 B 要求预测者具有高度的想象力 32 C 有利于提高组织环境适应能力 31 D 能够引导员工的职业生涯规划 31 19 以下属于人力资源需求预测的定量方法的是 A 经验预测法 B 描述法 C 转换比率法 D 德尔菲法 20 在人力资源需求预测的定量方法中 是先将公司的员工需求量与影响需求量 主要因素之间的关系用数学模型表示出来 依此模型及主要因素变量 来预测公司的员工 需求 A 计算机模拟法 B 马尔可夫分析法 C 定员定额分析法 D 经济计量模型法 多选 1 是新型组织结构模式 A 多维立体组织结构 B 子公司与母公司 C 模拟分权组织结构 D 分公司与总公司 E 企业集团 2 以工作和任务为中心的部门内部结构包括 A 矩阵结构 B 直线制 C 事业部制 D 分权制 E 直线 职能制 3 环境属于人力资源规划的外部环境 24 A 组织 B 科技 C 人口 D 经济 E 法律 4 制定企业人员规划的基本原则包括 25 A 确保人力资源需求的原则 B 保持稳定性的原则 C 与战略目标相适应的原则 D 保持适度流动性的原则 E 与内外环境相适应 的原则 5 是影响人力资源需求预测的一般因素 32 A 顾客需求的变化 B 生产需求变化 C 劳动力成本趋势 D 追加培训需求 E 生产率变化趋势 6 人力赍源需求预测的定性方法包括 A 转换比率法 B 描述法 C 回归分析法 D 德尔菲法 E 经验预 测法 7 企业集团的职能机构包括 6 A 依托型组织职能机构 B 非常设机构 C 综合型组织职能机构 D 智囊机构 业务公司和专业中心 E 独立型组织职能机构 8 企业组织结构整合的目的主要在于 A 实现相互间协调的要求 B 保证企业经营活动的正常运行 C 实现组织管理的系统化 D 此二条人力资源管理的各项计划 E 提升企业经营管理的总体水平 9 企业人力资源规划的作用包括 23 A 满足企业总体战略发展的要求 B 提高企业人力资源的利用效率 C 促进企业人力资源管理的开展 D 协调人力资源管理的各项计划 E 政府有关的劳动就业制度 19 关于组织理论与组织设计理论 说法正确的是 1 A 组织理论包括组织设计理论 B 组织理论被称于广义组织理论 C 组织设计理论被称为大组织理论 D 组织理论与组织设计理论外延不同 E 组织理论与组织设计理论外延相同 20 部门结构不同模式的组合原则包括 8 A 以产权为中心 B 以关系为中心 C 以成果为中心 D 以岗位为中心 E 以工作和任务为中心 21 企业组织结构变革的方式包括 12 A 改良式变革 B 爆破式变革 C 计划式变革 D 组织结构整合 E 反馈式变革 22 属于人力资源规划的内部环境 25 A 企业的行为特征 B 企业结构 C 企业的发展战略 D 企业文化 E 企业的人力资源管理系统 23 人力资源需求预测的内容包括 30 A 企业人力资源需求预测 B 企业人力资源供给预测 C 企业人力资源结构预测 D 企业特种人力资源预测 E 企业人力资源存量与增量预测 技能题 简答 简述制定企业各类人员规划的基本程序 10 分 简述企业组织结构设计的基本程序 15 分 综合分析题 本题共 30 分 某国有信息枝术企业在 IT 产业高速发展的 2000 年前后提出了在 3 5 年时间内发展成为业 界第一 快速做大做强的战略构想 困此大规模地招聘人才 员工总数由 1999 年的 2500 人急速扩大为 2002 年的 4500 人 但是随着全球 IT 泡沫的破灭 市场空间逐步缩小 产 业规模受到限制 人员富余情况比较严重 一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重 另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足 尽管 2003 年以来 IT 产业开始复 苏 发展前景普遍看好 但是如何做好本企业的人力资源战略规划 该企业领导和人力资 源部都感到比较困惑 1 解决人员富余的主要途径有哪些 2 简要说明制定人力资源规划的主要步骤 3 该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作 评分标准 评分标准 1 解决人员富余的主要途径 每项 2 分 最高 10 分 永久性辞退某些员工 鼓励提前退休 让一部分员工接受培训 鼓励部分员工自谋职业 减少员工的工作时间并降低工资水平 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务 企业按工作任务 完成量计发工资等 2 制定人力资源规划的主要步骤 3 如何做好结构调整 每项 2 分 最高 10 分 做好员工职业发展规划 设计合理的职业发展通道 2 分 根据企业发展战略做好核心人力资源规划 及时调整人力资源管理的重心 2 分 调整薪酬激励机制 将员工的个人发展方向引向与企业的发展方向一致的轨道 2 分 强化培训 打造适合企业发展需要的员工队伍 2 分 建立企业内部劳动力市场 优化内部人员流动机制 2 分 适当引进企业急需的核心人才 进一步优化内部人员结构 提高企业竞争力 2 分 综合 某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业 主要生产轿车和轻型汽车 该集团由 总经理直接领导 下设多个职能部门 如总经理办公室 人力资源部 财务部 生产管理部 企划信息部 另外还有自己的投资室 审计室和战略研究所 集团下属工厂除了总装厂外 还有配套生产厂 如发动机厂 车身厂和变速器厂 各生 产厂实行厂长负贵制 彼此相互独立 它们除了有自己的研发中心 生产中心和销售中心 外 还有相应的职能机构 如计划科 厂长办公室 质量管理科等 集团赋予各生产厂尽 可能大的生产经营自主权 但是 配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用 1 该集团适合采用哪种组织结构模式 请设计其组织结构图 并说明理由 10 分 评分标准 评分标准 该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式 集团下属有很多分厂 各个分厂实行厂长负责制 独立核算 分别构成各个独立的利 润中心 因此 可以分成四个事业部 总装厂 发动机厂 车身厂和变速器厂 2 分 该集团的组织结构如图所示 2 分 总装厂车身厂 投资室 变速器厂 企划信息部生产管理部财务部人力资源部 战略研究室 审计室 发动机厂 图图 1 集团总体组织结构图集团总体组织结构图 组织结构图评分标准 层次分明 上下关系明确 结构完整 各 2 分 共 6 分 画到分厂一级即可 总经理办公室 轿车 轻型汽车 轿车发动机 轻型汽车发动机 轿车车身 轻型汽车车身 轿车变速器 轻型汽车变速器 集团总经理 2 发动机厂适合采用哪种组织结构模式 请设计其组织结构图 井说明理由 10 分 发动机厂的生产经营活动连续性很强 根据生产技术特点及其对管理的不同要求 可 以将发动机厂分为三个组织单位 研发中心 生产中心和销售中心 将它们看成是相对独 立的生产经营部门 赋予其尽可能大的经营自主权 拥有自己的职能结构 使每一单位负 有 模拟性 的盈亏责任 实现 模拟 的独立经营权 独立核算 以此调动各个组织单 位的生产积极性 2 分 发动机厂的组织结构如图 2 所示 厂长 厂长办公室 质量管理科 销售中心生产中心研发中心 计划科 图图 2 发动机厂组织结构图发动机厂组织结构图 组织结构图评分标准 层次分明 上下关系明确 结构完整 各 2 分 共 6 分 总工程师室 轿车研发组 轻型轿车研发组 设备动力科 零部件生产车 间 发动机组装车 间 市场调研部 销售业务组 售后服务组 3 某公司的组织结构如图如图 所示所示 总经理直接负责财务部和办公室的工作 并直接管理家 电 电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部门 下设副总经理两名 一名负责企业的 行政部 人力资 源部的工作 另一名负责研发部 销售部的工作 随着企业的发展壮大 高层管理者感到现行的组 织结构严重制约企业的发展 许多新的问题开展显露 如产品品 种的质量无法满足客户的需要 产 品销售量明显下滑 管理人员人浮于事 工作效率低下 各部门之间 尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生 在管理咨询专家的建 议下 企业领导决定采取事业部制 对组织结构进行必须调整和改革 以提高管理效率 增强企业竞争力 请根据案例回答以下问题 1 该公司现有组织结构存在哪些问题 6 分 答 答 原有组织结构的主要问题 缺乏弹性 组织内部缺乏横向交流 缺乏专业划分工 不 利于 管理水平的提高 经营管理事务仅依赖于少数几个人 要求企业领导人必须是经营管 理人才 这是 很难做到的 尤其是在企业规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受 的限度 不利于集中精 力研究企业管理的重大问题 因此 直线制组织结构的适用范围是 有限的 它只适用于那些规模较小或业务简单 稳定的企业 2 该公司的组织结构应如何进行调整 并设计新的组织结构图 8 分 答 答 组织结构调整后如下图所示 总 经 理 副 总 直 线 管 理 副 总 财 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 研 发 部 销 售 部 企 业 规 划 部 办 公 室 家 电 产 品 部 电 信 产 品 部 机 械 控 制 产 品 总经理 行政部人力资源部财务