目标管理专题培训ppt课件.ppt

现代企业人力资源管理的核心 目标管理 专题培训 我们的目标 深刻理解目标管理的价值掌握一套完整的目标管理系统理解您在目标管理中的角色了解绩效目标的日常管理 目标 达到目的的途径或步骤 GoalandObjective 目标 目的 Hawthornestudies 霍桑效应 人在受到关注时 也同时受到了激励 生产效率会因此而提高 目标的作用目标使我们看清使命 目标有助于我们安排轻重缓急 目标是我们产生积极性 引导我们发挥潜能 目标有助于评估进展 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上 认识目标 基于价值的行动 目标是具有兑现日期的梦想 哈维 马凯 X假设 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避责任由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施与惩罚办法迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任 安与现状绝大多数人喜欢安逸 没有雄心壮志 Y假设 员工视工作如休息 娱乐般自然如果员工对某项工作作出承诺 他们会自我指导与激励 以完成任务一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确作出决策的能力 而不仅仅是管理者自身 一个科学的目标准则 聪明的 具体简明 清晰指出要完成的任务可衡量用具体 可观察到的语句来描述一旦目标达到会产出什么不同 可实现在时间 成本和挑战性的可行性 相关将之与经营计划相联系 有时限性包括达到成就的具体日期 聪明 的目标 不聪明的目标提高我所管理的员工的时间管理技能 准备更好的销售报告 聪明的目标与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程 利用销售队伍提供的信息 在8月1日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息 练习 哪些是聪明的目标 5分钟设计和实施一项安全项目 使2007年事故发生数额比2006年降低25 达到预算到2007年底利用新的报告系统比去年提高客户满意率 目标 如果不写出来 不具备上述五个特征 就不算是目标 如果不写出来 不具备上述五个特性 所谓目标就只是个愿望 不是目标 而愿望很少会成为现实 目标难度设定 有证据表明 更困难的目标通常导致更高的绩效 难度 绩效 正常绩效线 目标线 反应线 设定目标 传统的目标设定过程 只管快干 不必担心质量 增加利润 不管用什么方法 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 职员个人目标 我希望看到我们事业部利润的显著增长 我们需要改进公司的绩效 传统管理中的目标 作用 控制的方式效果 恐吓设定方式 上级给下级规定 单向过程缺点 可能不科学目标模糊 可操作性差信息偏差 目标一致性差难以考核 奖罚不分明激励性差解决之道 引进目标管理模式 将目标作为一种激励因素 而非控制手段 让人们确切地了解对他们的期望 使他们参与自身的目标设定过程 将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们 以及根据实现目标的情况对他们进行奖励 从而产生激励 以保证目标的实现 目标管理的本质 MBO中的激励 激励程度 技能多样化 任务完整性 任务重要性 3 自主性 反馈度 MBO中的激励 原则 内激为主 外激为辅内激 来自于工作本身 人们都希望自己肩负重任 从而更像一个重要人物 外激 来自于外部 即对工作成果的奖赏 在目标管理中 外激的主要形式就是动态工资管理 注意 不要把外激搞得太复杂 那将失去可操作性 专门设计的过程 将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人 使目标具有可操作性 目标转化过程 既是 自上而下 又是自下而上 每个人对单位的贡献都很明确 如所有的人都实现了各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 整个组织的目标也将得到实现 什么是MBO 健全的组织 清晰的部门职能划分 清晰的岗位描述 较高的人员素质 子曰 君子不可小知而可大受也 小人不可大受而可小知也 目标管理的实施基础 MBO确有其效吗 对70个MBO计划的考察发现 其中有68个使组织的生产率得到改进 该项考察还发现 高层管理的承诺和参与 是MBO发挥其潜能的重要条件 当高层对MBO高度负责 并且亲身参与MBO的实施过程时 生产率的平均改进幅度达56 而对应高层管理低水平的承诺和参与 生产率的平均改进幅度仅为6 目标的层级结构 组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 一流人力资源管理平台的组成 各岗位职位说明书 职位评估 各部门目标管理 绩效考核 岗位工资系统绩效奖金系统 人力资源开发 招聘录用 培训 职业生涯管理 长期留才计划 公司战略规划 公司组织设计与岗位设置 公司财年计划 公司整体目标规划 公司目标细分 各岗位员工绩效目标 有效执行 持续回馈 辅导和监督 绩效考核与绩效激励 企业目标管理流程 董事会成员公司领导者责任范围目标营业条件 环境部门总监部门目标部门目标部门目标部门目标经理经理经理经理目标目标目标个人个人目标个人目标 营业管理我们到那里去了 我们是否做得正确 评价效果是否付合要求支付工作表现的奖金 目标确定 计划过程 讨论高层和同意低层 评价资源财政 技术 人员 分配资源财政 技术 人员 综合 完整的计划 年度计划 组织机构计划 财政计划 系统计划 人事计划 规划设计 外联 营销 工程 采购 计划的编制与审核系统 一 从编制的流程上解决问题 1 是公司整体计划管理成功的基础2 将外部因素的影响降低致最少3 加强内部的客户服务意识 全力支持本部门计划达成 1 树立内部客户服务意识 以前期 工程部门为内部客户 满足相关部门要求2 关键里程碑控制 1 加强同各部门配合2 成为真正的管理部门3 从被动管理到主动管理 1 企业计划管理的火车头2 对可售资源 产品类型 销售节奏精确分析3 是拉动企业潜能的核心部门 组织运作思想与结构 外联中心 营销中心 工程管理中心 设计研发中心 资金控制核心 财务管理中心 成本控制核心 造价管理中心 人控核心 人力资源中心 立法机构 总经办与管理中心 产品供应系统 审核检阅系统 成本控制领域 内控与支持系统 财务控制与支持系统 立法与监约机构 制定游戏规则 监督实施情况 改进 内控与支持系统 人力控制与支持系统 产品供应系统的管理 采用计划目标管理模式 强调事前管理 正式的工作开展必须经过计划目标管理系统的审核后 由总经理发布才能开展工作 公司核心业务功能 产品供应系统各中心业务执行的重点管理手段 1 业务进展情况的监约工作由计划管理部门和人力资源部共同承担 定期检查与考核 提出改进意见2 形成内部价值连压力传递系统 营销部门成为工程设计部门 外联部门的内部客户 工程部门成为设计部门 外联部门内部客户 内部客户的要求标准国际化目标系统明确3 考核系统与薪酬激励系统成为各部门工作的核心动力4 总裁工作的重点是例外管理与监查巡视 提出更高工作要求 如何确定目标 回顾现在和未来的营业条件公司的计划和目标公司和部门的角色和贡献设定工作目标和权重部门目标达成的条件实施 行动计划 限期 方法 资源观察竞争对手的战略政策发展 效果意外计划和其他选择 工作目标确定 理解挑战有期限的契约实施计划目标优先处理资源分配 双方同意的任务 现实 目标 目标确定从上到下 机构管理层当任者 营业战略长期公司目标中期 主管的目标 任职者的目标 短期 董事会员讨论责任范围审核检查审核检查目标 公司目标 总经理个人目标 营业条件外部内部有利不利 第一步骤 公司领导 1 公司领导 利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 市场地位 资产 销售或利润增加率 市场地位 生产力 人 机器 资本 市场占有率 销售种类和产品类别 销售额 雇员关系 行为 流动 公司知名度 社会关系 公司目标的实例 公司应该追求的目标 客户满意核心能力内部管理财务结果 经营目标 均衡计分卡 平衡计分卡 BalanceScorecard 财务表现如投资回报率 每股盈利等 对于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据 不断改善生产数据如坏品率 生产周期时间等 财务表现自然会好哈佛的财务教授Kaplan Norton研究并发现企业的领导不会单看一套数据 平衡计分卡 BalanceScorecard K N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K N发表了现今最热门的企业绩效管理方法 平衡积分卡 BalanceScorecard 平衡积分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效 MeasureThatDrivePerformance 平衡计分卡 BalanceScorecard 主要动力 KeyDrivers 内部管理学习创新 主要结果 KeyOutcomes 顾客满意财务表现 内部管理 核心能力 顾客满意 财务表现 产品 服务 流程建立 市场表现 战略投资 平衡计分卡 BalanceScorecard 列出在平衡积分卡的4个方面中企业的成功要素 KeySuccessFactors 保持管理的可行性 总共16 20个要素企业远景和战略为中心 不是控制需要企业上下一心 自上而下把平衡积分卡向员工沟通 平衡计分卡 BalanceScorecard 目标细分 导航书包括战略行动2006 2007 公司未来观 价值观 使命 公司总体目标 三年期目标 财年目标及公司总体行动方案 商业结果 总体目标 具体目标及行动 业务部 总体目标 具体目标和行动 部门 总体目标 具体目标和行动 个人 总体目标 具体目标和行动 总公司 业务部 为什么 要什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 为什么 作什么 怎么作 公司目标责任范围检查检查目标 部门目标 个人目标 营业条件外部内部有利不利 第二步骤 部门总监 部门总监 和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司目标 公司目标 部门目标责任范围检查检查目标 部门 个人 营业条件外部内部有利不利 第三步骤 部门经理 经理 和直接汇报者讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司目标 公司 大众 目标 部门目标责任范围指定指定目标 个人 营业条件外部内部有利不利 第四步骤 个人 个人 和经理讨论和同意信通知讨论前自己思考职位说明书 目标确定表格 公司 部门目标营业条件 参与是必要的吗 目标管理强烈主张绩效目标的设定必须是参与式的 然而 研究表明 当目标的困难程度保持不变时 分派目标通常与参与目标取得相近的绩效 看来 参与的主要优点在于能够诱导个人设立更困难的目标 并使目标更科学 更具体 从而对绩效产生积极影响 目标契约 挑战激励集中点是生意的需要集中点是人员的贡献提高公司的效能提高管理的方法 式提供主要的信息给个职员 实际情况 工作目标 效果 目标的表述 目标工作单 目标确定 目标确定 绩效目标确定和观察 年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中定期的一同审核如有必要更改计划行动观察有没有达到效果年末评估工作表现如何 新公司目标机构可有改变 有没有确定新角色 职位说明书目标确定目标确定 机构改进 级别 公司部门个人方法 影响优先事件表现衡量标准行动计划评估资源分配改进 综合性绩效管理 责任 目标 表现 责任 目标 表现 责任 目标 表现 继续生存 利润 改进 发展 酬劳 开发 时间固定短期定时将来 绩效规划中的角色和责任 下属草拟你的目标 并解释他们如何与公司战略计划相联系草拟目标规划并在最后定稿后签字 交给主管 主管在公司战略计划的基础上为每一位下属草拟目标回顾以前的目标规划并签字 共同参加体员工和 或部门会议 讨论战略计划参与一对一计划会议 绩效执行 持续性领导 沟通 辅导 反馈和监督 公司目标绩效规划 绩效目标细分 各岗位员工目标 有效执行 持续回馈 辅导和监督 绩效考核与绩效激励 目标管理流程 预期结果 理解在绩效执行中管理者作用 发挥领导力提高下属绩效 绩效沟通 反馈与辅导及其重要性 了解反馈与辅导的程序 提高反馈与辅导技能 了解你在其中的角色和责任 什么是辅导 反馈和监督 监督 监督是一种在绩效管理循环中持续的过程 来确保下属的进程在正确的轨道上反馈 对于下属绩效上的评估和评论辅导 着眼于未来的 为提高绩效而进行的双向的沟通 绩效辅导和反馈的重要性 辅导和反馈旨在 帮助你达成目标 提高核心素质确保绩效发展不被视为一年一次的活动防止年底评估时出现惊讶确保绩效管理流程的成功 人员绩效问题的原因 重要性程度 取中位数 缺乏激励操作不够充分缺乏能力缺乏及时的信息缺乏知识缺乏信息缺乏对于绩效的回报缺乏责任感没有及时的反馈缺乏关于结果的反馈 人员绩效问题的原因 5 295 345 375 385 545 805 825 895 936 13 01234567 说明 7 最具重要性 来源 2006年 超越培训与发展 提高人员绩效的最近途径 纽约 美国管理协会 人员绩效问题的解决方案 有效性程度 取中位数 改变对于绩效未合格者的报酬提供改进绩效的工具改进报酬机制 以便更好地回报绩效提供操作明确地了解职责提供及时的反馈培训在绩效期间更好地提供及时的信息提供信息 以便提高绩效提供明确的反馈 人员绩效问题的解决方案 5 295 345 375 385 545 805 825 895 936 13 01234567 表说明 7 最有效 来源 2006年 超越培训与发展 提高人员绩效的最近途径 纽约 美国管理协会 反馈 辅导和监督的流程 监控绩效状况及时提供反馈必要时提供辅导监控与跟踪绩效状况 反馈的类型 正面的反馈负面的反馈修正性反馈没有反馈 积极的反馈 认可好的行为强化所期望的行为为他人树立积极的榜样 消极的反馈 非建设性地指出可能的问题使接受者感到 苦恼迷惑受挫生气而且无激励性 修正性反馈 以建设的方式提供信息或评估 向他人表明工作中有待改进的领域 向接受者提供如何改进的建议 明确反馈方法 啤酒模式 描述行为 针对何种行为提供反馈引用事例 引用具体的行为及结果事例阐明结果 阐明该行为造成的结果表明期望 说明该行为对你本人造成的影响并邀请员工共同解决问题 改进的反馈 举例 你没有按时完成每周的报告 行为 比如上周五 我直到下午五点才收到你的报告 这是你在四周内第三次迟交报告 例子 我因此直到周一才将我的报告交给管理层 结果 请你以后在周五12点前提交报告 期望 行为 结果 具体的例子 期望 辅导 交流沟通技能回顾辅导的益