动态条件下的竞争策略ppt.ppt

一 竞争从静态向动态的转变二 动态竞争的性质和特点三 四种竞争战略的转变四 制定动态战略的思维方式五 动态竞争战略的实施 动态条件下的竞争策略 天马行空官方博客 2020 3 31 2 竞争环境 工业环境 全球化 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与法律 2020 3 31 3 一 竞争从静态向动态的转变 2020 3 31 4 1 静态与动态竞争条件的比较 静态竞争条件影响企业竞争的变量比较少 各个变量的变化相对比较慢 竞争优势的可保持性比较高 制定战略所关注的是行业选择和定位 动态竞争条件影响企业竞争的变量大量增加 各个变量的变化明显加快 竞争优势的可保持性降低 制定竞争战略所关注的重点是 竞争互动 2020 3 31 5 2 竞争优势的来源 独特的资产和能力 时机和秘诀 建立和巩固进入障碍 长期独占行业或者市场部分 有效性和效率 高差异和低成本 资源和能力上的绝对优势 大量资源的高度集中 2020 3 31 6 3 动态竞争的推动力 2020 3 31 7 市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契 动态竞争的好处可以马上表现出来 而其弊病则不是一下子就能够表现出来的 动态竞争也是受市场 特别是消费者的取向所推动的 动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响 2020 3 31 8 二 动态竞争的性质和特点 2020 3 31 9 动态竞争 2020 3 31 10 1 动态竞争与完全竞争的区别 完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态 而动态竞争是指竞争优势存在 但难于保持的状态 完全竞争是经济学家喜欢 而企业家不喜欢的状态 因为进入和退出的障碍不高 这种状态只能够是短期的 2020 3 31 11 2 动态竞争的关键 互动 代替 行动 动态战略互动 竞争主要是竞争对手之间的互动 竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力 更重要的竞争的互动 2020 3 31 12 在增加当前优势的同时 创造新的优势 在当前竞争优势已经耗尽的时候 才开始建立新的竞争优势 时间 年 10 攻击 开拓市场 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 传统的进化方式 3 获利的主要方式 连续先动 2020 3 31 13 时间 年 10 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续竞争优势所得的回报收益 2020 3 31 14 10 5 15 企业不断前进保持下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 年 从可持续竞争优势所得的回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 2020 3 31 15 4 战略定位是一个相对的概念 伊甸园 死亡谷 成本优势地带 差异优势地带 竞争地带 危险地带 大差异小 低成本高 2020 3 31 16 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 结果 竞争行为的动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手分析 企业之间攻击 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢 标准 快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型 攻击和反击的可能性 2020 3 31 17 三 四种竞争战略的转变 确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位 而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律 从短期来看 以己之长 击敌之短的战略是绝对正确的 但是从长期来看 这种战略会导致战役的胜利和战争的失败 例如打网球 在进行了大量研究的基础上 有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述 试图从中发现一些规律性的东西 2020 3 31 18 形成完全竞争 无人拥有优势而且超常的利润是不存在的 动态竞争的阶段和回合 2020 3 31 19 1 基本竞争战略 效率 竞争优势 成本 聚焦在差异取胜 成本领先 差异取胜 聚焦在低成本 竞争范围的广度 以广大市场为目标 以专门市场为目标 特殊性 2020 3 31 20 成本 价格竞争的演变周期 2020 3 31 21 2 创新战略 技术和时间 First moverAdvantages先动的优势 独占市场 先入为主 为难后人 建立规则 2020 3 31 22 3 阻止进入战略 独占优势 降低吸引力 制造障碍 适度反击 潜在的进入者 降低价格和毛利率保持过剩生产能力 规模经济技术难度资本要求品牌 感情销售 售后渠道其他成本优势专利 政府保护 等 降低价格和毛利率 2020 3 31 23 毛利40 4亿 直接降低价格15 即1 5亿 进行非生产投资 1 5亿 有可能导致行业价格减低 无法恢复 永远无法回收 暴露了吸引力 有无法反击 规模经济 保持过剩生产能力 技术难度资本要求品牌 感情销售 售后渠道其他成本优势专利 政府保护 等1 5亿 降低了吸引力 增加了障碍 保持了反击力 从企业中撤出 用于其他企业 2020 3 31 24 4 实力竞争战略 掠夺性定价的撇脂策略 按照质量 性能 渠道 服务和广告竞争策略 定价的策略制定行业 产品规则建立战略联盟以维持规则 2020 3 31 25 财务实力的形成 发动驱赶行动 反垄断法偶然发生作用 小企业与大企业竞争 五个策略 大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失 通过增加资源 合并和联盟寻求新的实力优势 顾客和供应商建立反对大企业的联盟 法律行动有效 法律行动没有效 1 软化大企业的资源优势 2 收购或者兼并 3 围攻 4 合作战略 5 避免正面对抗 如何对付有实力的竞争者 2020 3 31 26 1 制定战略的传统思维 战略是一种计划 战略选择的一种理性的选择 战略目标越具体越好 战略应该建立在巩固优势和发挥优势的基础上 高收益的来源于独占优势和避免竞争 竞争环境和竞争规则越稳定越好 战略的基本原则是 以己之长 击敌之短 四 制定动态战略的思维方式 2020 3 31 27 2 在动态竞争中采用传统战略的结果 1 目标的错误 因为利润目标而失去市场分额 错误的占据利基 而放弃广大市场 过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们 2 过于依恋传统优势的错误 失去了与顾客的接触 失去了战略的洞察力 丧失了行动的速度 缺乏意外的行动 缺乏改变规则的能力 不能够利用信号和利用信号 2020 3 31 28 3 制定战略的新思维 战略是一种行为模式 战略选择需要适度的理性 战略目标适度宽泛 迅速和积极推进竞争升级 战略的目的不应该是保持优势 而应该是摧毁优势 通过不断创造先动优势 才是获得长期高收益的主要途径 扬长避短 的战略不能多次重复 2020 3 31 29 4 新战略的提出新战略的定义 战略是有效实现和管理一系列竞争互动和升级 新战略只集中于最高水平的竞争和策略 既需要动态变化 又需要长期性以保持变化的基本方向是符合四个阶段的 而其基础还是核心专长和一些基本能力 这种管理能力要求 1 能够洞察市场的一系列变化机会 而这些变化能够带来股东的满意 2 具有实现变化的一般能力 3 制定有效的策略去实现变化 2020 3 31 30 5 新战略的中心 集中于变化规则或者现状 创造一系列暂时优势要求新的战略理论去支持一系列的行动和互动 为此 需要高度的应变能力去支持变化 2020 3 31 31 五 动态竞争战略的实施 2020 3 31 32 1 McKinsey S的七个S Strategy Strategy System Style System Stability Satisfaction Style Structure Skill 2020 3 31 33 McKinsey S的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配 而新的七S则是集中于主动地改变 高度的股东满意 战略预测能力 高速度的定位 突然出击的定位 改变竞争规则 表明战略意图艺术 同时和连续的战略进攻 1 发现变化的机会2 具有实现变化的一般能力3 制定实现变化策略 2 动态竞争的新规则 新7S 2020 3 31 34 新7S的目的 改变现状或者现有的规则 创造暂时的优势 实现连续先动 保持一个竞争的平台 2020 3 31 35 3 动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关 以变化或者创新为目的 第三和第四个S与实现变化或者创新的能力有关 最后三个S与实现变化或者创新的策略有关 高度的股东满