《国际企业管理》复习资料整合

国际企业管理国际企业管理 复习提纲复习提纲 第第 1 章章 国际企业管理概述国际企业管理概述 关键概念 跨国公司 面向全球进行战略目标规划 在两个或两个以上的国家进行生产和经营活动 且国外经营活动达到一定的百分比 并最终追求全球范围利润最大化的企业 狭义 任何超出本国国境从事商业活动的公司 广义 跨国管理 为能成功地利用国际机遇 并对国际威胁做出快速反应的管理体系的设计与战 略形成的过程 简答 1 推动经济全球化的力量有哪些 新的竞争者 瓦解的边界 大米的国际标准化 Rise of Global Standards 1 2 3 私有化 网络和信息技术的发展 全球化的产品 客户 日益增长的贸易和投资 4 5 6 7 2 企业国际化经营的动因有哪些 1 市场指向型 2 人力资源 3 自然资源指向型 4 绕过贸易壁垒 5 全球战略一体化型 打造企业的核心竞争力 第第 2 章章 政治 法律和技术环境政治 法律和技术环境 关键概念 主权原则 各国政府具有按照其认为合适的方式管理自己的国家和领土的权利 国籍原则 主权国家具有对其公民的裁判权 不论公民在何处 地域原则 主权国家具有在其司法管辖领域内进行裁判的权力 知识产权 在科学技术 文化艺术等领域内 人们对其从事智力活动所创造的精神财富依 法享有的权利 第第 3 章章 文化与跨国管理文化与跨国管理 关键概念 泰勒的定义 文化 包括知识 信仰 艺术 道德 法律 习俗以及作为社会成员的个 人所获得的任何能力与习惯在内的一种综合体 文化准则 规定和禁止人们的行为 告诉我们什么能做 什么不能做 文化信仰 我们对什么是真理的理解 1 文化对管理的影响 五个方面影响企业管理 文化对组织架构的影响 文化对决策程序的影响 文化对企业风险偏好的影响 1 2 3 文化对团队精神的影响 文化对企业制度建立和执行的影响 4 5 2 霍夫斯泰德的国家文化模型 五文化要素模式 权力距离不确定性规避个人主义 集体主义 强 弱 男性主义长期取向 1 2 3 4 5 3 7 维文化模型 川普涅尔与特纳的文化分析模式 通用主义 VS 特定主义 个人主义与集体主义 中性文化 情感内敛 VS 感情文化 广泛扩散 VS 具体专一 成就与因袭 时间导向 内部控制与外部控制 第第 4 章章 国际战略管理国际战略管理 关键概念 竞争优势 公司在吸引和保持其目标顾客时超过其竞争对手的能力 差异化战略 指面对整个市场 企业通过为客户提供更多的产品附加价值 如更高的质量 更好分服务 更有特色的产品等获得竞争优势 低成本战略 指面对整个市场 企业充分利用其成本优势 以尽可能低的价格提供产品和 服务 集中战略 如果企业只在局部市场上具有成本优势或差异化优势 就应该专攻某一细分市 场 采用局部市场差异化战略或局部市场成本领先战略 以下概念找不到 多地战略 跨国战略 比较优势 国际战略 地区战略 参与战略 1 什么是价值链 具有什么意义 企业的价值创造是通过一系列活动构成的 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类 基本活动包括内部后勤 生产作业 外部后勤 市场和销售 服务等 而辅助活动则包括 采购 技术开发 人力资源管理和企业基础设施等 这些互不相同但又相互关联的生产经 营活动 构成了一个创造价值的动态过程 即价值链 百度的 理解后自己总结 2 常用的进入国外市场的参与战略类型有哪些 进入目标市场的形式 进出口 契约进入 投资经营 战略联盟 市场拓展战略 地域拓展型战略 业务拓展型战略 职能拓展型战略 3 推动一个行业全球化的因素有哪些 市场 成本 政府 竞争 4 四种跨国战略的优缺点 优点优点缺点缺点特点特点 多国战略 注重对当地问题的回应 有效 满足当地需求 成本高强调公司在国外市场的利润和竞 争能力 寻求地区调适最大化 跨国战略 全球平台 当地优势 比较优势 成本较高从全球运营中获得经济效率 企 业内部转移核心能力 技能和产 品的流向是双向 全球战略 经济效益 需求针对性差 成本很低追求规模经济 以价格为竞争基 础 国际战略 采用时间可能比较短 无成本压力与当地需求压力 适应性差通过向国外市场转让有价值的技 能和产品来创造价值 第第 5 章章 跨国公司的组织设计跨国公司的组织设计 关键概念 组织设计 组织为实现战略目标而从结构上设计下属单位和协调与控制的机制 组织控制 将子公司的活动集中于支持公司战略所采用的程序 1 组织设计中存在的问题 1 如何在下属单位之间分配工作 2 如何协调和控制所建立的单位的效率 2 世界地区结构与世界产品结构各有什么优缺点 优点缺点 世界地区结构 1 决策制定权被下放到地区总部 增强 应对当地需求的灵活性 2 能促进找到解决地方性问题的方式 1 协调产品重心时会产生很多困难 每个地区须开发出一定的产品专 业知识 产品开发和技术模仿 总 部与地区员工职责重复 成本与协 调难度增大 2 协调组织和开发项目的难度加大 世界产品结构 1 技术和产品知识可便利而直接地在子 公司之间流动 使所有地点的生产设 备处于可比较的技术水平之上 2 能针对满足全球顾客的需要而开发产 品 共享技术 3 有利于国内外生产设备的协作 有利 于制造高质量低成本的产品 1 会发生设备和人员团队的重复建设 2 分部门经理可能关注马上带来产品 增长前景的地区 而忽视前景不是 很好但很有潜力的地区 3 缺乏超越产品边界共享知识的动力 从而限制部门之间沟通 信息流动 知识交流和最终的组织内学习 3 世界矩阵结构有什么优缺点 优点 平衡地区结构与产品的利益 协调混合的产品与地区性下属单位 缺点 产品与地区管理者之间的一致性决策缓慢而繁琐 太官僚 存在太多的会议和冲突 4 跨国战略的选择与组织结构选择之间的关系 超国家的 学习结构 历史发展的一般道路 世界产品结构跨国网络结构 世界矩阵结构 出口部或国际部分世界地区结构 对全球战略的强调 对当地战略的强调 5 组织的控制体系具有哪些基本职能和作用 控制体系的两个基本职能 首先 控制体系衡量和监督下属单位在公司战略中 全局观 发挥作用的绩效 其次 控制体系对下属单位的有效性向其管理者提供反馈 作用 评估与反馈可帮助上下级沟通战略 并与奖励体系相结合来引导下属的行为 6 基本的组织结构及其优缺点 大部分来自课本全球组织结构 优点缺点 基本职能结构 来自 PPT 部门效率高 规模经济易出现部门各自为阵 协调应变能力较差 基本地区结构 1 易于适应地区环境 2 有利于企业各地区子公司之间业务的 协调 3 提高资源的使用效率 4 有利于培养国际管理者 1 过度强调地区特点和地区利益 影响 企业全球竞争优势的发挥 2 对含有较多异质性产品地区 协调工 作量和难度很大 基本产品结构 1 有利于发挥规模经济效应 2 有利于国际企业进行多元化经营 3 有利于不同地区 因产品生命周期的 差异 安排的生产和销售 4 有利于国际企业提升竞争力 1 产品部分较难充分考虑到不同的市场 特征 失去当地需求的回应 2 部分人员和设备的重复设置 造成组 织资源浪费 3 不利于产品分部间的资源共享和利用 4 容易过度强调产品特征 从而忽视企 业的全局利益 混合结构 1 有利于应付日趋复杂的国际经营活 动 2 防范企业经营分散的风险 1 多重指挥导致企业管理效率下降 2 协调工作量大 管理成本高 3 企业需要拥有足够数量的训练有素的 国际管理者 第第 6 章章 国际人力资源管理国际人力资源管理 关键概念 国际人力资源管理 在国际环境中实施人力资源管理功能的过 人力资源管理的基本功能 招聘 选拔 培训与开发 绩效评估 报酬和劳工关 系 国际骨干 创立独立的管理者群体 专门从事国际任职 1 外派任命的关键成功因素有哪些 海外职位候选人 技术与管理技能 社交能力 家庭状况 国际化动力 语言能力 2 国际任职的重要性体现在哪些方面 获取全球背景下制定成功战略所需的技能 帮助公司协调和控制在地理和文化 1 2 上分散的经营活动 提供战略信息 提供当地市场关键的细节信息 3 4 3 跨文化培训的作用与目的是什么 作用 可降低外派人员的失败率 提高其工作业绩 目的 增强交际能力 4 什么是外派人员报酬中的 资产负债表法 资产负债表法 使外派人员在东道国购买力与其在母国购买力相等或平衡的一种报酬体系 国内任命 费用和可支配收入 外派任命 费用和平衡后的可支配收入 补贴 底薪 底薪 鼓励接受任命的补贴 外国服务奖金 艰苦条件津贴 税收 税收 平衡税收超出部分的补贴 商品和服务 商品和服务 弥补生活成本差异 住房子女教育 医疗 成本 汽车 娱乐 探亲度假旅游的补贴 住房 住房 迁居及安居费用 初始住房成本和装饰补贴 可支配收入 可支配收入 确定外派人员报酬的资产负债表法 5 什么是民族中心的人力资源管理倾向及优缺点是什么 民族中心人力资源管理倾向 倾向于遵循母国公司的人力资源管理习惯 即所有主要的管 理职务都由母公司所在国公民来担任 采用原因 优点 首先 东道国缺乏合格人选担任高级管理职务 其次 保持统一的公 司文化 第三 母公司的核心优势传递 放弃原因 缺点 首先 限制东道国职员的发展机会 引起不满 低生产率和职员更换 的高频率 其次 可能导致 文化近视 不能采用不同的营销和管 理方式 外派经理适应耗时长 可能会犯严重的过失 6 外派人员的 归国问题 是什么 有哪些解决的策略 至少面临三个基本的文化问题 重新适应总部新的工作环境和文化 1 必须重新学习与母国文化中的朋友和同事沟通 2 重新适应母国基本的生活环境 3 公司可采用的解决归国问题的战略 a 提供战略目标 建立帮助外派人员的小组 b 提供母国信息 为归国提供培训和做好准备 c 为外派人员及其家属的重新融入提供支持 7 地区中心和多中心的国际人力资源管理有何异同 1 相似性 都强调适应各国文化与制度方面具有差异 2 区别 多中心的公司按每一个国家来调整 多地区的公司按地区来调整 8 全球国际人力资源管理倾向的内容是什么 有何优缺点 定义 在世界范围内开展招聘和选拔 将其最优秀的国际管理者委以国际任职 特点 a 在全球范围内招聘和选拔人才 b 注重任职的适合性而非国籍 具体特点 招聘 全球范围 培训 文化方面的不断培训 评价与晋升 管理者是否适合职位而非国籍因素 对全球管理者的要求 精通多种语言 国际任职经历 优点缺点 1 能最有效地利用其人力资源 2 能建立一个国际管理班子 实施全球或跨国战略的必要条件 3 更能通过经验曲线和区位以及核心优势 的多向转移来创造价值 4 减少文化近视并提高对当地的反应能力 1 许多国家希望外国子公司雇佣该国公民 雇佣外国 公民需提供繁复的书面材料 这些文件可能很费时间和金 钱 并且有时毫无用处 2 该方式实行起来可能很昂贵 管理者在国与国之间 的调动会增加培训费用和重新安置费用 并且需要有一个 报酬结构 它的国际基础工资水平可能比许多国家的报酬 水平高 3 被置于国际 快速跑道 上的经理们得到的丰厚薪水可能 会在公司内部引起不满和怨恨 9 国际人力资源管理倾向与跨国战略的协调 国际人力资源管理导向 战略 民族中心多中心地区中心全球 多中心不可能理想有选择不可能 地区不可能理想理想有选择 国际理想有选择有选择有选择 跨国不可能不可能不可能理想 不可能不可能的国 际人力资源 管理导向 有选择有选择的国 际人力资源 管理导向 理想理想的国际 人力资源管 理导向 第第 7 章章 跨国公司的激励跨国公司的激励 关键概念 美国的工作特征模式 丰富核心工作特征 如增加工作技能 工作会更具有激励性 核 心工作特征影响到工人的心理状态 欧洲的社会技术系统 社会技术系统方法 STS 是用来塑造工作的激励潜能的 试图将 现代技术和工人的社会需要融合在一起 即单个工人作为社会系统 的一部分 必须和不同的技术融合在一起 1 工作职能的概念及最常见的工作职能有哪些 工作职能 指的是一组知识 技能 行为与态度的组合 能够帮助提升个人的工作成效 进而带动企业对经济的影响力与竞争力 百度的 最常见的四种工作职能 提供必要的收入 安全感 和别人交流 成就感 2 工作中心性与员工工作时间的关系 工作中心度与平均周工作小时数的关系 正相关性 高水平的工作中心性会造就献身事业的员工和高效率的组织 不利一面 工作时间长及压力大 使许多工人抱怨感到筋疲力尽 过劳死 3 国家环境对工作激励有何影响 1 文化价值 准则以及社会制度影响着人们总的工作和选择的优先性 以及人们 希望从工作中获得不同类型的满足 2 帮助界能满足需要的正当工作行为 3 影响工作中的直接目的行为的反应 4 影响员工期望从组织中获得的满足水平 以及怎样约束组织内的员工以完成组 织的目标 4 什么是期望值理论 如何在跨国环境下应用期望值理论 期望值理论 工作激励不仅是个人需要或价值的函数 它也涉及到一个人对于努力工作的 结果的期望 在跨国环境下应用的两个关键问题 首先 识别特定文化的人们看重哪种成果 其次 发现在文化上适合说服雇员的方式 5 什么是目标设定理论 如何在跨国环境下应用目标设定理论 目标设定理论 理论假设 人们想要实现目标 当达到或超过时 会产生胜任与满足感 没有达到时 人们会产生不满足感 因此 只有现存的目标才会产生激励 目标设定理论原理 目标明确 可挑战性 提高员工的接受能力 提供实现目标的动力 提供反馈 在跨国环境下应用目标设定理论 1 不考虑地点 目标设定在某种程度上有效 2 目标设定能从正面影响行为 3 文化差异影响在目标设定中是否需下属参与 应选择群体还是个人目标 在个人主义 的文化环境中 个人不易为群体成果共担责任 集体主义文化中的人对较高层次地参与目标设定的 反应会更积极 能增强主人翁感和责任感 4 在权力范围很高的文化环境中 工人参与设定目标不会产生任何正面的影响 员工希 望领导设定目标 然后告诉他们怎样去做 在集体主义倾向的国家中 下属参与目标的设定是更为有效的激励手段 但对个人主义倾向或高权利范围的国家文化中 下属参与目标设定并不是很重要 6 美国的激励与工作设计与欧洲的激励与工作设计有何异同 相同之处 将许多相同的激励工作的特征融入其工作之中 区 别 工作丰富化的核心是团队的任务而不是个人的任务 第第 8 章章 跨国公司的领导与管理行为跨国公司的领导与管理行为 1 归因的类型及其对领导的影响 找不到影响 外部归因 内部归