第七章项目中的沟通与冲突管理ppt课件.ppt

项目人力资源管理 讲师 第七章沟通与冲突管理 一 项目的沟通管理1 沟通2 项目沟通 ERA是一个日资企业中的日籍雇员 在制造部门担任经理 ERA一来中国 就对制造部门进行改造 ERA发现现场的数据很难及时反馈上来 于是决定从生产报表上开始改造 借鉴日本母公司的生产报表 设计了一份非常完美的生产报表 从报表中可以看出生产中的任何一个细节 每天早上 所有的生产数据都会及时地放在ERA的桌子上 ERA很高兴 认为他拿到了生产的第一手数据 没有过几天 出现了一次大的品质事故 但报表上根本就没有反映出来 ERA这才知道 报表的数据都是随意填写上去的 为了这件事情 ERA多次找工人开会强调 认真填写报表的重要性 但每次开会 在开始几天可以起到一定的效果 但过不了几天又返回了原来的状态 ERA怎么也想不通 案例导入ERA的苦恼 思考 ERA为什么苦恼 从沟通的三要素来分析 ERA在沟通中存在着什么问题 如何改进 案例导入ERA的苦恼 沟通的含义 沟通对于组织成员高效 协调地展开工作具有极其重要的作用 沟通与组织绩效之间存在着正相关 在任何一种组织中 沟通都占有中心的地位 沟通是组织的本质 沟通 简单说就是信息交流 是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给其他人的活动 一般而言 沟通是人与人之间 人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程 以求思想达成一致和感情的通畅 对于这个概念 有三点需要我们把握 第一 定义中的 传递 一词是广义的 其方式可以是口头的 也可以是书面的或通过电子化的方式进行的 第二 沟通的内容 通常是有关于人物或事件的描述 也可以是态度或情感的交流 第三 沟通的目的是传达信息或取得被传达的对象对人物或事件的看法等 思考 ERA为什么苦恼 从沟通的七过程来分析 ERA在沟通中存在着什么问题 如何改进 案例导入ERA的苦恼 沟通的过程 思考 ERA为什么苦恼 从沟通的类型来分析 ERA在沟通中存在着什么问题 如何改进 案例导入ERA的苦恼 沟通的类型 言语沟通和非言语沟通分类如右表所示正式沟通和非正式沟通自上而下沟通 自下而上沟通和平行沟通单向沟通与双向沟通自我沟通 人际沟通与群体沟通 思考 从沟通的媒介来分析 此次沟通采用的是什么沟通媒介 存在着什么问题 如何改进 案例导入ERA的苦恼 沟通的形式 沟通的形式即沟通所借助的媒介 一般包括以下几种 电话沟通传真 电子邮件面对面的沟通会议沟通文件备忘录正式报告要促进有效的沟通 在沟通渠道的选择上应该注意两点 一是要充分了解各种沟通渠道的优缺点 选择合适的沟通渠道 二是要尽量确保沟通渠道的自由畅通 思考 从沟通的障碍来分析 此次沟通失败的障碍是什么 如何改进 案例导入ERA的苦恼 沟通的障碍 现实生活中 完美的沟通并不容易达到 因为沟通过程中的每一个环境都有可能造成信息的丢失 我们可以用沟通漏斗来解释这一现象 如下图所示 实现有效的沟通 需要认清并排除沟通过程中可能存在的障碍 沟通中的障碍大致可分为三类 信息传达过程的问题 语言符号等编码问题以及沟通参与者本人的问题等 沟通的障碍 第七章沟通与冲突管理 一 项目的沟通管理1 沟通2 项目沟通 老张是某个系统集成公司的项目经理 他身边的员工始终抱怨公司的工作氛围不好 沟通不足 老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况 因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言 但对例会具体应如何进行 他却不知如何规定 很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明 时间太长 效率太低 缺乏效果等等 而且由于在例会上意见相左 很多组员开始相互争吵 甚至影响到了人际关系的融洽 为此 他非常苦恼 案例导入老张的项目例会 思考 案例中的老张 希望通过每周的项目例会发挥沟通的沟通 你认为这样有效的例会能起到什么作用 案例导入老张的项目例会 项目沟通的作用 沟通在管理工作中占有非常重要的地位 在项目管理中发挥着如下作用 沟通是正确决策的前提和基础沟通是思想统一 行动一致的工具 沟通是人际关系融洽的关键 沟通是项目组织和控制的依据和手段 思考 案例中老张的项目例会 是什么类型的会议 在组织管理中出现了哪些问题 案例导入老张的项目例会 项目会议的沟通管理 1 项目会议的含义和分类项目会议的分类可以从多种角度划分 根据正式会议的目的分类如下 谈判会议 用于解决争端或冲突 讨论是双向进行的 旨在为项目成员达成协调一致 报告会议 会议的信息流往往是单向的 不允许讨论 否则会影响信息的有效传递 解决问题会议 要求充分发挥与会的项目人员的主观能动性 使问题得以解决 此类会议组织形式可以灵活多变 应当展开广泛讨论 制定决策会议 只限于项目的特殊人员参加 旨在制定决策 制定的决策应当被每一个会议参加者所了解 并为此承担责任 此类会议的组织非常严密 收集和交换意见会议 用于项目人员发表意见 发布消息 了解对意见的反应 此类会议鼓励广泛的讨论和踊跃提问 项目管理中的常见会议有 项目启动大会 项目例会 项目评审会 项目临时会 项目总结大会和项目后评价会 会议的召集 参与及其具体作用如下表所示 项目管理中的常见会议 项目会议的沟通管理 2 项目会议的管理项目会议的沟通管理包括以下七个部分 确认项目会议的必要性确定项目会议主题及目标确定项目会议的议程选择与会者项目会议时间的安排选择项目会议地点 布置项目会议场所发放项目会议通知项目会议的结束与评估 某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商 运营中国首家宽带门户及电信增值业务 网站注册用户200万 提供了三项主要服务 聚合了海量影视 歌曲 动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载 提供blog V客 播客等具有web2 0特色的服务 使网民打造自己的个性化网站与互动平台 提供声讯IVR 短信等SP增值业务 随着公司业务不断发展 急需一个业务运营支撑系统 以解决计费 收费 结算等切实问题 保障各项服务持续 稳定的开展 王以恒作为开发方的项目经理 全程参与了BOSS系统的建设 主要工作职责为需求分析项目管理 也承担了部分数据库设计的工作 BOSS涉及的功能点较多 具体包括用户的注册与开户 建立简单的三户 用户 账户 客户 管理系统 实现站内单点登录统一认证 SSO 提供服务目录后台管理 支持包月 包时段 单次等多种服务订购计费模式 建立DRM访问控制 支持116声讯代收费 网上银行 手机钱包等多种支付接口等 BOSS系统有一定的难度和复杂性 而且该项目涉及的干系人面广人多 因此 加强项目的沟通管理非常重要 沟通是否有效 渠道是否顺畅直接关系到项目的成败 影响项目成功的三个主要因素 用户参与 高层支持及清晰的需求定位 都依赖于拥有良好的沟通技能 根据该项目的具体情况 王以恒制定了合理的沟通计划 使用多种沟通技巧和项目实施情况报告形式 确保系统如期按质完成 案例导入某信息系统项目管理中的沟通管理 一 制定切实可行的沟通计划首先要做的工作是确定项目的所有干系人 了解每个干系人的基本情况 王以恒让助理使用Excel制作了联系人列表 人员包括项目组成员 项目组上级领导 行政 业务 技术支持人员等 信息包括姓名 所属部门 邮箱 座机 手机 职能等 做到简洁明了 把联系人列表发送给每个干系人 并及时更新 以保证沟通渠道的畅通 另外还编制了项目文档模板 包括会议纪要 工作报告 开发文档等 统一文件格式 使文档管理规范化 为了了解每个干系人对项目的期望 为了向项目干系人提供想要得到的项目信息 在该项目中 王以恒采取的方法是 项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报 项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式 紧急情况通过电话及时沟通 每两周项目组进行一次当前工作沟通会议 每周同客户和上级进行一次口头汇报 另外 项目组实施了重大问题报告评估制度 这里所谓的重大问题 指的是影响项目进度成本及质量的需求变更 人员调整等 比如 由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定 有时需要支持公司其他的项目 项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响 事实证明 他们通过采用这些方法 过程和文档模板 使项目组成员之间 与其他干系人之间的沟通更加顺畅 提高了沟通的效率 保证了项目按计划完成 二 使用多种沟通技巧在任何项目中实施过程中 为了提高沟通的效率和效果 需要把握一些基本原则 而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象 也要使用多种沟通方法 在需求分析阶段 作为项目经理 需要经常与用户进行沟通 为了准确把握用户的需求 获取更多的信息 需要召开的需求讨论会 由客户方代表和开发小组的项目经理 系统分析员 主要开发人员参加 双方就项目的目标 范围 系统所需功能 性能方面的要求展开讨论 这种会议召开多次 每次对需求进一步细化 对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认 直到双方对需求达成共识 除了正式的会议外 他们还经常采用非正式沟通的方式 与客户拉近距离 在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息 为了及时了解项目的真实情况 包括项目当前时刻的时间 成本 资源消耗 还需多少时间 成本 资源 项目中遇到得问题等信息 与项目开发团队成员的沟通是必不可少的 比如 本项目的重点是系统架构的设计 与系统架构师的沟通非常频繁 本项目的架构师是一名软件工程的研究生 有多年BOSS系统设计开发经验 技术水平比较高 但有时表现比较自负 不易听取别人的意见 说话的语气 神态也让人难以接受 作为项目经理 一方面抱着学习的态度 虚心听取他对系统建设技术上的见解 另一方面在探讨技术问题同时 指出团队合作的重要性 努力协调他与开发小组其他成员的关系 在不断的磨合中 项目团队的凝聚力有所加强 逐渐形成了一个有战斗力的集体 会议是项目沟通的一种重要形式 如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题 在本项目中的做法是 事先在沟通计划中制定例会制度 明确会议的目的和希望解决的问题 会议前将会议资料发到参会人员 由专人记录会议纪要 会议最后要有结论 按照这种方法 节约了时间和会议成本 有效解决了项目中遇到的问题 保证项目正常实施 三 实施进展情况报告BOSS系统的实施直接关系到某公司业务的开展 开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题 时间是否会延期 是否要添加成本 质量是否有保障等等 对于项目经理来说 就应该及时给相关人员反馈这些信息 特别是将会有延期 将添加项目成本 质量将会有问题的苗头等 必须提早汇报 以及时调整工作计划 在本项目中采用定期汇报 阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况 定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报 报告的时间和频度在沟通计划中制定 报告的主要内容包括 项目当前状态 进度完成情况 当前问题 解决办法 下阶段计划等 在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段 就要进行阶段评审 如需求评审 概要设计 详细设计评审 代码复审 测试计划评审等 在出现重大问题时 进行紧急报告评估 内容包括 当前发现的问题 相关影响 如何解决 所需资源 问题紧迫性 必须什么时间内得到反馈 等 项目干系人对及时取得项目情况表示满意 并对得到的信息及时反馈 共同解决项目执行中的问题 主动沟通 良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本 保证项目成功 正是由于在BOSS项目的建设中良好的沟通和冲突管理 才保证了项目如期完成 目前系统运行正常 受到了客户和本公司领导的一致好评 对项目给予了较高的评价 某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定 思考 王以恒的项目团队 在高层领导的沟通中 采用了哪些有效的沟通方式 王以恒是如何贯彻与高层管理者的沟通原则的 案例导入某信息系统项目管理中的沟通管理 项目中与高层管理者的沟通管理 在项目中与高层管理进行沟通应把握一定的原则 尽管不同的组织 团队 差异化的情境会对沟通原则有不同的要求 但一般来说 我们需要遵循以下原则 理解高层管理者的期望和要求 如果你自己都不理解 当然就无法实现 确保指示具体明确 要在一定范围内提出自己的意见 为了顺利完成任务 项目人员有必要在资源方面与高层管理者获得一致意见 确定高层管理者什么时候希望看到什么形式的结果报告 思考 王以恒作为项目经理 在与客户和项目成员的沟通中 采用了哪些有效的沟通方式 案例导入某信息系统项目管理中的沟通管理 项目中与客户的沟通管理 除了与高层管理者的沟通外 与客户的沟通也是项目人员重要的工作 当与不愉快的客户打交道时 应掌握以下几条原则 认真倾听并领会客户希望你做什么 找到问题的根源所在 无论如何 避免 那不是我的事 这类的回答 具体采取什么行动来解决问题 如果处理客户的问题需要更高的职权水平 可以向有关上级进行必要的沟通以获得认可 做书面记录以保证自己记住所做出的许诺并实施它 彻底解决问题 让客户对结果感到满意 把客户的注意力引导到你所提供的良好的服务态度上 如果在不同的客户身上发生同样的问题或出现同样的抱怨 公司或项目组肯定在某些方面出了问题 需要予以修正 第七章沟通与冲突管理 一 项目的冲突管理1 冲突2 项目冲突 一位业绩一直第一的员工 认为一项具体的工作流程是应该改进的 她也和主管包括部门经理提出过 但没有的受到重视 领导反而认为她多管闲事 一天 她就私自违犯工作流程进行改变 主管发现了就带着情绪批评了她 而她不但不改 反而认为主管有私心 于是就和主管吵翻了 并退出了工作岗位 主管反映到部门经理那里 经理也带着情绪严肃批评了她 她置若罔闻 于是经理和主管就决定严惩 认为开除她的也有 扣三个月奖金的也有 这位员工拒不接受 于是部门经理就把问题报告到老总这里 老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话 没有一上来就批评她 而是让她先叙述事情的经过 通过和她交谈 交换意见和看法 老总发现这位员工确实很有思路 她违犯的那项工作流程确实应该改进 而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处 老总的这种朋友式的平等的交流 真诚地聆听她的意见 让她感觉受到了重视和尊重 反抗情绪绪渐渐平息下来 从而开始冷静地反思自己的行为 从开始的只认为主管有错 到最后承认自己做得也不对 在老总策略性地询问下 她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度 最后高兴地离开了办公室 此后 老总与部门经理以及主管交换了意见和看法 经理和主管也都认同了 人才有用不好用 奴才好用没有用 的道理 大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款 让她在班前会上公开做了自我检讨 并补一个工作日 她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚 而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了 事情过后 发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪 并积极配合主管的工作 工作热情大增 大家说她好像象变了个人似的 案例导入工作流程改进的冲突 思考 从一场由流程改进引发的冲突中 你如何理解冲突的含义 这场冲突的类型是什么 案例导入ERA的苦恼 冲突的含义 巴罗 Baron 在研究了大量的对冲突的定义之后 得出冲突包含以下基本要素 冲突包括一个 零和游戏 下的两个个人或团体间的不同利益 这种利益的不同必须已经被双方意识到 否则冲突就不存在 冲突还包括一种信念 即一方认为另一方的存在妨碍了自己的利益 冲突是一个过程 它从个人或团体之间的相互关系中发展而来 并反映了他们过去交往的情况和背景 这些都会影响冲突的发生 事实上 一方或双方的暗含的行动对另一方的目标是一种障碍 冲突的类型 按照冲突产生的方向可分为垂直冲突和横向冲突 按照冲突的主体把冲突划分为三类 即个人的心理冲突 组织中个人之间的冲突和组织与组织之间的冲突 从冲突的影响看 通常会被分为 建设性冲突和破坏性冲突 第七章沟通与冲突管理 一 项目的冲突管理1 冲突2 项目冲突 思考 业绩第一的员工为了改进工作流程 先后与主管和经理发生了冲突 请你分析这种冲突是什么方面冲突 案例导入工作流程改进的冲突 项目冲突的表现 概括的来说 项目冲突主要表现在以下6个方面 人力资源的冲突成本费用冲突技术冲突管理程序上的冲突项目优先权的冲突项目进度的冲突 思考 业绩第一的员工为了改进工作流程 先后与主管和经理发生了冲突 请你分析发生冲突的内在原因是什么 案例导入工作流程改进的冲突 项目冲突的原因 项目中冲突产生原因主要有 项目成员个性冲突沟通与知觉差异 角色混淆 项目中资源分配及利益格局的变化 目标差异 思考 上述冲突得到了圆满解决 工作流程也得以改进 员工主动认罚 并转变了工作的合作态度 那么请你分析老总解决冲突的策略和方法 从中你得到哪些启发 案例导入工作流程改进的冲突 项目冲突的处理 对于项目冲突的处理主要有以下策略和方法 1 协商妥协2 压制仲裁3 推延回避4 其他方法转移目标教育重组组织建立制度 第七章沟通与冲突管理 三 实践示例国美电器的黄陈之争 国美电器的黄陈之争 2006年7月24日 国美以52 68亿港元收购永乐电器 国美收购永乐 老大和老三的结合 让陈晓和黄光裕走到一起 陈晓担任 新国美 总裁 黄光裕曾公开说 再也找不到更合适的总裁人选 收购完成后 黄光裕的持股比例为51 2 陈晓及永乐团队共同持股12 5 2008年底 2009年初 黄光裕因经济犯罪被调查 陈晓被推至前台 2008年11月 陈晓临危受命 出任国美总裁兼任董事会代理主席 2009年1月16日 陈晓正式出任国美电器董事会主席 并兼任总裁 黄光裕被羁押之后 多次给国美管理层发出指令 通过强调其个人在国美的地位 要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施 不过 方案没有被接纳 国美效益出现下滑 自2004年在香港上市以来 首次出现净利润下降 另一方面 国美46亿港元的可转债快要到期 国美的资金链面临严峻考验 2009年春节刚过 国美高层宣布进行门店策略的调整 全年预计将关闭大约100家店面 进入网络的优化阶段 2009年6月 陈晓成功引入贝恩资本 救了国美却伤了黄光裕 黄光裕感受到了控制权的潜在威胁 2009年7月 包括陈晓在内 105位国美管理层获得总计3 83亿股的股票期权 这是国美第一次进行股权激励 黄光裕得知后对董事会很不满 并要求取消激励机制 但没有被采纳 2010年5月 在国美股东大会上 黄光裕连续五项否决票 否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案 但遭到董事会否决 矛盾至此公开化 2010年8月4日 黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件 正式拉开国美控制权之争的大幕 国美董事局次日随即在香港起诉黄光裕 并要求索赔 之后国美电器定于9月28日召开特别股东大会 由股东投票表决黄光裕关于罢免陈晓职位等五项决议 2010年8月23日国美电器控股有限公司在香港宣布2010年上半年业绩 业绩创自08年底黄光裕事件以来的最高 创历史最好水平 在公司的战略转型取得了明显成效的背景下 2010年上半年国美销售收入达到人民币24 873百万元 同比大幅增长21 55 2010年9月15日 贝恩资本持有的15 9亿元人民币债务投资通过转股 占国美股份9 98 成为国美第二大股东 同时 黄光裕家族的股份被摊至32 47 陈晓个人所占1 47 股份 2010年9月28日 国美董事局召开特别股东大