绍兴乐爱饰品公司基于供应链的生产计划研究

内 容 摘 要论文针对现有生产计划与控制体系中存在的问题，综合运用存贮理论，柔性理论，集成理论等理论和方法进行了研究。本文首先介绍了供应链管理与生产计划管理的相关理论，对核心生产企业应具备的生产计划及业务流程进行了详细的分析，提出了核心生产企业在此情况下应采取的一些生产策略，为接下来在供应链环境下的生产计划研究打下理论基础；随后，以绍兴乐爱饰品公司整个供应链为研究背景，对企业现有的生产计划做了理论介绍，分析了企业的生产计划管理系统，并与供应链环境下生产计划管理一一做了对照，针对企业现存生产计划与控制中存在的问题，明确了生产计划编制过程中的几个关键问题，提出了企业在供应链环境下的生产管理策略；进而，建立了基于供应链的主生产计划编制模型，并给出了模型的解决算法。关键词：供应链、生产计划、生产策略、模型ABSTRACTThe influence of SCM in the Royal is studied through production management system, and production planning and control must be adapted to the management. This Paper introduce some theory of SCM and production plan management, business process carried out a detailed analysis and some strategy which should take, in order to make basis for the research. Then, production plan is introduced in Royal, to make sure some key questions in production plan, and carry out some strategy under the environment of SCM. What more, it establishes the production plan model and gives the method how to solve it.KEYWORDS：Supply Chain ，Production Planning, Production Strategy，Model正文目录第一章 引言 .1第一节 研究背景 .1一、问题的提出 .1二、研究的目的与意义 .2第二节 国内外研究现状 .2第二章 供应链管理与生产计划管理的基本理论 .4第一节 供应链管理的相关理论 .4一、供应链的定义、结构模型及其特征 .4二、供应链管理的内容及其特点 .6第二节 生产计划管理的相关理论 .7一、生产计划管理的定义和过程规划 .7二、企业生产计划流程体系 .8三、企业生产计划管理的基本模型 .9第三章 绍兴乐爱饰品公司生产计划管理现状研究 .11第一节 绍兴乐爱饰品公司背景 .11第二节 绍兴乐爱饰品公司生产计划主要问题分析 .11一、材料订单的校验与修改 .11二、生产计划编制和改进 .12三、计划信息的反馈共享 .13四、企业库存优化管理 .13第三节 绍兴乐爱饰品公司在供应链环境下的生产管理策略 .14第四章 基于供应链的生产计划编制模型 .16第一节 概述 .16第二节 供应链环境下的生产计划编制原则 .16一、传统生产计划模式的缺陷 .16二、供应链环境下的生产计划编制原则 .16第三节 绍兴乐爱饰品公司生产计划编制状况及影响因素 .17第四节 绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型及应用 .18一、绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型 .18二、绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型算法应用 .19第五节 本章小结 .21第第五章 总结与展望 .22第一节 全文总结 .22第二节 展望 .22参考文献 .23致 谢 .24第一章 引言第一节 研究背景供应链管理(Supply Chain Management)已经成为目前全球工业界与理论界普遍关注的热点问题。面对空前激烈的竞争环境，企业为了赢得竞争优势，将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统，企业之间的竞争由产品之间的竞争转向供应链之间的竞争，供应链管理已经成为各行各业竞相追逐的对象。生产计划管理是企业管理的主要内容之一，在生产型企业，生产管理的核心就是生产计划。生产计划的制定和实施，实时跟踪生产进度，根据实际情况对生产计划进行动态调整，保证整个系统的连续有效运行，从而减少资源的浪费，降低生产成本，在企业的整个供应链系统中占据着重要地位。正因为如此，对供应链环境下企业生产计划与控制活动的研究显得尤为重要。一、问题的提出 信息技术的发展，为供应链的管理提供了可能在企业内部，信息的传递更加便捷；在供应链网络上，由于企业内部信息化进程的推进，各个企业可以及时获得其它企业的生产和库存信息。供应链管理是一个完成产品和服务的生产和运送的众多实体的网络，它从供应商开始，到顾客的顾客结束 1。它是供应链网络上各个节点企业共同努力的结果，是一种融合了众多先进管理思想的新型管理模式。就当前的企业生产形势而言，企业的生产计划与控制方法还保留有传统的模式，即以单个企业的物料需求为中心展开，计划的调整与修改仅局限于企业内部，缺乏与供应商，分销商的协调合作。同时，即使生产计划做出了调整，供应链的不同利益主体也未必会做出响应，没有共同的利益驱动就很难协调供需矛盾，因此生产控制实际上也就只能为计划而控制，并非为需求而控制，从而导致供需信息的脱节。传统的生产计划只是根据企业本身的实际情况组织生产，缺乏与上游供应商和下游销售商的信息交流与共享，单个企业脱离整个供应链，容易产生“牛鞭效应”，从而导致企业的生产成本增加。所以，我们可以考虑在供应链的基础上制定企业的生产计划，从而有效地克服传统生产计划在企业生产经营过程中造成的缺陷。二、研究的目的与意义从生产计划管理与供应链管理的相关理论出发，结合绍兴乐爱饰品公司的具体生产实际，研究分析供应链环境下的生产计划和控制方法，为企业开展生产提供理论依据。因此本文的研究目标主要是：（1（ 提出订单的核对流程，准确确定原料订购数量（2（ 解决现有供应链模式下的生产计划管理的有关问题（3（ 提出供应链环境下的生产管理策略（4（ 提出供应链环境下的主生产计划的决策方法为了实现上述研究目标，本文准备用比较分析、理论联系实际等方法进行研究，希望在实践上和理论上实现以下经济和社会效果。在实践上，本文的研究对绍兴乐爱饰品公司生产计划的制定有一定的指导意义，可以弥补现有的生产缺陷，合理高效地综合各种资源，减少不必要的开支和浪费，减低企业的生产成本，实现经营资源最优化，整合企业整体的业务管理，并最大限度提高企业经营效率，为企业计划提供参考及合理化的建议，帮助企业管理者制定合理的计划。同时将研究成果推广到同类企业，推进企业管理模式的转变，以扩大企业的竞争优势，增强市场竞争力。在理论上，本文研究可以完善供应链管理理论与方法体系。生产计划是企业经营活动中的一个核心内容。处于供应链环境下的企业，在生产组织方式、生产计划制定等方面与传统都有很大不同。但目前这方面的研究较少，因此本文的研究可以丰富供应链管理理论，完善其理论与方法体系。第二节 国内外研究现状LLee 和 Coery Billington（1993）研究在分布式非中心化供应链下物料管理问题。作者把供应链看成一个由多个节点组成的物流网络，每个节点视为一个库存系统。作者定义的分布式供应链模型适应：一般化的网络结构供应；需求问题的不确定；计算的简单和可操作性；有限能力生产系统 2。在国内，多代理技术解决在供应链环境下的生产计划问题的研究包括：李翠红等提出敏捷供需链计划与协调机制，指出计划与协调系统具有独立性、自主性、分布性、交互性、协作性和并行性的特点，并给出了代理体的结构 3。刘世平等对分布式车间生产计划与调度过程进行研究，引入多代理实现基于多代理的车间管理控制系统 4。王怀伯、高国军等认为代理的相对自治性及其之间的协同能力，使多代理系统具有高度柔性、自治性，并能对环境变化进行快速响应，这些特点使得系统的敏捷性全面提高 5。彭观、傅勇辉提出采用代理实现制造合作伙伴间的资源集成，在供应链管理中采用智能体技术，通过有效的资源配置，优化联盟企业供应链，动态优化材料和库存，增强企业对市场的反应能力 6。对于基于供应链的生产管理问题的研究侧重于生产计划与分销的集成性问题，将生产与分销联合考虑的有：WRoux等人研究了多个地点生产环境下生产计划与控制问题多阶段、多产品、多个工作地点的产品批量计划问题 7。SSelcukErenguc 等人（1999）研究了供应链中生产、分销集成计划的问题，但是当考虑到生产计划决策问题时，他们把供应链作为一个多阶段、多产品、无限能力的线性库存问题 8。Robit Bhatnagar 等人（1993）研究了多工厂协调问题，研究的是纵向集成企业中如何协调多厂的生产分销计划问题 9。上述学者从不同的角度对这个课题进行了研究，提出了自己的观点，而本人认为将需求、库存和生产计划集成起来考虑也是生产计划的研究问题之一，在综合分析三者关系的基础上，提出生产计划编制的解决方法，具有重大意义。第二章 供应链管理与生产计划管理的基本理论第一节 供应链管理的相关理论一、供应链的定义、结构模型及其特征供应链管理最初是在 ERP（企业资源计划）的基础上发展起来的，是基于企业内部范围的管理。它将企业内部运作的各个环节，如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入同一条供应链内进行统筹管理。传统企业重视的是企业内部资源和物流的管理，即如何快速有效地将产品推入市场。这是一种“推动式”的供应链管理，企业的出发点是从原材料推到成品，市场，一直推至最终的用户。随着企业间竞争的加剧，企业产品必须有效地转化成企业利润才能增强企业面对市场竞争的能力，为了赢得客户，赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，从此企业的供应链运作由“推动式”转变为以客户需求为原动力的“拉动式”供应链管理。这种供应链将企业的各个业务环节的信息化孤岛连接在一起，使各个业务和信息实现集成和共享。根据以上供应链的定义，是狭义的企业内部供应链，可以简单地归纳为如图 21 所示的模型。而发展到如今，供应链的概念更加注重企业与企业之间的联系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切上游的关系，与销售商，销售商的销采购管理 库存管理销售分销 运输管理订单管理市场预测售后服务生产计划生产制造质量控制财务管理、成本管理信息集成决策管理图 2-1 企业内部供应链售商及一切下游的关系。在此基础上，给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户而形成的一个整体功能网络结构 10。这种广义的供应链消除了企业间的障碍，将各个企业联接成一个有机整体。它不仅是一条供应商到用户的物流链、资金链、信息链，还是一条增值链，在供应链的各个环节创造新的价值。根据以上供应链的定义，其结构可以简单地描述为如图 22 所示的模型。从供应链的结构模型可以看出，网络上的企业具有双重身份，既是客户同时又是供应商，它不仅在这个网络上运行，更重要的是构成该链状供应链的一个元素。因此，供应链主要具有以下特征：（1）复杂性和虚拟性。供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多个企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个现实存在的集团企业或托拉斯企业。（2）选择性和动态性。企业因自身战略和市场环境的变化选择合作伙伴，是非固定的合作关系，不断地处于变动当中。供应链也随情况的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）整体性。节点企业作为这个供应链的元素，并不是孤立存在的，单个企业战略的选择将会影响到各个节点企业，甚至整个供应链的运转情况。供应商的供应商原材料供应商企业间接客户直接客户企业内部供应链采购供应链 分销供应链图 22 供应链三段式结构模型二、供应链管理的内容及其特点上述是有关供应链概念的介绍，要想从供应链这一复杂系统取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。科学技术尤其是信息技术的飞速发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购物资供应、加工制造生产、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作 11。伊文斯认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式圈 12。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理主要涉及到四个主要领域供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部与企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于的供应链交互信息管理等。供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。因而供应链管理具有以下的特点：（1）供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式，它以流程为基础，以价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的价值链激励机制等力一法实现经营的一体化。（2）供应链管理是全过程的战略管理。只有最高管理层才能充分认识到供应链管理的重要性与整体性只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管理目标。（3）供应链管理以客户为中心，将客户服务、客户满意度与客户成功作为管理的出发点，并贯穿供应链管理全过程。（4）供应链管理采取新的管理方法。第二节 生产计划管理的相关理论一、生产计划管理的定义和过程规划生产计划是企业管理的重要环节，组织协调企业的各项生产经营活动。企业的生产计划管理是指在一定的时间和空间里，将所需的物资、设备、运输、仓储、人员和通信联系等若干相互制约的动态要素相协调，以最小的成本，最快的速度，最优的服务和产品，在最大程度上满足市场的需要。其目的是实现物资的空间效益和时间效益，在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下，通过企业内部和外部合理的运作和协作来取得企业最佳的经济效益。在制造企业中，生产计划工作按时间跨度分成如图 2-3 的四个层次。包括若干年的长期规划；半年到两年之间的中期规划；数周到几个月的主生产计划以及生产作业计划和控制；再下层次便是设计生产现场的生产作业计划和控制系统。二、企业生产计划流程体系在制造企业中，需求预测是企业对其生产产品的市场需求的预测，是企业制定生产计划的前提。生产计划是企业在既定的生产过程规划以及所选的工艺和生产技术条件下，根据产品的生产需求，对计划期内的产品品种、数量、质量、进度等生产活动做出预先的规定。企业的生产计划体系如图 2-4 所示，综合生产计划（production planning, PP）、主生产计划（master production scheduled, MPS）、物料需求计划（material requirement planning, MRP）和生产作业计划是其主要的四种不同层次的计划。企业根据经营目标、需求预测和资源条件，在生产能力综合平衡的基础上，确定综合生产计划；将综合生产计划细分到具体产品，在生产能力粗平衡的基础上确定主生产计划。主生产计划、产品结构文件和库存状态文件经过物料需求计划程序的处理，将其转化为自制件投入生产计划和外购需求计划、材料采购计划等；自制件投入生产计划是一种生产作业计划，由自制件投入生产计划可计算出对每一工作地的能力需求，从而确定能力需求计划和外协计划。推动式 拉动式 水池式 同步制造所有产品生产线产品族某种产品某种产品所需工时、材料和生产能力计划长期中期短期长期能力规划生产作业计划与控制综合计划主生产计划图 2-3 制造部门生产过程规划三、企业生产计划管理的基本模型主生产计划的目标是确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量。主生产计划的制定，首先将综合计划分解和细化；其次，当一个方案制定以后，检验企业所拥有的资源（设备能力、人员、外协能力、生产能力）是否平衡，若超出了资源限度，就及时调整原方案，直到得到符合资源配置的方案，或得出不能满足资源条件的结论。在这种情况下，则需要及时调整综合生产计划，或者增加资源。正因为如此，主生产计划是一个反复试行的过程，也是制造企业生产计划管理的重要内容之一。（1） 计算现有库存量（projected on_hand inventory, PHO）现有库存量是指一段时期需求被满足之后剩余的可利用的库存量，计算公式表示为：现有库存量前一期的现有库存量+主生产计划生产量MAX预计需求量，顾客订货量；如根据绍兴乐爱公司某一周内的数据和以上公式可以计算出现有库存计算表，见表 21.表 21 现有库存计算表时期 1 2 3 4 5 6 7预计需求量 100 100 100 150 150 100 100顾客订货量 75 75 50 100 100 100 75毛需求量 100 100 100 150 150 100 100现有库存量 500 400 300 200 50 -100 -200 -300（2） 确定主生产计划的生产量和生产时间主生产计划的生产量和生产时间以确保现有库存量非负为前提，一旦现有库存有可能是负值，应即刻通过当期的主生产计划量来弥补。如绍兴乐爱饰品公司安全库存为 60，提前期为 1，生产批量为 100，起初库存为 500，则主生产计划安排表见表 22.综合生产计划 生产作业计划主生产计划 物料需求计划图 2-4 企业生产计划总览表 22 主生产计划安排表时期 1 2 3 4 5 6 7预计需求量 100 100 100 150 150 100 100顾客订货量 75 75 50 100 100 100 75毛需求量 100 100 100 150 150 100 100500 400 300 200 50 -100 -200 -300现有库存量400 300 200 150 100 100 100预计生产量 0 0 100 100 100 100主生产计划量 0 0 100 100 100 100 100第三章 绍兴乐爱饰品公司生产计划管理现状研究第一节 绍兴乐爱饰品公司背景绍兴乐爱饰品公司位于中国历史文化名城绍兴，是美国 Variety 本部下设在海外的生产基地之一，属于外商独资型企业。公司拥有完整的组织结构，下设生产计划部门、采购部门、仓库、外协加工部门、生产车间（切布车间、缝纫车间和拷边车间）、单证部门和财务部门。公司自 1993 年成立至今，员工人数以达 600 多人，厂区包括三个生产车间和两个大型仓库，已成为 Variety在中国的核心生产基地。公司多年来从事圣诞装饰品的生产，以树裙（Treeskirt）、蝴蝶结（Bow）、彩带（Ribbon）为三大支柱产品。拥有先进的生产设备和完善的管理思想，鼓励技术创新，大大提高了生产效率和产品质量，形成了极具优势的核心生产能力。如今公司已拥有固定的客户群，如WALMART、KMART、TARGET、SEARS 等，产品 100%出口，现年预计共出柜 500 余个，远销欧美各种大型超市。公司已通过 ISO9001：2000 质量体系认证、ISO14000 环境体系论证，并通过了各个客户苛刻的管理评定，秉着“时尚选择，满意质量”的经营宗旨，积极推进品牌战略，提供优秀的产品和优良的服务，携手客户，共创美好未来第二节 绍兴乐爱饰品公司生产计划主要问题分析绍兴乐爱饰品公司下设生产计划部门，是公司的核心部门，主要职能包括材料订单的校验和反馈；生产计划编制和改进；计划信息的反馈共享和库存优化管理。针对企业传统模式下的生产计划的问题，本人将对照供应链模式下的生产计划管理逐一进行分析。一、材料订单的校验与修改随着市场环境的不断变化，相应地增加了企业采购任务的不确定性和动态性，这是传统计划模式和供应链模式所面对的共同问题。以绍兴乐爱饰品公司材料订单的确定为例，先由美国总部下发客户订单，生成生产任务并输入生产管理系统；生产计划部根据系统的数据及描述，列出订单所涉及的材料表，并下发给车间确认，主要核对单耗、损耗、材料类型、款式是否符合实际要求；然后根据车间核对信息，将信息反馈给美国本部；美国本部重新下发材料订单，并修改生产管理系统信息；生产计划部再次导出材料订单，并与库存信息进行对比分析，重新得到材料订单，反馈给美国本部，并索要或修改材料订单。如图 3-1 所示。由此可见，单个企业所考虑的问题一般局限于企业自身任务的完成，计划所面临的不确定性和动态性较少。而在供应链环境下，各个成员除了要完成各自的任务之外，还要考虑与其它成员协作完成供应链的任务。如损耗的确认，不仅包括处理时的损耗，而且还包括材料的次品率等问题，因此不应该仅由车间单方面决定，必须与企业内部的仓储部门或者与供应链中的相关企业共同协作核定。二、生产计划编制和改进绍兴乐爱饰品公司的生产计划模式是针对本企业内部生产活动的一种集中式决策，计划决策是由企业的生产计划部门协调内部的各个部门和单元所做的结果，最后将命令下发给生产车间，计划的下达或生产的调度属于由上至下的命令式；而在供应链环境下的核心企业，在供应链网络中都有各自的核心能力，以追求企业最大化利益为要求，是相互独立且平等的网络单元。正因为如此，供应链模式下的核心企业的生产计划不单单局限于企业内部，必须与其它网络单元沟通协调，解决存在或者可能出现的问题，确保网络上的节点企业协调同步开展计划。在计划实施时，供应链上游企业通过了解下游企业的生产进度来图 3-1 生产计划部订单处理流程美国本部 生产计划部部生产车间客户订单 材料表反馈信息 1反馈信息 2材料订单完成准时供应，下游企业也可以通过了解上游企业的生产进度来适当调节生产，使供应链的各个企业充分发挥自身的核心能力，各个环节紧密联接在一起。三、计划信息的反馈共享绍兴乐爱饰品公司仍保留着传统的信息反馈机制，即直线型的链状反馈机制。生产计划的反馈信息是从其企业内部的一个部门直线传递到另一个部门，并且反馈信息的传递路径与传统企业的递阶组织结构相一致，一般是从企业的底层决策部门向高层决策中心反馈，从而形成一种和企业组织结构相平行的递阶的信息传递模式。而在信息资源共享方面，仅仅停留在部门内部或者少数部门间的信息交流，一般只局限与核心部门间的共享，从而影响了信息的有效传递交流。更不用说在企业与企业之间，一个企业的计划信息对于另一个企业来讲，完全是独立的，隔离的。在供应链环境下的信息传递共享同传统企业的传递共享方式明显不同。供应链网络中包括上游的供应商、同级的生产商、下游的批发零售商，决定了供应链环境下的信息反馈共享方式的特殊性，不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化的管理。四、企业库存优化管理库存本身不能给企业创造价值或附加值，反而占用企业的资源，减低企业资金的周转率，但是库存的存在，为应对各种不确定因素提供了可能，以保证整个生产系统的连续运行和如期交货。因此，企业应合理管理库存。绍兴乐爱饰品公司在仓库管理这一块已经采用信息化管理，解决了传统库存管理的一些问题，如企业库存与生产、销售、采购、财务、仓储等功能分离；库存信息处理速度低且容易出错；不能随时了解各种货物确切的库存数量等等 ，现在关键的问题在于库存如何快速响应市场存货供应和产成品需求变化。而在供应链环境下的库存管理，在一定程度上消弱了供应和需求的不确定性。具体手段可以概括为三类：一类是加强供应链环境下企业内部生产的缺陷，减少产成品库存；一类是保持各供应商节点企业与供应链环境下企业之间的紧密合作；另一类是保持与销售商的密切关注，将需求的波动维持在最低水平。第三节 绍兴乐爱饰品公司在供应链环境下的生产管理策略供应链环境下的生产并不是由单个企业独立完成，而是由供应链网络上的各个节点企业协作完成。为了提高生产效率，按照订单准时交货，核心企业围绕自身情况采取相关策略展开生产，从而提高整个供应链的绩效。以下将针对绍兴乐爱饰品公司在生产管理中遇到的问题，从不同利益主体的角度进行分析。（1）核心企业与供应商之间在绍兴乐爱饰品公司现实生产过程中，往往由于原材料的供应不及时，或者因为原材料存在的某些质量问题，而导致生产无法连续顺利的运行。更为严重的是，由于市场的变化，供应商为了谋取企业自身的利益，可能采取一些有违道德的行为，有可能引起整个生产的中断。以此，对于在供应链环境下的核心生产企业，在选择原材料供应商之前，必须对原材料的供应商以及供应商的供应商进行深入地调查和分析，特别是企业的规模，生产能力和应变能力，明确企业的核心能力是否能够满足本企业的要求。除此之外，还必须充分考虑到企业的信誉，以免因为各种不道德行为而导致生产的中断。（2）核心企业与同类企业之间每个企业都存在着自身的核心生产能力，以绍兴乐爱饰品公司为例，公司的核心生产能力集中在对树裙、蝴蝶结、彩带主体部分的生产，而对于它们的附件，如铃铛、卡头、标签等并不存在生产优势，对于这部分附件的生产，往往外包给拥有这方面技能的专门企业生产。由此可见，鉴于对核心企业现有供应链技能和专长的分析，若第三方企业可以凭借自身的生产能力，提供比本公司生产成本更低价格的服务，那么核心企业可以考虑采用外包策略。 核心企业通过利用其他企业的专长和优势可以迅速推出新产品，或者重新调整自己的市场定位。这种外在的灵活性和敏捷性使核心企业可以在竞争激烈的全球市场上发挥巨大的作用。最为重要的是，外包可以让核心企业更加专注与自己的核心竞争力，进一步提高市场定位。（3）核心企业与分销商之间对于绍兴乐爱饰品公司这类生产型企业来说，以合同形式规定产品的交货信息，有利于企业有效地组织生产，减少生产过程中的不确定因素，从而降低生产的风险。核心生产企业在选择下游的分销商时，在充分衡量分销商的业务能力的同时，还需要将产品销售企业的责任、权利和应承担的法律责任以法律的形式，即协议合同的形式确定下来，使成员企业的责、权、利和风险对等。合约中应明确产品的生产交货期、品种、质量、数量、价格、库存等方面承担的义务、责任，以及违反合约应承担的风险损失等。第四章 基于供应链的生产计划编制模型第一节 概述本章的主要目标是探讨供应链环境下的生产计划编制原则，并且结合绍兴乐爱饰品公司的实际情况，建立在供应链环境下的生产计划编制模型，并根据某一时期的实际编制主生产计划。本章结构安排如下：第二节分析传统生产计划模式的缺陷，提出了在供应链环境下的生产计划编制原则；第三节分析绍兴乐爱饰品公司的生产计划编制状况，确立了企业几个影响生产计划制定的关键因素；第四节建立在供应链环境下的生产计划编制模型。第二节 供应链环境下的生产计划编制原则一、传统生产计划模式的缺陷传统生产计划模式属于多动力源的推进方式，即各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件进入库存，短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产，难以保证生产的连续性。从供应链管理思想的角度看，传统生产计划模式在遇到能力瓶颈时，缺乏生产柔性。也就是说，采用传统生产模式的企业只能利用企业空间内有限的资源，无法拓展资源的利用空间，当企业的生产能力无法满足客户的需求时，企业一般采用拒绝/接受策略，即要么接受，要么拒绝，缺乏应变的柔性。二、供应链环境下的生产计划编制原则本文认为供应链环境下的生产计划编制，其基本原则可以概括为下面几个方面：（1）各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求。在安排产品的顺序上，要分清轻重缓急；如先安排国家重点工程、重点客户订货、出口产品等的任务，再安排其他的一般性任务。（2）当生产计划遇到能力等资源瓶颈时，可以根据企业实际选择拒绝/接受策略以外的外包策略。（3）多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配。尽量减少各计划周期（季、月）的生产品种；同时又能使各车间在各周期的设备和人力的负荷比较均衡。（4）协调供应链上的各节点企业，使原材料、外构件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致。第三节 绍兴乐爱饰品公司生产计划编制状况及影响因素绍兴乐爱饰品公司主要生产树裙、蝴蝶结、彩带等圣诞装饰品，鉴于产品的特殊性，生产具有极强的季节性，主要集中在第三季度。另一方面，由于各种产品的生产工艺相似，产量巨大，属于少品种大批量的生产方式。通过对公司生产计划的研究，本文揭示了公司现行生产计划编制过程中的一些不足。（1）仓库无法及时提供准确的库存信息，有关部门在编制生产计划时，往往因为没有准确地掌握出入库信息，导致生产计划的紊乱，最终影响出货时间和数量。（2）企业在制定其生产计划时，首先必须解决的问题就是“自己生产多少，外包多少”。公司在制定外包计划时，仅仅考虑的是将自身不能生产的产品进行外包，而对于本公司擅长生产但订单数量超过自身能力范围的产品，一并接受，最后因为生产能力等资源的不足影响生产进度。（3）制定生产计划时，出产时间和数量也是必须考虑的问题。在生产过程中，公司往往是有什么生产什么，生产顺序紊乱，有可能达不到已有的订货合同的要求。综合上述的分析，针对绍兴乐爱饰品公司少品种、生产工艺相似的生产类型，影响其生产计划编制的因素有很多，但起关键作用的主要有以下几个因素：（1）每个时期的需求量（各个时期的合同交货量）（2）每个时期单件产品的成本（主要由原料成本和该时期内的单件装配费用构成）（3）生产单件产品所需工时。（4）每个时期的正常生产工时，即各个时期正常生产的产品数量。（5）每个时期允许加班工时，即各个时期额外生产的产品数量。（6）加班期内生产出来的产品单件成本增加的额外费用。（7）每个时期内单件产品的库存费用。第四节 绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型及应用一、绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型由于绍兴乐爱饰品公司生产的产品工艺相似，对设备的加工工时的要求也较为相近，不妨不考虑品种问题，因此问题可以转化为一个单品种、多阶段的决策问题，问题如下所述：绍兴乐爱饰品公司要制定一项 n 个阶段的生产计划，初始状态下的成品库存为 V,每阶段生产的产品数量受生产能力的制约，每个阶段对产品的需求量已知，且每个阶段不允许缺货，在 n 阶段的成品库存为零，公司需要制定每个阶段的生产（或外包）计划使得 n 个阶段的总成本最小。对于这个问题，用数学语言可以描述为：公司签订了一份订货合同，已知产品在第 j 阶段的合同交货量为 Dj, vj 为第 j 阶段结束时的产品库存，第 j 阶段的成本价 Cj 以及第 j 阶段企业的最大生产能力 mj ,若生产出来的产品阶段不交货，每件库存每阶段交存贮费 Pj 以及每个阶段的准备费 Ej。上述问题可以通过两个步骤来完成。设 Xj 为在 j 阶段的生产数量以及外包的数量 Wj 。（1） 确定需要外包的阶段，如果需要外包，确定需要外包的数量。当 v0 + （X k - Dk） 0 ,则在 j 阶段产品需要外包，且外包的数量为：jk1Wj -v 0 + （D k - Xk）。否则不需要采取外包策略，即 Wj0 。jk1（2） 建立生产计划模型。用 Dj - Wj 可求出企业在 j 阶段企业可以生产数量 dj，于是问题转化为每个阶段需求量为 dj 的 j 个阶段生产最优化问题。建立模型如下所示：引入 0-1 变量 Yj，当 Yj 1 时，表示第 j 阶段组织生产；当 Yj0 时，表示第 j 阶段不组织生产。所以,总成本为：Min z = CjXj + Pjvj + EjYjnj1约束条件： 0 X j mjYjvj （X k d k）+ v0 0k1v0V v n=0这是一个多阶段的决策问题，可以通过动态规划来解决。用函数 fj(vj)表示第一阶段初始库存为 0 到第 j 阶段末库存量为 vj 时的最小费用。具体解决方案：（1）状态变量 vj：第 j 阶段结束时的库存量。（2） 决策变量 Xj：第 j 阶段计划生产量。（3）状态转移方程： vj vj-1 + Xj - dk（4）指标函数：Min z = CjXj + Pjvj + EjYjnj1（5）最优指标函数 fj(vj)：当第 j 阶段末库存量为 vj 时，企业达到最小费用。基本方程为：f j(vj)Min CjXj + Pjvj + EjYj + fj-1(vj-1) j=1,2,3,4f0(v0)=0 其中 0 Xj Min(vj + dk ，m j) 用动态规划方法逐段求解，求得最小总费用。然后再推回到每一个 Xj，便可得到各个阶段的生产量。二、绍兴乐爱饰品公司生产计划编制模型算法应用绍兴乐爱饰品公司在某周接到为期四个阶段的订单，各个阶段的需求量及企业的生产条件如表 4 1 所示，且企业的初始库存为 0。表 41 企业在各个阶段的需求量及生产条件表 阶段 1 2 3 4需求量（百箱） 5 6 4 5生产准备费（元） 1000 1250 1500 1250单件成本（元） 4 3 3 4单件存储费（元） 0.2 0.3 0.2 0.2最大生产能力（百箱） 6 4 6 5（1） 确定需要外包的阶段，以及外包的数量。当 j2 时，v 0+ （X k - Dk）0+6-5+4-610，所以第二阶段需要21k外包，外包的数量 W2100，其它阶段不需要外包。所以可得外包计划表 4-2。表 4-2 外包计划阶段 1 2 3 4需求量（百箱） 5 6 4 5最大生产能力（百箱） 6 4 6 5自身提供量（百箱） 5 5 4 5外包量（百箱） 0 1 0 0（2） 计算各个阶段的生产量将第二阶段其中 100 的需求量确定为外包后，生产计划转变为表 43 。表 43 外包后的生产计划表阶段 1 2 3 4需求量（百箱） 5 5 4 5生产准备费（元） 1000 1250 1500 1250单件成本（元） 4 3 3 4单件存储费(元) 0.2 0.3 0.2 0.2最大生产能力（百箱） 6 4 6 5由于初始库存量为零，对于这个模型的求解，我们可以通过 WINQSB 软件来实现，输入数据与求解结果如表 44 和表 45 所示。表 44 数据输入表表 45 求解结果表结果显示，每个阶段的生产量分别是是 600、400、600、300。最小总费用为 11660 元。根据计算结果，总生产计划编排如见表 46 。表 46 总生产计划表（起初库存：0）阶段 1 2 3 4需