工作计划分析

1 / 47工作计划分析一、背景海晨公司是天津最现代化、设备最先进的民用机械产品的专业厂家之一，在本市和全国乃至全世界同行业中享有很高的声誉。随着公司的发展国内外客户逐年增加，特别是国外订单今年增长尤为显著。但是随着国外订单的增加，问题也在增加。近两年来海晨公司通过生产系统的改善和优化，又一次提升了企业管理水平与竞争力。然而也正是由于旧的矛盾解决了新的问题又凸显了出来。新问题集中表现在人力资源管理基础工作薄弱上面。如岗位设置不合理、岗位职责不明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等等，这对公司长期健康发展是极为不利的。二、工作分析的立项阶段1、工作分析需求诊断2 / 47发现工作分析需求预兆由于岗位的设置不合理、岗位职责不明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等等，需要对公司进行深入系统的调查研究和诊断分析。成立工作分析筹备小组有企业的高层主管领导牵头组建工作分析筹备小组，其成员包括人力资源部经理、主管以及其他相关部门经理。人力资源管理体系诊断分析由小组成员采用问卷调查、重点员工访谈等方法，也可以聘请外部专家采用规范、系统的人力资源管理诊断工具，对企业人力资源管理的现状进行诊断，形成诊断分析报告。2、工作分析的立项工作分析筹备小组在人力资源管理体系诊断分析的基础上，撰写工作分析立项报告 ，想企业高层申请立项。3 / 47三、工作分析的准备阶段1、制定工作分析计划工作分析的整体计划，包括：工作分析的目的和意义、所需收集的信息内容、组织形式和参与人员、实施的过程或步骤、实施的时间和活动安排、方法的选择、界定待分析的工作样本或范围、所需的背景资料和配合工作、提供的结果、费用预算。工作分析的具体操作计划规定每个人的职责和任务是什么。具体包括要开展什么工作，工作的开展时间，工作的持续时间；开展工作的具体地点，参与的人员和各自承担的具体工作，使用的设备，要达到的目的等。工作分析的目的设计一套科学合理的招聘和甄选系统。说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位4 / 47新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。划清组织成员间的工作范围和职责范围。工作分析的意义工作分析的价值在于给人力资源管理制度建立提供基础、前提以及使人力资源管理的各项职能工作更加规范，做到有据可依。使我国人力资源管理工作改变拍脑门决定问题的方式，使个人意志、主观臆断逐渐以科学的制度和民主的决策程序来替代，使人力资源管理向规范化和专业化发展。2、工作分析人员的培训信息收集员着重培训工作分析人员的沟通技能和培训技能。由外聘专家对工作分析的目的、使用的工具的特点进行讲解，对项5 / 47目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导和控制进行统一规定，回答成员的质疑，并对有歧义的地方进行讨论个确定。信息分析员信息分析员要接受过系统化的工作分析、人力资源管理、组织行为学等专业课程训练，并有 23 年从事工作分析经验的人员担任。信息分析专家这种角色的技能主要是通过在大量的工作分析实践基础上进行工作分析理论、管理技能等的开发中获取的。3、做好其他必要的准备要确认工作分析开展需要的前提条件。与有关人员进行沟通。各部门经理要对抽调参加工作分析小组的人员的工作进行6 / 47适当的调整，以保证他们有充分的时间从事工作分析工作。四、工作分析的调查阶段1、收集工作的背景资料职业分类标准。组织中的有关资料。现有的工作说明书或职位描述资料。2、收集工作的相关信息工作分析所要收集的信息的内容。工作分析所要收集的信息的来源。五、工作分析的分析阶段1、整理资料7 / 47将收集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，检查是否有遗漏的项目，如果有的话要返回到上一步骤，继续进行调查收集。2、审查信息对经过归类整理的信息的准确性进行审查。3、分析信息工作名称分析。工作描述分析。工作环境分析。六、工作分析的完成阶段1、编写工作说明书包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要8 / 47(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等2、工作分析评价灵活性与工作成本收益标准；可靠性和有效性标准内容指引第一部分：工作分析项目实施计划书第二部分：工作分析要点第三部分：工作分析常见问题研究与对策第四部分：工作分析培训讲义 PPT 模板主要由于考虑通用型原则，并且主要的目的是让各单位负责人通过图片的形式形象的了解工作分析的意义、流程，因此 PPT 中某些信息会与我们计划书中实际运用的略有不同。(意见征询版)9 / 47一、目的为高效有序地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。二、目标1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，确定各部门部门职责。2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的岗位说明书。3.建立规范的工作分析标准和流程。4.实现公司岗位职务名称的标准化。5.为尽快推进绩效管理办法做准备。6.为制定岗位工作规范文件做准备。三、工作分析项目小组组成及职责10 / 471.项目小组架构：为确保工作分析按计划高效有序的开展，故成立项目小组，并落实对应责权。具体结构如下：2.成员组成及职责：项目组长：总经理。负责项目开展计划的审定，整个开展过程的监督，小组成员在开展过程中的业绩评定。执行副组长：人力资源总监。负责项目开展计划的编制，整个开展过程的组织实施，确保整个项目及时有序的完成 及各项目小组成员在工作开展过程中的业绩评价。组员：各分公司总经理、部门经理、人力资源部成员，各分公司人力资源专员。 分公司总经理及部门经理：配合人力资源部负责所辖单位工作分析工作的组织实 施，实施过11 / 47程中意见的收集及反馈，确保部门工作及时有序的完成；人力资源部成员：做好人力资源部与各分公司、各部门在项目开展的沟通协调工作，并及时向人力资源总监反馈各单位工作进度及信息汇总反馈；分公司人力资源专员：做好所在分公司与人力资源部的沟通衔接工作，及时传达人力资源部的工作计划及要求，并及时向人力资源部反馈所在分公司的工作开展进度；四、工作分析的内容说明根据公司及分公司的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认总部及各分公司内部部门设置，各部门内部岗位的确认，岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，从而最终完成部门职责、岗位说明书和岗位工作规范的制定。12 / 47五、工作分析的方法选取说明根据公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法及员工工作日志撰写。调查问卷、访谈题目及相关注意事项见下：工作分析调查问卷第一部分：问卷填写须知一、问卷填写目的：1这份问卷是为了提供你目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成你工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析小组作汇总分析，并编制成岗位说明书。2作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。13 / 47二、填写原则：1客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小；2整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。三、填写方法：1在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力资源部联络。2由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果你所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。3此次调查属选择类题目，请将所选项填入括号内；属填空型题目，可参考相关资料填写。四、其它14 / 471问卷填完后，请必须于 月 日前直接交于你的直接上级；注意事项：1、由于岗位的所有内容都由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。3、被调查者对于任职资格部分填写会更向于主观，所以对这些工作内容工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发15 / 47现错误或其它需要说明的情 况，请立即与人力资源部工作分析小组联系。填写人签字：工作分析负责人签字：使用讲解：该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。工作分析调查表调查表内容与结果分析对应指引工作总结-工作计划-SWOT 分析的步骤-方法.txt 曾经拥有的不要忘记；不能得到的更要珍惜；属于自己的不要放弃；已经失去的留作回忆。16 / 47工作总结-工作计划-SWOT 分析的步骤-方法Keywords:年度工作总结-年终工作总结，工作计划，SWOT，优势-劣势-威胁-机会，战略-策略Abstract:好的年终工作总结，出众的年度工作总结，必须有深入细致的现状分析。比较好的分析工具：SWOT 分析方法。通过 SWOT 方法，可以总结出优势、劣势、威胁和机会，并且形成四种内外匹配的战略；这是对于未来工作计划极具重要意义的基础。年度工作总结中，或者年终工作总结中，其要点之一，是要进行环境分析，并且制定战略或策略；进而制定有效的下年度工作计划，或者工作规划。SWOT 是一种分析方法，用来确定企业、个人等本身的竞争优势，竞争劣势，机会(opportunity)和威胁，从而将公司、17 / 47个人的发展战略与内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司、个人的资源优势和缺陷，了解公司、个人所面临的机会和挑战，对于制定未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT 分析是首先对企业、个人的内外环境进行回顾，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析；从而形成四种内外匹配的战略，即：SO 战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST 战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO 战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT 战略：减少内部弱点，回避外部威胁。SWOT 分析的步骤：1、列出企业、个人的优势和劣势，潜在的各种机会与威胁。18 / 472、将优势、劣势与机会、威胁相组合，分别形成SO、ST、WO、WT 策略。3、对 SO、ST、WO、WT 策略进行筛选、修订，确定企业、个人应该采取的具体战略与策略。SWOT 矩阵：优势 S 劣势 W机会 O 威胁 Tso 战略 wo 战略st 战略 wt 战略- 竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有19 / 47的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：- 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能- 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息- 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化- 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验20 / 47- 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力- 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位- 竞争劣势是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：- 缺乏具有竞争意义的技能技术- 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产- 关键领域里的竞争能力正在丧失- 公司面临的潜在机会(O)：21 / 47市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：- 客户群的扩大趋势或产品细分市场- 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务- 前向或后向整合- 市场进入壁垒降低- 获得购并竞争对手的能力- 市场需求增长强劲，可快速扩张- 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会22 / 47- 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：- 出现将进入市场的强大的新竞争对手- 替代品抢占公司销售额- 主要产品市场增长率下降- 汇率和外贸政策的不利变动- 人口特征，社会消费方式的不利变动- 客户或供应商的谈判能力提高- 市场需求减少23 / 47- 容易受到经济萧条和业务周期的冲击-由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反24 / 47应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：建立这种优势要多长时间？25 / 47能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；如何建立公司的未来资源。现状分析与工作计划作为一名刚刚步入工作岗位的新人，我还有许多需要学习和充实的东西。只有这样，我才能在未来的工作当中更好的利用自己的知识为单位做出更多的贡献。也只有充实了26 / 47自己，才能发现问题并有能力解决它。根据我馆的实际情况，我做了以下分析和计划。一情况分析：1我馆现有电子计算机 24 台，小型服务器 1 台、展示平台 1 个。2上一年电脑设备卫生保养方面，做好不够好，本年度应注意，采取一些新措施，以推动本项工作的开展。3对于网络维护管理水平较低，鉴于本年度要开展网络科研开发，建议开展一些相应的实验，以提高网络管理水平。二工作目标1.加强网络管理和维护，保证馆内网快速、高效、安全、稳定。2.根据新的应用，不断调整并优化网络结构，合理分配网络资源。27 / 473.加强网络技术监控，排除各种网络安全隐患，防止网络攻击和病毒风暴。4.采取有效措施，精心部署微软系统补丁和网络防病毒系统，有效遏制网络带宽占用、网络攻击和病毒传播。5.建立交互性服务网站，及时宣传网络及信息安全信息，解答用户遇到的各种问题。6.创新网络运行与管理新体制，避免滥用网络资源和资源浪费。7.加强机房的管理，高效合理的使用机房。把硬件设备进行编号，建立硬件设备简单账目。8.做好设备卫生保养工作。9.协同其他同事一起做好我馆数据库的建设。10.及时做好工作中的总结工作，积累工作经验。28 / 47三工作措施1加强学习，不断提高自己的政治素质和专业水平。2加强工作的计划性，以减少不必要的重复性工作，提高工作效率。3加强与其它同事的合作，充分利用集体的力量。4加强科室内、外的交流，及时进行沟通。5利用网络优势，及时向计算机使用者进行相关的技术指导。6借助行政力量进行管理。7向计算机使用者进行信息技术工作宣传，提高他们的思想认识，使他们自觉地加入到维护管理工作之中。四.学习计划(一)计算机文化基础。29 / 471.初步认识计算机及硬件概念。2.简单 DOS,Windows X 系列 , Office 办公软件简单应用。3.二进制,十进制,八进制,十六进制，转换。4.网络基础知识。(包括:地理分类,交换技术,服务器OS,OSI 七层简述,网络拓扑分类,常用网络协议,网络基本操作。)(二)计算机网络基础1.网络概述。2.计算机基础知识:(包括:通信技术,编码,数据交换,拓扑结构。)3.网络体系架构及协议。(包括:OSI 七层详细定义关系。)4.局域网技术。(包括:特点,参考模型协议标准,媒体控制,令牌访问控制,网络实用技术(ISA,ATM)。)30 / 475.桢中继。结构,应用。(三)计算机英语的学习。(四)学习路由,交换技术。Cisco 网络设备选型,通信线路特征,通过 Cisco ISO 管理网络,交换机(Switch),Catalyst 配置操作,VLAN 划分,Cisco Router , TCP/IP 协议概念,IP 地址配置使用,路由协议,通过访问控制列表(Point-to-Point)连接,培植 ISDN BRI 建立 FRAME ROLAY PVC。(五)学习 Microsoft 网络操作系统应用。从 Microsoft 开始学起。由浅入深,积累经验。(六)各种软路由的应用,变垃圾为宝藏。(七)网络防黑31 / 47Microsoft,Linux 补丁安装,检测木马病毒,配置安全策略,组策略,防火墙配置。(八)学习计算机硬件组装与维护。(九)系统维护总而言之，让我们共同学习进步。为我馆的建设作出自己最大的贡献！工作分析计划书一、计划的目的为高效地开展企业的工作分析，科学准确地对企业所属部门和所属岗位开展工作分析，特制订本计划。二、计划的目标1.对企业所有部门开展科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。32 / 472.对所有岗位开展科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。3.建立规范的工作分析标准和流程。三、计划职责该计划主要由人力资源部经理承担责任，各部门相关人员予以协助。四、工作分析的目的说明根据集团成长战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的成长筹划，决定实施工作分析。此次开展工作分析的主要目的，是为了配合集团开展岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分企业各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。五、工作分析的用途说明33 / 471.人力资源筹划3.人员任用及配置5.薪资结构7.职业筹划9.职位分类11.目标管理计划13.组织结构研究 六、工作分析的内容说明根据集团分企专业部的现实部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分企专业部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作办法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。七、工作分析的办法选取说明34 / 47根据集团分企业的人员配置情况，此次工作分析采取的主要办法是问卷调查法、访谈法和观察法。八、工作分析的相关流程说明1.岗位说明书和工作规范书的形成流程市场工作计划书 教学工作计划书 会计工作计划书 招商工作计划书服装店工作计划书 项目计划书 企业计划书 培训计划书 创业计划书模板2.工作分析的流程九、工作分析的步骤及相关人员、时间部署说明1.项目小组的建立工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分企业35 / 47行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：项目 对象 承担责任人 时间工作分析培训 各分企业所属事业部总经理、分企业总经理、部门经理、员工 xxx 12 星期问卷填写培训 各分企业所属事业部总经理、分企业总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训工作分析问卷设计 xxxxxx 34 个星期员工填写问卷 各分企业部门经理、员工 各分企业行政人事部 35 天各分企业部门经理审核问卷 各分企业部门内部员工 各分企业各部门经理 35 天各分企业理审核问卷 各分企业所有部门经理及员工 各分36 / 47企业总经理 57 天各分企业所属事业部总经理审核问卷 各分企业所有部门经理及员工 各分企业所属事业部总经理 710 天人力资源部收集问卷并整理 各分企业所有部门经理及员工xxxxxxxxx 1 个月1 个半月访谈题目设计 xxxxxxxxx 34 个星期确定访谈员工 各分企业所有部门骨干员工37 / 47xxxxxxxxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工人力资源部组织访谈并整理访谈资讯 各分企业所有部门骨干员工xxxxxxxxx 1 个月1 个半月人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 xxxxxx38 / 47xxx 1 个月根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书 人力资源部、各分企业行政人事部 23 个月各事业部总经理、各分企业总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分企业所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分企业 23 星期人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书 各分企业所有部门经理及员工 人力资源部、各分企业行政人事部 12 个月人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 人力资源部、各分企业行政人事部 半个月合计 1011 个月3.各调研分企业的选取及调研时间的确定根据集团内部分企业的设置现状上来看，计划选取 xx 分企39 / 47业，时间一个月；xx 分企业，时间一个月；xx 分企业一个半月开展访谈调研。4. 工作分析步骤详细说明第一步：明确企业组织结构，对企业各部门工作开展工作分析。准备阶段：3 月 15 号3 月 22 号分析企业组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。明确工作分析的目的、意思和作用；研究工作分析的办法和技术；确定工作进度表。调查阶段：3 月 23 号4 月 23 号编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门开展调查，主要与企业领导和各部门经理开展半结构化访谈。采取面谈法和问卷调查法。40 / 47分析阶段：4 月 24 号6 月 24 号收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种资讯。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作开展科学分析；制作标准的工作分析表格。反馈运用阶段：6 月 25 号7 月 25 号对人力资源部制作的部门工作说明书开展讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位开展工作分析指导与运用。第二步：对各岗位工作开展工作分析；先对分企业部门经理以上岗位开展分析，再对普通岗位开展工作分析。准备阶段：8 月 20 号8 月 27 号确认工作分析办法；确定工作进度表；开展宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。41 / 47制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。选择资讯来源资讯来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。调查收集阶段：分企业部门经理以上岗位调查 8 月 28号9 月 11 号普通岗位调查 9 月 12 号9 月 26 号确定工作调查办法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位开展调查，主要与各部门经理和本职工作人员开展半结构化访谈。收集有关工作的特征，