非人力资源经理的人力资源管理ppt课件.pptx

非人力资源的人力资源 目录 二 管理者的人力资源管理角色与素质素养 三 如何选人 知人善任 四 如何用人 一 全员人力资源管理责任 企 人力资源的高度决定着企业的高度 但人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情 更是全体管理者的责任 各级管理者的人力资源管理责任 部门经理与人力资源部门的作用 部门经理与人力资源部门的作用 部门经理与人力资源部门的作用 目录 二 管理者的人力资源管理角色与素质素养 三 如何选人 知人善任 四 如何用人 一 全员人力资源管理责任 您是如何走上管理岗位的 业绩突出 技术过硬 年限较长 管理是通过配合及带动他人的努力 将工作有效完成的过程 六流的管理者 五流的管理者 四流的管理者 三流的管理者 二流的管理者 一流的管理者 超一流的管理者 组织的目的 在于促使平凡的人 得以做出不平凡的事 彼得 杜拉克 Thepurposeofanorganizationistoenablethecommonmantodoun commonthings PeterF Drucker 1909 2005 综效 Synergy 管理者要靠三条腿走路 领导不是要你多做事 而是要你做对事 企业所有的人才竞争中 最核心的是中高层人才的竞争 决定企业发展的三种人才 关键性人才 决定3 5年企业发展的人才生存源头人才 决定企业利润状态的人才不可替代人才 市场上缺少的人才 领导与组织系统的关系 领导一定要学会打造场 场 领导者的境界 组织的机制 精华 关键的观念 吉姆 柯林斯 追求卓越 固守本业接近财富 保存核心 刺激进步 造钟 兼容并蓄 保存核心 刺激进步 协调一致 使命 核心价值观 愿景 使命为何存在 为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值 工作中的灯塔指导和激励员工简单明了激发变革易于理解和沟通长期性 核心价值观组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰3到5条长期性 愿景基于使命总是跟随使命和核心价值观为制定战略和目标提供基础人们对组织未来的期望 渴望变成 渴望实现 渴望创造的发展蓝图和预期目标10 30年简洁 可行 鼓舞人心 激励员工 阴 不变的 核心经营理念不变的核心目的 使命 核心价值观 生动的未来前景10 30年实现的生动形象的描述 阳 不断变化的 远景与使命 文化定位 7要素 核心价值观 构造机制与策略 管理制度与行为规范 器物与视觉文化 企业文化的构成 公司战略 人员任用策略 人员培训策略 绩效与激励策略 沟通策略 人力资源管理策略 典型人物典型事件 精神层面 行为与制度层面 器物层面 管理靠制度 领导靠沟通 管理是控制 领导是激励 管理者的对象是资源 领导者的对象是人 管理者管理事务 领导者领导思想 管理者用权力做事 领导者用影响力做事 管理者只有下属 领导者有的是追随者 管理者在权力丧失之时 就没有了影响力 领导者的影响力是长远的 领导特质模型 特质 是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势 拥有令人折服的远见和强烈的目标导向 并诉诸共同愿景 感召他人为之奋斗 厚德载物 自信 敢于承担责任 诚信 善于激励 善于凝聚力建设 建立权威 下属到底需要什么 从前 有一只海鸟飞到鲁国的郊外 鲁国的国王将他迎进太庙 献酒给他喝 奏 九韶 的音乐给他欣赏 并且宰牛羊以养喂他 面对这种招待 这只海鸟目眩心恐 连一块肉都不敢吃 一杯酒都不敢喝 三天之内就死了 鲁国的国王是用养人的方法去养鸟 而不是用养鸟的方法去养鸟 庄子 鲁侯养鸟 先贤智慧 钱是一种最容易被夸大 效果最差 花费最昂贵 也最为复杂的激励工具 管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人 企业发展阶段对人力资源管理紧迫性需求分析 目录 二 管理者的人力资源管理角色与素质素养 三 如何选人 知人善任 四 如何用人 一 全员人力资源管理责任 企业人才标准 优秀人才的共性特征是什么 在我们企业 优秀人才的共性特征应该是什么 对人才的倡导要求 能不能 合不合 愿不愿 人才标准 胜任力模型 招聘选人的 三个匹配 人与岗位的匹配个人价值观与组织文化的匹配团队的匹配 人才价值评估公式 求职者预期岗位绩效 知识 技能 态度 天赋 1 知识可以通过后天学习获得 15 2 技能可以实际工作积累经验 35 3 态度通过环境的正面影响改善 50 4 天赋是先天遗传伴随终生 通过招聘甄选 鉴别性的胜任特征 基准性的任职资格 任职资格是职位任职的必要条件 劣汰 胜任特征是作出优秀绩效的必要条件 择优 潜在的 表象的 以秘书为例 劣汰 择优 基于胜任特征的职位素质模型才是我们招聘的依据 基于胜任特征的职位素质模型 在该职位上为达成某一绩效目标 要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合 4 6项 应该包含绩效优秀和绩效普通的那些差异性指标 公司店长的胜任力素质模型 甄选绩优与一般员工 确定研究职位 明确绩优标准 初步形成素质模型框架 编制素质模型 模型应用 招聘绩效管理培训开发继任计划等 分组进行行为事件访谈 信息归类编码 包括 关注的对象有何不同 情绪控制能力有何不同 工作方式有何不同 思维方式有何不同 待人接物的方式有何不同 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 通常分为绩优与普通两个对应组 由专业人员组成分析小组对各种素质再进行分析 排序 招商证券深圳分公司银行驻点客户经理胜任力访谈提纲 样本 优秀销售人员关注 与客户建立长期的 稳定的服务关系 我现在手上就有一个长期客户 他现在除了公司业务之外 有其他事情也经常找我帮忙 一般销售人员关注 产品知识与销售技巧 我希望公司能够经常组织关于销售技巧方面的培训 示意 关注对象的差异 优秀的程序员关注 客户的需要 顾客导向 我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上 一般的程序员关注 是硬件本身 这种编译程序太复杂了 所以我直接采用了某种机器能识别的语言 尽管它更慢一些 访谈录音文本编码示例 样本 案例 终端销售人员的胜任特征 夫圣贤之所美 莫美乎聪明 聪明之所贵 莫贵乎知人 作为管理者 宁可不识字 不可不识人 冰鉴 原著曾国藩 清 曾国藩清代中兴名臣 相传有十三套学问 流传下来的有 曾国藩家书 与 冰鉴 曾国藩作为文人用兵屡战屡败 最后平定太平天国 而能澄清宇内 关键在于他的知人善用 并且为清代中兴 选拨一批良才 李鸿章 江忠源 刘铭传 俞樾等 影响着整个清代的历史与政局变化 现在流行的 冰鉴 一书是在继承三国刘劭 人物志 的基础上写作而成 相人口诀 邪正看眼鼻 真假看嘴唇 功名看气概 富贵看精神 主意看指爪 风波看脚筋 若要看条理 全在语言中 远使之而观其忠 近使之而观其敬 烦使之而观其能 卒然问焉而观其知 急与之而观其信 委之以财而观其仁 告之以危而观其节 醉之以酒而观其则 杂之以处而观其色 九征至 刚不肖人利矣 孔子 九征 先贤的智慧 用人为贤 小用看能力 大用看人品 德 1 政治上忠诚 作风上质朴 精神上坚忍不拔 2 责任心 事业心 上进心3 胸怀 眼界 大局观4 自知之明 超越自我5 公正 廉洁自律 谦逊文明 才 1 敏锐的洞察力2 富有创新精神3 善于总结提高4 强烈的务实精神5 带出一支过硬的队伍 德才兼备 先德后才 企业里的四种人 精品人财 半成品人在 废品人裁 危险品人才 态度 能力 不同的人有不同职业倾向工作设计强调性格顺应性 气质绝对性 没有完美的个人 只有完美的团队 把人用对 R型 具体目标达成 动 能 踏实 拥有 技之长 I型 对错 事物发展的规律 思维的 量 独 思考 A型 创意 灵感 艺术 由 完美 美丽 S型 命有价值 幸福和谐 帮助 成长 E型 影响 成功 成就 财富 C型 安定 稳定 流程 对数字敏感 清晰 气质与个人神经过程的特性相联系 目录 二 管理者的人力资源管理角色与素质素养 三 如何选人 知人善任 四 如何用人 一 全员人力资源管理责任 如何用人 用人心态管理者的职责 管理者用人之心态 敬天愛人行有不顺 反求诸己受尊敬远比受喜欢重要谦卑 包容 同理心 爱就是用心感受别人的需要 爱就是让别人生长 爱就是随时随地影响人 爱就是帮他承担责任 帮他解决问题 爱的最高境界不是给予而是引路 管理就是爱 真正的影响力是建立在以爱为基础上的他人的信任与尊重 如果我用的人没有良好的表现 那就是我的错 没有无用之人 只有没有用好的人 唐太宗临朝问政的时候 曾经对身边的群臣说 以铜为镜 可以正衣冠 以古为镜 可以知兴替 以人为镜 可以明得失 我常常保有这三面镜子 以防止自己犯错 全唐文纪事 三镜自照 做人不做事 做事不做人 你围着事转 人围着你转 要让属下对你产生的是敬畏 而不是畏惧 敬畏你的产业 敬畏你的灵魂 敬畏你的团队 恩威并济 只能服人 无法治人 只能治人 无法服人 员工光怕你 组织效率不高但有效 但员工光爱你 组织效率一定低下 心中有爱 下手无情 制法从宽 执法从严 个案研究 勇敢的银行出纳员 强势的人未必是强者 刚者易折 柔则长存 不懂得放下身段者 不可能长期成功 大海为什么那么大 地低成海 人低成王 领导用人得有雅量 木匠进森林 没有无用之人 只有没有用好的人 没用好的原因 可能在于管理者没有为其提供合适的平台 没有为其创造发挥作用的条件 水至清则无鱼 人至察则无徒 明有所不见 听有所不闻 举大德而赦小过 汉书 不要总追求完美 成功的企业永远是在混乱中成长 犯错是企业必须支付的成本 犯错的员工可以原谅 金刚怒目 不如菩萨低眉 责骂是最笨的方式 发火都是用武力解决问题 包容必须限定在共有的价值观内 否则必须干掉 但包容必须限定在共有的价值观内 否则必须干掉 如何用人 用人心态管理者的职责 管理者的职责 目标管理 就是用目标来进行管理 就是通过激励 把管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术 核心是使组织目标与个人目标相结合 让所有阶层的努力都集中在组织目标之上 目标管理 目标对人具有驱动作用 高目标产生高绩效 目标管理五要素 企业工作目标 部门工作目标 岗位工作目标 工作目标协议 部门职责范围 职位说明书 目标制定 目标分类 绩效目标 与组织和直接上司的核心目标相对应 确定本岗位在下一目标周期的核心工作目标 一般而言 直接业务部门的绩效目标为利润 销售收入 成本 质量或其中的一项 生产作业部门和支持部门的核心目标为本岗位职责中与这几项有直接因果关系的绩效指标 项目目标 和岗位职责相关的 配合企业或部门整体发展的革新 改造 推广项目 责任目标 对应自己的岗位职责 按照用户的要求 明确每一项工作应达到的标准 部下 目标管理程序 上司 承诺听取上级的要求 自己制定目标 与上司商讨 设定目标 迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案 执行 控制 绩效评估 自我控制管理努力工作 自己主动的向着目标完成的方向努力 工作委托授予资源 为其提供帮助和建议 自我评价先由自己评价成果 之后听取上司的评价 提出疑问 上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价 和部下沟通 激励因素 领导权 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 管理是从计划开始的 姓名 部门 年月日 日清表 管理者的职责 个人业绩 部门业绩 公司业绩 具有绩效辅导 绩效沟通能力的经理是我们公司一笔宝贵的财富 杰克 韦尔奇 个案研究 只讲求实质而不理会形式 有效的管理者并非为工作而工作 而是为成果而工作 什么是激励 如何让被管理者按照管理者的意愿 有信心 激情去实现组织目标的过程 任何人都不可能真正被他人激励起来 激励员工的最高境界就是让他自我激励 员工激励的实施技巧 让工作充满使命感 向员工描绘愿景 授予员工足够的权力 满足员工的需求 积极的评价员工 对员工取得的成绩进行奖励 提供必要的培训 总是在替我思考 总是在替我跟底下发号施令 总是在干预我的一些想法 总是 过度管理 既然你愿意做 那我不做 把不该自己做的 自己没有时间做的 把别人做得比自己好的 不能充分发挥自己能力的事情授权出去 凡是别人能做的都让别人做 授权小事情 考虑大事情 授权 有了权力 他的积极性就会调动起来 当今人们最需要领导者给予他们 最丰富的 人性激励 足够的 诱因激励 最少的 恐惧激励 个人魅力常在于手势的不同 1 你真不简单 2 我很欣赏你 3 我很佩服你 经典三句赞美 世界上最伟大的管理原则 人们喜欢去做受到奖励的事情 个案研究 激励 管理者的职责 员工永远不会做你期望的事 只会做你检查的事情 不考核并不是真正的对员工好 真正有能力的员工不惧怕考核 怕的只是不切实际的要求和不公平的考核 没有计划 绝对不允许考核 也谈和尚撞钟 绩效评价内容 行为 态度 品行 业绩 目标 职能 能力 水平 独立 调节 从属 无关 讲师观点 三者所占比重没有一定之规 根据职位层级 类别 性质具体确定 一般而言 中高层偏重业绩结果考核 基层偏重行为绩效考核 不同岗位绩效工资比例 业务类的绩效工资大于60 职能类的绩效工资20 40 技术类 服务类的绩效工资小于20 计件类的绩效工资80 100 高级管理者的绩效工资30 60 考核结果跟薪酬挂钩 业绩为主80 态度为辅20 能力类指标一般不要跟薪酬挂钩 能力类的应与培训 开发 晋升挂钩 与绩效相匹配的岗位分类 干什么考什么 缺什么 重视什么考什么 什么容易犯错就考什么 不要什