第三章战略与决策.ppt

第三章战略管理与决策StrategyandDecision 学习目标 组织所处的管理环境构成企业战略的含义及特点战略管理的基本过程战略管理的分析方法战略的类型划分决策的含义 类型及程序决策的方法 开篇案例 海尔的腾飞 崛起与发展 从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于1984年 崛起于改革大潮之中的海尔集团 是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的 在海尔集团首席执行官张瑞敏 名牌战略 思想的引领下 海尔经过近二十年的艰苦奋斗和卓越创新 从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业 1984年只有一个型号的冰箱产品 目前已拥有包括白色家电 黑色家电 米色家电 家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群 在全球 很多家庭都是海尔产品的用户 美国 家电 杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业 并对美国企业发出了 海尔击败通用电气 这样的警告 英国 金融时报 评选 亚太地区声望最佳企业 中 海尔名列第七 美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为 全球最佳运营企业 同时 张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉 1999年12月7日 英国 金融时报 评出 全球30位最受尊重的企业家 张瑞敏荣居第26位 著名的英国 金融时报 发布了2002年全球最受尊敬企业名单 海尔雄居中国最受尊敬企业第一名 2003年8月美国 财富 杂志分别选出 美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖 在 美国以外全球最具影响力的25名商界领袖 中 海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位 近年来 海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学 洛桑国际管理学院 欧洲工商管理学院 日本神户大学等著名高等学府的案例库 成为全球商学院的通用教材 这在中国企业界是唯一的 张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台 哈佛大学商学院讲学 海尔人的目标是 进入世界500强 振兴民族工业 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔的高速发展 最主要的就是靠创新 战略创新起着关键作用 1 名牌战略阶段 从1984年到1991年名牌战略期间 别的企业上产量 而海尔扑下身子抓质量 7年时间只做一个冰箱产品 磨出了一套海尔管理之剑 OEC管理法 为未来的发展奠定了坚实的管理基础 2 多元化战略阶段 从1992年到1998年的多元化战略期间 别的企业搞 独生子 海尔走低成本扩张之路 吃 休克鱼 建海尔园 东方亮了再亮西方 以无形资产盘活有形资产 成功地实现了规模的扩张 3 国际化战略阶段 从1998年到今天的国际化战略阶段 别的企业认为海尔走出去是 不在国内吃肉 偏要到国外喝汤 而海尔坚持 先难后易 出口创牌 的战略 搭建起了一个国际化企业的框架 案例 商业思想家 华为任正非 美国 时代 周刊2006年有一期评选出2005年度影响世界的100位名人 华为科技公司总裁任正非是 商界巨子 中唯一入选的中国人 同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯 传媒大亨默多克 俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇 时代 周刊评价说 现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能 他在1988年创办的华为公司 如今已被电信巨头视为 最危险 的竞争对手 华为2007年实际销售额125 6亿美元 首次超过北电网络的109 5亿美元 并晋级全球 五强 分别位于思科 347亿美元 爱立信 313亿美元 阿尔卡特朗讯 279亿美元 诺基亚西门子 210亿美元 之后 一名跟随任正非多年的老员工介绍 任正非很喜欢读 毛泽东选集 一有闲工夫 他就琢磨怎样将毛泽东的兵法转化为华为的战略 而此前 任正非在部队期间就是 学毛标兵 仔细研究华为的发展 不难发现其市场战略 客户政策 竞争战略以及内部管理与运作 无不深深打上传统权谋智慧和 毛式 斗争哲学的烙印 其内部讲话和宣传资料 字里行间跳动着战争术语 极富煽动性 以至于有人说进入华为的人都被洗了脑 最典型的一个例子 华为初期 农村包围城市 战略的运用 1992年 华为自主研发出交换机及设备 当时阿尔卡特 朗讯 北电网络等洋巨头把持着国内市场 任正非以 农村包围城市 的战略迅速攻城略地 通讯设备价格也直线下降 1996年 华为开始在全球依法炮制 蚕食欧美电信商的市场 据称 华为在内部还有例行的民主生活会 不变的主题是批评与自我批评 华为基本法 第一条规定 为了使华为成为世界一流的设备供应商 我们将永不进入信息服务业 通过无依赖的市场压力传递 使内部机制永远处于激活状态 华为固守通信设备供应这个战略产业 除了一种维持公司运营高压强的需要 还为结成更多战略同盟打下了基础 商业竞争有时很奇怪 为了排除潜在的竞争者 花多大血本都不在乎 在通信运营这个垄断性行业 你可以在一个区域获得一小部分的收益 可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道 任正非深知人性的弱点 守护着华为长远的战略利益 20世纪90年代 任正非与中国人民大学的教授一起规划 华为基本法 时提出 要把华为做成一个国际化的公司 并开始跌跌撞撞地探路 事实证明了任正非战略家的眼光 1996年 第一次海外练兵 3个月时间完成和记电信项目 尤其在几年前电信业最火爆的时候 任正非写下 华为的冬天 这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹 这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环 很多公司甚至将其打印出来全体学习 在这一战略思想的指导下 任正非开始大调整 以运动战来度过寒冬 在欧洲电信商的家门口 华为拿下了法国 德国 东欧的大批电信合同 在中亚 华为血战朗讯 扫荡了一个又一个 斯坦 国的市场 现在 华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠 一个接一个地攻占市场 英国 金融时报 惊呼 中国的华为正在改写全球电信业的生存规则 2002年 华为成功演出了大战思科的经典之作 这是华为国际化路途中不能不提的一场战役 任正非指挥的这场 围剿战 持续一年 在思科状告华为侵犯其知识产权时 任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵 一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司 就在官司的最关键时刻 华为宣布的这一消息使思科腹背受敌 华为思科案虽然最后和解 但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的 著名财经作家 华为真相 作者程东升如此评价任正非和华为 大凡真正的大企业家 首先应该是个思想家 对企业的宏观战略有清晰的认识 以自己独特的思想认识 影响和指导企业的发展 华为之所以成为中国民营企业的标杆 不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍 不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先 而是因为华为独特的企业文化 这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力 从产品营销到技术营销再到文化营销 华为做得有条不紊 任正非对企业目标的界定 对企业管理的创新 对智力价值的承认 都开创了中国民营企业之先河 中国从来就不缺企业家 但从来都缺真正的商业思想家 在当代中国 任正非应该算是一个 第一节管理环境一 管理环境的构成存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和 外部环境宏观环境 一般环境 微观环境 任务环境 内部环境组织文化经营条件二 外部环境因素对管理的影响 一 宏观环境 一般环境或社会大环境指外界社会中普遍存在的外部环境因素 在一般情况下只对组织发生间接的影响 是组织的管理者所无法影响和控制的 1 政治法律2 经济环境3 科学技术4 社会文化 宏观分析 PEST四大环境因素 政治法律Politics 政治体现了执政党的意志 法律体现了国家意志 双重作用 限制和保护设立相关的法律 运作相关的法律 产业政策 外交状况 壁垒程度 财政货币状况等 研究政治法律环境目的 了解国家和政府当前正在禁止企业做什么 允许企业做什么 鼓励企业做什么 保证企业的经营活动在正当合法 符合国家和社会利益 有利于自身发展的情况下进行的 经济环境Economics 经济发展阶段 萧条 停滞 复苏 增长 GDP水平 闲散资金 个人可支配收入 物价的通货膨胀水平 价格信号 基础设施状况 直接相关运作成本 财政 货币政策 利率 赤字 就业 收入 消费倾向 通货膨胀 生产率 汇率 股市 税率 财政政策 劳动力价格 研究经济环境目的 分析经济周期 利率 等因素对企业调整中 短期发展战略具有不可忽视的作用 科学技术Technology 技术水平 技术政策开发能力 开发动态开发投入 开发周期更新效果 技术价格 研究科学技术环境目的 科学技术是第一生产力 技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素 企业能否不断超越自我 或在竞争中脱颖而出 都依赖于对技术发展研究的重视 技术环境Technology 危险 新技术商业化的时间越来越长新技术开发的成本越来越大新技术的寿命越来越短新技术的保密性越来越差新技术对其相关行业的毁灭性越来越大 社会文化Society 民族特征 文化传统价值观念 宗教信仰教育水平 社会结构风俗习惯 地利自然道德观念 生活方式环境污染 社会责任休闲观念 购买特点 研究社会文化环境目的 企业产品最终要投放到社会 如果忽视对社会文化的分析 企业的行为就会变得 一相情愿 导致经营失败 社会环境Society 人口数量 社会环境Society 年龄结构 二 微观环境 亦称任务环境指与组织的宗旨目标相关 对组织活动及其任务的完成直接发生影响的环境因素 1 供应者2 顾客 市场3 竞争者 资源竞争 人才 资金 原材料 顾客竞争 愿望 一般 产品形式 品牌 4 社会公众 媒体公众 政府公众 地方公众 金融公众 一般群众 内部公众等 三 21世纪管理者面临的新挑战 一 环境变化莫测 二 迅速全球化环境 三 管理伦理和社会责任 1 管理伦理 管理与伦理的关系管理活动伦理典型的不道德管理行为合乎伦理的管理管理者的道德素质与道德修养 伦理决策依据的准则 伦理困境的产生通常来自于个体与整体的矛盾 如个人与组织的矛盾 组织与整个社会的矛盾 组织与组织之间的矛盾等等 管理者在处理这类棘手的伦理问题时 决策的依据通常是建立在价值观基础之上的伦理准则 管理与伦理结合带来的管理变革 1 从追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式 提供增进社会福利的产品和服务 2 从以所有者为中心到注重利益相关者 3 从手段人到目的人 4 从遵守法津到法律与道德并重 5 从注重目标 战略 结构 制度到强调企业价值现 6 从玩弄技巧到注重修养 2 社会责任 社会责任是组织在追逐自身利益的同时 对社会所需承担的相应义务 维护并提高整个社会的福利水平 它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务 这种义务与法律和经济效益的要求无关 但与组织的道德伦理观有密切关系 企业承担社会责任的基本策略 第二节战略管理 企业战略的涵义战略管理的过程战略管理的分析方法战略的类型 一 企业战略的概念及其特点 在我国 战略 一词古有之 先是 战 与 略 分别使用 战 指战斗和战争 略 指筹略 策略 计划 在 左传 史记 中 已使用 战略 一词 战略一词 原为军事用语 顾名思义 战略就是作战的谋略 辞海 中对战略的界定是 对战争全局的筹划和指挥 它依据敌我双方的军事 政治 经济 地理等因素 照顾战争全局的各个方面 规定军事力量的准备和运用 在西方 战略一词来源于希腊文 Stratgos 其涵义是 为将之道 英语 Strategy 即由此而来 也是一个与军事有关的词 简明不列颠百科全书 将战略界定为 在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术 随着人类社会实践的发展 战略后来被人们广泛地应用于军事之外的领域 人们又逐渐赋予战略以新的涵义 企业战略的概念 把战略一词引入到企业管理中来 形成企业战略这一概念 产生于20世纪60年代的西方国家 在此之前 在某些企业中虽然也存在类似谋划的活动 但使用的概念不是企业战略 而是长期计划 公司计划 企业政策等术语 把战略与企业经营结合起来的代表人物是美国管理学家安德鲁斯 K Andrews 钱德勒 A D Chandler 和安索夫 H Ansoff 等人 那么 什么是企业战略 BusinessStrategy 呢 目前尚没有一个统一的定义 以安德鲁斯为代表广义的企业战略 战略是目标 意图或目的 以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务 以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型 以安索夫为代表狭义的企业战略 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条 共同经营主线 决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质 这条共同经营主线由四个要素构成 1 产品与市场范围 2 增长向量 3 竞争优势 4 协同作用 明茨伯格 H Mintzberg 的5p s战略是一种计划 战略是一种计策 谋 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念 企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上 为求得企业长期的生存和发展 对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划 特点 全局性 长远性 竞争性 纲领性 风险性 创新性 二 战略管理的过程 确定组织宗旨与使命建立战略目标进行战略分析制定战略规划组织战略实施 一个伟大的组织能够长久生存下来 最主要的条件并非结构形式或管理技能 而是我们称之为信念的那种精神力量 以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力 我坚决相信 任何组织若想生存下去并取得成功 它就必须建立起一系列牢固的信念 这是一切经营政策和行动的前提 其次 必须始终如一的坚持这些信念 相信他们是正确的 最后 一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身 以应付环境变化的挑战 但它的信念却不应当改变 IBM前董事长华森 战略分析 规定企业使命 确定企业目标 分析企业的外部环境 分析企业的内部条件 选择战略类型 设计战略方案 战略方案的评价与决策 三 战略管理的分析方法 一 行业竞争力量模型 二 SWOT分析 三 波士顿矩阵 2000ArthurAndersenAllrightsreserved 一 行业竞争力量模型 潜在进入者 供应者 购买者 替代品生产者 新进入者的威胁 供应者的 侃价能力 侃价能力 购买者的 替代产品或服务的威胁 行业竞争对手 现有的竞争者 迈克尔 波特的五力模型 二 SWOT分析Strengths 内部条件优势Weaknesses 内部条件劣势Opportunities 外部环境机会Threats 外部环境威胁在对这四个方面进行分析的基础上 企业应在 优势 机会 这一项上制定战略 三 波士顿矩阵 高市场增长率低低相对市场占有率高 象限 象限 问号产品明星产品象限 象限 瘦狗产品金牛产品 四 战略的类型 按战略主体 层级 分 公司级战略 事业部级战略 职能级战略 按组织资源态势分 专业化战略 一体化战略 多元化战略 按竞争态势分 防守型战略 进攻型战略 追随型战略 补缺型战略 撤退型战略 按经营态势分 成本领先战略 差异化战略 市场集中战略 战略层次 公司层总体战略 事业层经营战略A 事业层经营战略B 事业层经营战略C 研究与开发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 第三节决策 决策的涵义决策的类型科学决策的程序决策的方法 在一个组织的管理岗位上 管理人员要做出许多决策 有大的 有小的 而且一旦决策错误 就会导致严重的后果 著名的管理学家彼得 德鲁克认为 在一个组织中 管理人员最终做出有效的决策比什么都重要 决策是管理活动的核心 贯穿于管理过程的始终 一 决策的概念 美国管理学家西蒙 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析 判断的过程决策的要素包括 1 决策目标2 若干可行方案3 合理标准 决策方案的选择标准 最优标准观点 泰罗满意标准观点 西蒙合理性标准观点 孔茨 影响决策有效性的因素风险和不确定因素参与和咨询组织调整个人因素群体因素 二 决策的类型 三 科学决策的程序 四 决策的方法 定性方法1 德尔菲法2 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本会议四原则 勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益3 哥顿法 综摄法Syncretism 变陌生为熟悉 异质同化变熟悉为陌生 同质异化 德尔菲法 德尔菲是古希腊神话中的一座名城 是阿波罗神殿的所在地 传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见 兰德公司的道奇 Dalkey 等人应用这一创意 集众人的智慧 专门设计了一种专家集体决策的方法 因而也称专家法 特点 匿名性 反馈性 收敛性 决策方法 定量方法1 确定型决策单纯选优 根据决策要求 从结果明确的方案中选择合适的方案 模型选优 盈亏平衡分析经济批量法 线性规划 确定型决策 盈亏平衡分析 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 盈亏平衡分析基本模型图 亏损 例题 某厂生产一种产品 其年固定成本为5000万元 产品销售单价为200万元 单位产品变动成本为150万元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 2 如果要实现目标利润2000万元时 其产量应为多少 决策方法 2 非确定型决策 最大最小收益值法 小中取大 悲观原则 最大最大收益值法 大中取大 乐观原则 最小最大后悔值法 大中取小 遗憾原则 折中法 最大收益值 折中系数 最小收益值 1 折中系数 平均值法 假设各种状态出现的可能性是等同的 非确定性决策举例 某厂准备投产一种新产品 对未来销售情况的前景预测不准 可能出现高需求 中需求 低需求三种情况 企业有三个方案可供选择 新建生产线 增添设备 改建原生产线 三个方案预计的年损益值如下表所示 非确定性决策举例 决策方法 3 风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择 状态点 代表方案将会遇到的不同状态 结果点 代表每一种状态所得到的结果 方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 绘图计算期望值剪枝决策 决策树举例 例题 某企业为生产某种新产品设计了两个基本建设方案 一个是建设大车间 另一个是建设小车间 大车间需要投资300万元 小车间需要投资160万元 两者的使用期均为10年 预计在此期间 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 两个方案在不同自然状态下的年收益值如表所示 单位 万元 案例应用 短暂的辉煌 王安电脑的兴衰 王安是来自上海的移民 先后于上海交通大学 哈佛大学就读 于1948年获哈佛博士学位 不久 他发明 磁芯存贮器 大大提高了计算机的贮存能力 1951年 他创办王安实验室 1956年 他将磁芯存贮器的专利权卖给国际商用机器公司 获利40万美元 王安并不满足于此 对事业的追求使他将这40万美元全部用于支持研究工作 1964年 他推出最新的用晶体管制造的桌上电脑 并由此开始了王安电脑公司成功的历程 王安公司在其后的20年中 事业蒸蒸日上 1972年 公司研制成功半导体的文字处理机 两年后 又推出这种电脑的第二代 成为当时美国办公室中必备的设备 对科研工作的大量投入 使公司产品日新月异 迅速占领了市场 这时的王安公司 在生产对数计算机 小型商用电脑 文字处理机以及其他办公室自动化设备上 都走在时代的前列 王安公司的发展也不是一帆风顺的 早在60年代中期 由于公司初期生意不错 老板王安雄心勃勃 想与电脑行业霸主IBM公司一争雌雄 导致公司业务扩张过快 公司实力难以承受这么大的压力 只能四处借贷 最终负债累累 1967年8月23日 公司在债权银行的压力下 只能发行250万美元的股票来偿还债务 然而 这竟然成为王安公司飞黄腾达的起点 由于公司业绩很好 深受大众信赖 公司股票以每股12 5美元上市 当天收盘的股价竟高达40 5美元 一日之间 王安家族成为拥有账面财富达5000万美元的超级富豪 至1986年前后 王安公司达到了它的鼎盛时期 年收入达30亿美元 在美国 幸福 杂志所排列的500家大企业中名列146位 在世界各地雇佣了3 15万员工 而王安本人 也以20亿美元的个人财富跻身于美国十大富豪之列 80年代中期是王安公司的鼎盛时期 然而 它未能摆脱 盛极必衰 的宿命 在80年代末期 王安公司由于一连串的重大失误 由兴盛走向衰退 公司股票从1983年的每股40美元跌至1989年的6美元 到1992年6月30日 王安公司的年终盈利降至19亿美元 比过去4年总收入额下降了16 6亿美元 同时王安公司的市场价值也从56亿美元跌至不足1亿美元 鼎盛时期的王安公司雇员达3 15万人 到1992年则减至8000人 正如十几年前王安公司神奇的崛起一般 它又以惊人的速度衰败了 是什么使年轻的电脑帝国在短短的五六年中衰落了呢 当然 原因是复杂的 首先 王安未能激流勇退 晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神 在经营上故步自封 判断力趋向迟钝 使公司失去了原有的日新月异的优势 IBM等公司致力发展个人电脑之际 王安却不听下属劝告 拒绝开发这类产品 当电脑行业向更开放 更工业化 标准化的方向发展时 王安却坚持自己老一套的专有的生产线 这时王安公司的产品不但未赶上发展兼容性高的个人电脑 而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能 在电脑这一高科技含量且高速发展的行业中 新产品开发与市场脱离必然导致一个公司的失败 其次 王安公司背离了现代化企业 专家集团控制 聘用优才管理 的通用方式 反而像许多华人企业一样 延续传统的家族管理方式 出于浓厚的父爱 1986年11月 王安不顾众多董事和部下的反对 任命36岁的儿子王烈为公司总裁 其实王烈出掌研究部门时就表现不佳 1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现 由于他才识平庸 加之不很了解公司业务 令董事会大失所望 一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去 使公司元气大伤 从1986年底王烈赴任至1988年中 仅1年多时间 公司的财务状况急剧恶化 1988年的亏损额竟高达4 24亿美元 还有 在最后关键性的3年中 公司决策优柔寡断 没有迅速作出降低产品成本的选择 他们没有生产出为更多客户所期待的新产品 反而通过对已售出产品的维修 软件换代和其他附加费从顾客兜里榨取钱财 这种只顾眼前利益 损伤公司形象 消蚀 上帝 信任的做法 也必然会将公司引向末路 据 亚洲华尔街日报 分析 王安公司对其客户基础造成的最大伤害 是该公司大幅度提高了维持电脑运行所必须的更换软件的费用 无论谁购买了王安公司的大型微机 都必须支付5000美元的维修费用 而以前这项费用只需1000美元 王安公司与那些王安电脑的销售公司的关系也极度恶化 那些公司专向有特别要求的客户出售特制的王安电脑系统 当这些公司因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时 竟然要每次收费175美元 凡此种种 不但失去了顾客的信任 而且极大地伤害了合作伙伴 最终导致了无可挽回的衰败 这就是王安的惨剧 爱德华 米勒是著名的经营专家 他曾屡屡挽救濒临绝境的公司 1989年9月3日 王安亲自下令大儿子辞职 并高薪聘请米勒接任这一职务 米勒向王博士表示了坚定的信心 他订下3年契约帮助王安公司重整旗鼓 年收入100万美元 他的加入给股民又一次带来了希望 王安公司的股票价格上升了25美分 达到6 25美元 米勒上任后 果然表现出了他在处理债务方面的才干 迅速缓解了致命的财务困难 1年内他大幅减少了附有义务要求的银行债务 成功地将债务总额由5 75亿美元降至1200万美元 这部分债款大多是靠出售分公司的资产和卖掉台湾一家工厂30 的股份所得到的资金偿付的 但是 对于电脑这一高科技的新兴产业来说 米勒有其致命的缺点 他是个新手 因此他无法有效地解决王安失败的基本问题 即促使王安实验室迅速推出新产品 由于他对电脑行业所知甚少 所以不能正确预测公司新产品的研制进度 也不能成功地组织人力物力进行研制活动 他曾许诺要生产一种能使Unix操作系统运转的工业标准电脑 但到1991年底他还未组织软件专家进行开发 他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软件公司 这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了 原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机 而其他的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑 信息开发顾问特纳先生说 他们失败于没有接受开放系统 而他们一旦开始着手 又落后太多 是的 在一个高速发展的行业中 停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰 另外 米勒也没有保住公司赖以生存的基础 客户的信任 许多伤害顾客的规定和做法 未能被尽早地禁止 这样的后果是显而易见的 一个没有客户的公