年度绩效考核数据分析总结

年度绩效考核数据分析总结年度绩效考核数据分析总结 年度绩效分析报告 1226 年度绩效考核数据分析总结 第一篇 年度绩效分析报告 2006 年行将结束 各个部门的绩效也 已经陆续归结 对此做一个总结分析并对公司部门绩效考核方 案本身的实际运行做分析 有助于明年的部门业绩考核工作开 展 并由此对公司的战略目标达成起促进作用 一 2006 年部门绩效考核办法 2005 年年底 公司总经理室为保障完 成 2006 年度经济目标 制定了 2006 年度的部门业绩考核办法 对各个部门的考核指标 指标值 考核与薪资的挂钩办法等做 了明确的规定 一 考核项目 考核指标方面 公司设定了各个部门 的 KPI 关键绩效指标 下同 和公共考核项目 KPI 包括质量 指标和时效指标 公共考核项目包括成本控制和安全生产等方 面 详见表 1 1 表 1 1 各个部门考核指标 KPI 指标值方面 所有以百分比表示指 标值的 指标都是 98 其他一些指标 以数目 次数 表示 包括品管部的和营销部的指标 1 公共考核项目 以年初设立的计划目 标为主 侧重于成本和安全控制方面 以期为公司的运营提供 安全生产 高效运转方面的支持 二 考核频次 月统月析 部分考核项目月统季析 三 数据来源 按照业务流程走向 确定考核数据的 提供部门 要特别指出的是 部分考核数据的提供部门 是被 考核部门本身 四 考核结果与薪资的挂钩 部门所有人员的 其岗位工资的一部 分是考核工资 月度考核结果从两方面影响考核工资 1 考核 工资随考核结果对部门平均考核结果的达成程度进行调整 2 如达到考核目标 另外增加考核奖金 五 考核性质 比较考核办法 二 各个部门的业绩分析 对于各个部门的业绩分析 主要分析 两个方面 部门业绩的指标达成情况 1 部门业绩的年度波动 情况 详见附件 年末职能部门考核数据整理 一 营销 部 营销部部门业绩的指标达成情况如下 表 年度内的业绩波动情况如下图所示 1 考虑到目前 12 月份 12 月的考核数 据并没有统计 因此 本报告中的 全年 指的是 2 11 月份 2 二 研发部 研发部部门业绩的指标达成情况如下 表 从最后的结果来看 设计选送数指标 已经达成 且远远超出 指标达成率 260 42 设计中单指标 没有达成 达标率 84 71 年度内的业绩波动情况如下图所 示 由上图可知 研发部的设计选送业绩 各月一直在 80 项以上 4 月份的时候 达到了最高峰 实际数 据为 233 项 然后 5 月份回落到低谷 5 月份开始 一直到 11 月份 此项业绩基本上是处于上升的 虽然没有再达到 4 月份 的峰值 11 月份为 165 项 从总体上来看 本项业绩具有较大的 波动性 最高值出现在 3 月份 实际业绩为 289894 美元 年度 的业绩达标率为 84 71 但是达标的月份只有 3 个 且 4 5 8 9 月份的业绩不及指标的一半 主要是靠 3 月份的业 绩拉升了全年的绩效 2 11 月的该数据还没有获得 3 三 工程部部门业绩的指标达成情 况如下表 部门年度的业绩达标率如下表 从达标率来看 年度没有一项指标是 达标的 业绩最好的指标是样品一次合格率 达标率是 98 62 业绩最差的指标是交样及时率 只有 85 82 年度内的业绩波动情况如下图所示 从上图的曲线走势可以看出 除了样 品一次合格率曲线近似沿着一条水平线上下波动以外 其他三 条曲线总体上呈现向上的趋势 意味着三个指标的达标率是在 上升的 但是也可以看出 没有一条曲线能一直维持在 98 的 水平线上 说明工程部的业绩还有很大的改善空间 四 生产部部门业绩的指标达成情 况如下表 考核生产部的指标本来还有一个 生 产计划及时准确 但是由于数据本身的问题而只有统计没有进 行分析 成品批合格率 06 年月平均的实际绩效 是 97 81 略微低于 98 成品按期交货率指标则低于目标 将近 9 个百分点 年度内的业绩波动情况如下图所示 3 指标业绩的计算方法是将各月的达标 率简单平均 但是从严格意义上讲 年度的指标达标率应该采 用加权平均计算 因此本 分析报告 的数据仅供参考 4 从曲线图上可以看出 成品批合格率 曲线从 2 月到 10 月一直较平缓 11 月出现了大幅度的下滑 将本年度的整体业绩也下拉了很多 成品按期交货率曲线很不稳定 波动 幅度很大 低谷出现在 6 月份 只有 76 32 从最近的几个月 来看 这条曲线总体上是上升的 五 采购部部门业绩的指标达成情 况如下表 打样材料按期到货率指标达标率为 86 29 生产材料按期到货率指标达标率为 83 32 到料批 合格率指标达标率为 96 29 材料价格考核指标 实际业绩数据为 49 64 在 51 53 比率的下方 年度内的业绩波动情况如 下图所示 5 集团2016 年绩效考核分析报告全文 图表分析数据 年度绩效考核数据分析总结 第二篇 2016 年季度绩效考核分析报告 一 概述 为了解公司员工 2016 年第三季度的工 作任务完成情况和工作表现 保证公司全年经营目标的完成 行政人事部于 2016 年 10 月安排了 2016 年第三季度绩效考核 考核形式采用新推行的 KPI 关键业绩指标 Key Performance Indication 指标考核 能力态度指标考核 的考核形式 本次参 与绩效考核总人数为 54 人 不包括经理级及以上员工 项目营 销部置业顾问及未转正员工 全公司详细考核成绩见附件 二 数据分析 一 成绩分布 考核成绩优秀 90 分以上 22 人 占考 核人数 40 7 良好 80 89 分 32 人 占 59 3 其中 80 85 分 15 人 85 90 分 17 人 90 95 分 19 人 95 分以上 3 人 见图 表 1 公司整体成绩分布 1 1 公司整体成绩分布分析 1 1 2 公司整体成绩分布分析 2 以上数据显示 绩效成绩整体分布不合 理 优秀和良好比例占 100 一般和不及格者空无一人 而在 优秀和良好分值中 成绩在 90 95 分 值区间所占比例最高 达 35 19 其它依次是 85 90 分值区间 33 33 和 80 85 的分值区间 25 93 这说明绩效考核结果的差异性不大 无法真实反映个人工作之绩效 也不能把员工的成绩用好坏优 劣区分开来 本次考核没有起到预期的效果 从考核成绩分布图看 3 KPI 指标考核 得分普遍高于能力态度指标的得分 这可能说明二个问题 一 KPI 指标设置不合理 指标值缺乏挑战性 大部分员工可以很轻 松获得 80 分以上 二 各部门考核者对于 KPI 考核表的评分 没有真正按 KPI 考核标准进行评分 2 公司整体成绩结构分析 本次考核人员中 入职 3 6 个月共有 12 人 入职 6 12 个月共有 6 人 入职 12 24 个月共有 16 人 入职 24 36 个月共有 9 人 入职 36 个月以上共有 11 人 下面将尝试通 过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效 上的差距 为公司一些决策做参考 入职各阶段员考核成绩分布 以上图表显示 假设排除评分偏差情 况下 考核成绩优秀者 将近一半的是入职 1 2 年的员工 45 而在考核总人数中 也遥遥领先于其它 阶段的员工 占比 18 52 除了他们所占公司总人数比例较 大外 主要原因是这部分员工在公司工作一至两年 对工作岗位 相当熟悉 有很强的工作能力和优秀的业绩 是企业的支柱 其次是入职 2 3 年 入职 2 年多的员 工所占比例低于入职 1 2 年的员工 从评分上看 他们工作上 略有所放松 另外 也可能与公司当前现状有一定的关联 这 一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面 的培训 以坚定他们对公司的信心 入职 0 5 年左右的员工 9 和刚过 试用期的员工 5 尚处于工作的熟悉和提升的阶段 公司 应把 年度绩效考核数据分析总结 他们中的大部分正确引导进至良好的 工作状态 更多注重工作技能 技巧及个人职业生涯规划方面 的培训 在本次考核中 出现了一个较严重的 现象 就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小 5 在考核总人数中也仅占 1 85 而更大一部分员工处于良好的 状态 原因可能有 1 说明公司在对于老员工的吸引力上有所 不足 导致老员工的工作业绩 能力态度有所下降 2 一些老 员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展 需要改进 另外 在考核成绩良好比例中 入职 0 5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当大 31 二者总和占 成绩为良好的 62 对于这部分员工 公司应予以重视 更多 给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训 3 各中心成绩分布及结构分析 以上图表显示 从上表可看出 各中心 部门在评分中 除了全部评分良好以上 另外 产品研发中心 成本管理中心 在优秀和良好两个等级评分比例是不合理 分别是优秀 100 良好 0 和优秀 75 良好 25 由此得出 公司的绩效考核体系亟需 引入考核纠偏机制 尽可能地避免评分偏差和保证中心 各部门 间的评分趋于整体平衡 保障绩效考核的公正 公平性 三 本次考核过程中存在的问题分析 一 指标制定所存在的问题分析 首先 由于公司一些特殊原因 导致在各个考核指标提取过程 中存在着逻辑顺序上的问题 影响考核指标订立的进度 最后 影响考核表的及时制作 其次 由于前期制定 KPI 指标时沟通 不到位 致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获 取 最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至取消 使得 本次考核过程中的严谨性不够 第三 由于各职位 KPI 指标数目不一 导致指标权重设置不合理 表现在同一指标 相近职位权重不 一 上下级职位相同指标权重不一 最后在客观上导致评分偏差 第四 考核指标范围不够全面 由于 某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整 导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范围不符 考核指标无法涵盖其职位 范围的 80 另外 有个别职位仅简单设置了几个定量指标 并不能完全分解其部门的任务指标 年度绩效考核数据分析总 结 另外 在确认部门 KPI 指标值时 指 标值不断调整 甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认 因而没有对部门同时进行考核 使得无法为岗位考核提供纠偏 的数据支持 同时 在未能确认部门 KPI 指标值的情况下 分 解部门目标制定岗位 KPI 指标值 严谨性和科学性不够 二 本次绩效考核过程一些部门均 不同程度缺乏绩效面谈环节 由于本次考核时间段上遇到了国 庆 6 天长假 而绩效面谈又由部门自行把控 加上一些部门由 于公司原因需要出差 导致一些部门的考核过程匆匆结束 没 有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划 绩效管理的目 的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向 绩效面谈从知 识 能力 态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行 诊断分析 找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在 发 现绩效差的原因和征兆 而本次考核 相当多的部门管理者缺 乏这一重要环节 三 由于本次考核没有对考核成绩 采取强制分布 且缺乏有效的评分纠偏机制 导致考核成绩明 显偏高 人人得分均得分 80 分以上 各部门把本次绩效考核运 用成了调薪的工具 而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作 用 同时 由于考核结果差异性不大 人均 80 分以上 给公司 另一部分真正有能力 实际绩效好的员工是一种打击 绩效管 理中激励先进的作用也得不到很好的体现 四 评分过于主观性和无差异化 无法评出员工的优劣和个人特征 由于本次考核成绩真正与绩 效工资挂钩 一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分 会对员工的薪酬产生影响 有意把考核分数评高至 80 分以上而 忽略员工的真实绩效 另外一些部门考核者不愿意花一定时间 和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事 而且大部 分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写 完成情况说明 造成本次考核无法为人员晋升 降职等提供准确的依据 五 各中心 部门评分没有统一纠偏 标准 由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各 不相同 故各部门的平均分极不平衡 如 有的中心 部门负责 人评分较宽松则部门员工 100 的优秀 有的中心 部门较严格 仅 14 29 的优秀 典型 产品研发中心和工程管理中心 六 一些部门考核负责人对考核工 作理解不够和重视不够 表现一 公司提前 10 余天发放绩效考 核表单 要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部 但一些部门 出 绩效考核分析报告及绩效管理工作总结 年度绩效考核数据分析总结 第三篇 绩效考核分析报告 一 概述 为明确合理评价员工的工作成果 充 分调动员工的积极性及创造性 达成持续改进之目的 人力资 源部于 3 月中旬组织完成了公司 2 月份的绩效考核 本次参与 绩效考核总人数为 511 人 不包括副经理级以上人员及请假员 工 未转正员工 非在编员工 全公司详细考核成绩见附件 二 绩效成绩 一 总体成绩 行政部另有清洁工 司机 保安 食堂等 42 人因考核方式与其 二 成绩分布 1 行政人员 按 ABCD 等级考核人 员 含总经办 管理中心 财务 信息 品牌中心 技 术部 IE 人员 3 人 2 研发人员 设计部人员 3 营运人员 含生产 品管 裁床 后道 计控 采购 IE 仓库 外发等 人员 4 销售支持人员 营销中心的培训 商品 企划 物流等人员 绩效考核分 最低 85 分 最高 98 分 平均 95 分 25 人 其中 96 分以上 14 人 占比 56 管理评价分 最低 77 分 最高 98 分 平均 92 分 25 人 其中 96 分以上 8 人 占比 32 5 销售督导 AD 人员 含芭蒂娜和 卡拉佛的督导 区长 AD 主管 AD 该项 仅对管理评价分进行对比 三 考核结果分析 1 从以上各部门考核分分布情况来 看 考核结果差异性不大 无法真实反映个人 工作之绩效 也不能把员工的成绩用 好坏优劣区分开来 本次考核没有起到预期的效果 2 各部 门考核基本流于形式 应付了事 未能起到真正合理评价员工 绩效的目的 3 从销售支持人员考核结果来看 KPI 指标考 核得分普遍高于能力态度指标的得 分 这可能说明二个问题 第一 KPI 指标设置不合理 指标值缺乏挑战性 大部分员工可以很轻松 获得 91 分以上 第二 各部门考核者对于 KPI 考核表的评分 没有真正按 KPI 考核标准进行评分 4 成绩分布及结构分析 从上表可看出 各中心 部门在评分中 各部门之间的等级评分比例是不合理的 公司的绩效考核体系 亟需引入考核纠偏机制 尽可能地避免评分偏差和保证各中心 部门间的评分趋于整体平衡 保障绩效考核的公正 公平性 三 问题与建议 一 指标体系 问题 1 绩效考核中的部分考核指标不够 细化或重点不够突出 没有充分结合生产经营 目标任务 结果性指标过少 过程性 指标过多 不能有效的支撑公司的经营发展计划 2 有些岗 位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为 不能完全真 实反映员 工绩效成绩 致使员工的考核结果跟 员工的真实绩效不匹配 3 指标体系中存在过多的定性指标 考核时对定性指标并未能有效区别 对于态 度 责任意识 行为规范 合作精神 的评价 满分和高分比比皆是 根本达不到预期的目的 也失 去了设置相关指标的意义 4 各中心 部门的考核方式和指 标体系各不相同 各职位考核指标数目不一 导 致指标权重设置不合理 表现在同一 指标 相近职位权重不一 上下级职位相同指标权重不一 最 后在客观上导致评分偏差评分标准不一 建议 1 重新梳理各部门岗位的绩效标准 建立以 KPI 为导向的绩效体系 各岗位的指 标充分结合公司的经营发展计划 注 重结果性考核 减少过程性的考核 同时充分考虑各项指标之 间的逻辑顺序和关联度 2 对于指标的订立 真正做到按制 度流程去实施 在部门考核 KPI 指标确认的前 提下 再分解到部门各岗位 各岗位 KPI 选择 目标值的确定 权重设置 考核标准制定等应与员工 充分沟通协商并签字确认 若非特殊情况 考核项目和指标值 在考核周期内不做改动 在这里强调员工的参与沟通 其实是 一种承诺 有了承诺 员工自然会有较多的投入也较能客观地 接受考核的结果 减少考核者的压力 还能转变以往考核指标 是强制监督和督促员工的不良观念 同时也保证考核的严谨性 3 加大定量指标的考核力度 减少定性指标 针对生产 营 销等岗位可以取消定 性指标的考核 特别是能力 态度方 面的 员工能力和态度 长期形成短时间 无法改变 的优劣最终会体现在具体 工作中 只要严格把握 KPI 指标 就能够间接衡量员工的能力 与态度 并且这比单纯对 能力和态度 进行评分更具有说服 力 更具有现实意义 二 考核过程 问题 1 认识问题 许多人员认为绩效考 核工作是件 麻烦事 或认为绩效考核是公 司人力资源部的事情 有的甚至认为 绩效考核是打击员工的工作积极性 所以对绩效考核工作不够 重视 有的只是填报成绩 应付公司的考核工作 有的认为只 要做好与人力资源部的配合工作就可以了 2 考核成绩平均 化 将考核工作置于形式工作 不能准确界定下属的业绩 让 下 属的考核成绩非常的接近 以此来显 示自己的 公平 实际上 平均绩效 会成为绩效较好的员工 放弃继续努力工作的直接原因 同时也让绩效不好的员工永远 不改变不努力工作的态度 一些部门考核者不愿意花时间精力 去了解真实的考核情况草草打分 3 各部门的考核具有 保 护性 希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资 其实这种 保护性 考核 打击了绩 效较好的员工的积极性 只是保护了绩效不好的员工的利益 建议 1 重新修订 绩效管理制度 明确 绩效考核的操作的流程 主要事项及评分要 求 同时加强对各部门负责人绩效管 理思维方面的培训 转变管理人员观念 正确理解绩效考核的 目的和评分偏差所造成的后果 真正督促各部门在绩效评分过 程中严格按照评分考核标准执行 减少评分过程中的主观行为 合理评价员工绩效 如果有条件 可考虑聘请外部讲师的形式 进行绩效培训 2 个别部门设置了自评环节 建议取消 自 评的目的是督促员工对自己进行客观 评价 同时也可以作为考核者评分的 参考之一 但任何一项工作 其成绩与成果不是由工作实施者 自己来确认的 员工工作成绩的优劣 应当由其直接主管按照 岗位要求和工作标准予以衡量 或者由员工的客户方 内部客 户 即下游工作者 对其工作质量进行评价 个人自评意义不 大 但是是要耗费资源的 并在无形中给上级评价施加了压力 在目前基础较薄弱的情况下 考核者更愿意在员工自评的基础 上 小修小改 因此 应弱化甚至取消考核中的自评环节 三 考核激励 问题 1 各项指标体系的最高分都是不超 过权重的 评分标准都是扣减方式 考核变成 了扣工资 不利于对员工形成正面的 激励 2 营销部门 管理评价表 评分的最高系数为 1 然 后再乘以员工的业绩考核系 绩效考核分析报告 年度绩效考核数据分析总结 第四篇 绩效考核分析报告 一 概述 为明确合理评价员工的工作成果 充 分调动员工的积极性及创造性 达成持续改进之目的 人力资 源部于 5 月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核 本次参 与绩效考核总人数为 28 人 不包括副总经理级以上人员及新员 工 全公司详细考核成绩见附件 二 绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表 三 考核结果分析 从以上各部门考核分分布情况来看 考核结果差异性稍大 大体真实反映个人工作之绩效 本次考 核基本起到预期的效果 仍需继续完善与加强力度 四 考核结果体现的问题与改善建议 问题 1 少数人对内部考核评分有流于形式 之嫌 应付了事 未能起到真正合理评价员工绩效的目的 2 从考核表上可以看出 部分考核者 对被考核者的评分过于主观 没有按照要求列明评分具体事例 未能遵守绩效考核的公正 公平性 3 考核中的部分考核指标不够细化或 重点不够突出 没有充分结合生产经营目标任务 结果性指标 过少 过程性指标过多 不能有效的支撑公司的经营发展计划 改善方法 1 考核者由组 部推荐 项目经理保 证所推荐考核者评分态度的认真 公正 2 严格考核评 分制度 对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为 放弃评分 总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分 10 只作为无视考核纪律 对其本次考核分数予 1 3 分的扣分处罚 3 细化规划设计人员考核子项目 细 分到每季度具体项目或事项 五 考核过程中出现的问题 与建议 问题 1 认识问题 许多人员认为绩效考核 工作是件 麻烦事 或认为绩效考核是公司人力资源部的事情 有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性 所以对绩效 考核工作不够重视 有的只是填报成绩 应付公司的考核工作 2 考核成绩平均化 将考核工作置于 形式工作 不能准确界定下属的业绩 让下属的考核成绩非常 的接近 以此来显示自己的 公平 实际上 平均绩效 会成 为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因 同时也让绩 效不好的员工永远不改变不努力工作的态度 一些部门考核者 不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分 3 各部门的考核具有 保护性 希 望下属员工拿到全部或比较高的考核工资 其实这种 保护性 考核 打击了绩效较好的员工的积极性 只是保护了绩效不好 的员工的利益 改善方法 1 完善 绩效考核办法 明确绩效 考核的操作的流程 主要事项及评分要求 同时加强对各部门 负责人绩效管理思维方面的培训 转变管理人员观念 正确理 解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果 真正督促各部门 在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行 减少评分过程 中的主观行为 合理评价员工绩效 如果有条件 可考虑聘请 外部讲师的形式进行绩效培训 2 增加考核者人数 分类考核总分求 平均分 避免主观评分造成差异过大 3 自评权重降低 自评的目的是督促 员工对自己进行客观评价 同时也可以作为考核者评分的参考 之一 但任何一项工作 其成绩与成果不是由工作实施者自己 来确认的 员工工作成绩的优劣 应当由其直接主管按照岗位 要求和工作标准予以 衡量 工作相关联的其他部门人员 主管领导对其工作质量进行评价 因此 应弱化自评分数权重 六 考核激励 问题 员工的整体绩效刺激性不够 无法正 面激励特别优秀的员工 整体上打击了被考核人的积极性 不 利于员工绩效的提升 建议 1 考核指标的评分标准建议设置成有 加有减的方式 员工整体绩效系数可以超过 1 鼓励员工获取 更高的 超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学 习机会 2 对于表现优秀员工给予绩效分数奖 励 如 发表文章 为公司管理提出建议实施后得到良好效果 为公司利益作出实际贡献 季度全勤等 真正以实际事项业绩 考核为导向 七 绩效面谈 绩效管理的目的之一是要找出员工绩 效不足与改进绩效方向 绩效面谈从知识 能力 态度及外部 障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析 找出可能妨 碍被考核者实现绩效目的问题所在 发现绩效差异的原因和征 兆 帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划 绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评 分 绩效评分结束后 组织各部门进行绩效面谈 把控各部门 绩效面谈的时间 直接协同部门经理参与员工的面谈 在一对一面谈的基础上 探索多元化 的绩效反馈和沟通平台的建立 开展不同形式的绩效座谈会和 绩效总结会 在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见 总 结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结 分析 做到 绩效的持续提升 八 小结 总体来说 本次绩效考核虽然在不够 完美的地方 但考核过程没有遇到大的抵触 从绩效考核启动 到最后回收表单基本顺利 虽然有时存在一些实效性不够和沟 通协调不到位的地方 另外 最为重要的是 通过绩效考核管 理办法的推行 提高了大家的绩效管理思维 理解绩效成绩与 其薪酬 岗位的变动等息息相关 绩效管理是一个循序渐进 层层推进的过程 在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度 必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善 各级管理人员绩 效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改 进 才能真正发挥绩效管理的作用 人事行政部 绩效考核分析报告 年度绩效考核数据分析总结 第五篇 文本名称 绩效考核实施总结报告 受 控状态 编 号 一 总体运行说明 年度绩效考核工作已经结束 为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足 便于下年度绩效 考核工作的开展 特总结如下 二 本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工 整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核 部门级 KPI 指标考核与 岗位 KPI 指标考核三种 通过最后的数据收集与分析 可以认 定在我公司推行该考核体系是有效的 初步达到了绩效量化管 理的目标 下面就 KPI 达成情况做出说明 一 公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项 在本公司 全体员工的共同努力下 全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值 二 部门级 KPI 指标 年度各部门 KPI 完成情况如 下表所示 年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100 9 90 90 销售部 9 100 9 100 100 研发部 8 100 6 80 80 质检部 8 100 8 100 100 采购部 8 100 7 95 95 仓储部 9 100 8 80 80 年度绩效考 核数据分析总结 财务部 8 100 8 100 100 行政部 10 100 8 90 90 人力资源部 10 100 8 85 85 年度本公司所有员工 KPI 考 核成绩分布如下图所示 员工 KPI 考核成绩分布图 三 考核体系运行中存在的问题 一 考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织 结构与科学的职位描述体系 但这些正是我们所欠缺的 会导 致某些考核指标及流程设计不够全面 二 沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考 核者与被考核者之间的沟通问题 如果部门经理在协助下属员 工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通 考核过程中 没有进行引导与协助 那么最后的考核结果肯定是失效的 就 不会起到绩效改进的作用 以本次考核为例 部分考核数据的 失效就缘于这一问题 三 认识问题 部分员工 也包括一部分中层管理人 员 在认识上还不十分到位 他们认为绩效考核是人力资源部 的工作 对于他们来说只是一个形式 所以从思想上还不够重 视 此外在考核实施过程中 有的员工认为考核无非就是考核 者找员工的麻烦 这些负面的认识误区在操作中使被考核者产 生了明显的抵触与排斥情绪 四 推动问题 考核推动仍然非常重要 除了人力资 源部的强力推行之外 中高层领导的强力支持也是不可缺少的 四 应对策略 一 优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践 对绩效 考核体系进行有针对性的完善 尤其是那些反映问题较多或所 占权重较大的考核指标 二 加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识 培训 逐步导入绩效考核理念 使绩效考核成为一种习惯 三 加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之 间的沟通 通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间 考核沟通与互动的引导作用 四 强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头 但需要公司自上而下的强力推行 关键是中高层领导的推行力 度要大 所以 人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系 统面向中高层管理者的推行工作 五 与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩 才能获得 员工的重视 也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的 问题 然后通过调整并不断优化考核体系 最终真正达到激励 员工不断改进绩效的作用 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 某公司绩效考核报告 一 公司绩效考核情况介绍 某公司是一家拥有 400 多名员工的生 产型企业 近几年来 因受原料采购价格上涨 国内同类生产 企业增加 海外市场竞争格局改变等种种因素影响 使该企业 面临着重新调整企业发展战略 进行产品工艺和技术改造 增 强企业核心竞争力等多种问题 在日趋激烈的市场竞争中 企业越来 越意识到 提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相 匹配 调动员工的积极性以更好的实现工作目标 已越来越重 要 为此 该企业从 2002 年开始在全公司 推行绩效考核工作 该企业的绩效考核 采用直属主管考核 二级主管评定的模式 将考核结果与员工月奖金 年终奖挂钩 考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分 交 二级主管评定后 最后送财务部做为计算考核工资的依据 二 绩效考核对该企业发展的作用 企业的发展和成长最终是以企业的绩 效来体现的 该企业实施绩效考核后 企业销售额增加了 产 品的成本有所降低 产品利润空间得到明显提升 绩效考核的 实施 尤其是对关键考核指标的强化和考核结 果的落实 提高了考核者的工作热情 和积极性 加强了员工对工作目标的认识 从而实现自我约束 自我发展 而管理人员通过给员工考核 在发现员工优点和不 足的同时 也间接提升了自己的管理能力和管理水平 可以说 绩效考核实施后 取得了一定的成果 并成为该企业完成目标 的动力 三 该企业绩效考核存在的问题与分 析 该企业在实施绩效考核过程中 也同 样存在一些问题 表现如下 绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现 考核就是发奖金 该企 业自推行绩效考核后 对员工而言 考核就是由部门主管决定 自己每月能拿多少奖金 对管理人员而言 考核就是每个月给 员工打打分 分分资金 明知道这样的考核有问题 却不知道 怎样去改进 分析 这一问题的出现主要是绩效考 核定位不清楚 对考核缺乏明确的目的 仅仅是为了考核而考 核 所谓考核定位 其实质就是通过考核要解决什么问题 考 核定位是考核的核心问题 对于考核的定位 简单点说 是指 用系统的方法 原理 评定 测量员工在职务上的工作行为和 工作效果 详细点说 绩效考核是完成战略性目标的一种结构 性方法 是衡量组织成员是否完成目标的手段 作为绩效管理 的一部分 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段 其核心 的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效 并 通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善 同时它 也是对员工业绩的评定与认可 因此它具有激励功能 使员工 体验到成就感 自豪感 该企业仅把考核定位于确定利益分配 的依据和工具 但在员工心目中却形成了一种负面的形象 造 成对考核的误解 使考核失去了意义 绩效目标不明确 问题表现 直属部门考核结果好 但 公司经营效益不好 以 2004 年工厂考核为例 工厂 2004 年全 年产量为一万六千吨 远高于去年同期产量 因此 2004 年工人 的奖金明显高于往年 但公司方面 由于 2004 年原辅材料采购 价格大幅上涨 总体经营效益不升反降 分析 这一问题的出现主要是企业没 有实行目标管理 目标管理是将企业经营所立的目标分解为各 个部门的目标 同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合 成整体目标的达成 做到由上而下 再由下而上的推行方向 把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起 目标管理规划 好 会帮助员工针对工作目标持续改善 创造企业与员工的双 赢 而该企业在制定员工的绩效考核标准时 只按照本部门的 想法 只是向内看 关心的是今年应该完成哪几项目标 而没 有向上看 去关注公司的经营绩效 导致部门考核与公司经营 脱离 绩效考核标准设计不科学 方法单一 问题表现 考核标准欠缺 评价指标 过于单一 如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额 回款率 而没有毛利 客户流失率等同样较为重要的考核指标 对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单 仅通过对工作 纪律 工作任务完成情况等做一简单描述 便设定了五个评分 等级 分析 这一问题出现是由于缺乏科学 的绩效指标的分解工具 绩效考核的对象是员工的绩效表现 因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务 为依据 而该企业却以员工的综合表现为考核对象 从而将考 核指标演变成一些总括性的 抽象性的内容 偏离了考核的初 衷 该企业的考核指标也很单一 难以对考核者进行全方位的 考核 经常引致不全面 非客观公正的判断 使考核者很难对 考核结果感到信服 绩效考核结果没有沟通 结果没有合 适利用 问题表现 由于该企业缺乏良好的沟 通和民主的企业文化 每次考核后 员工都不知道部门主管对 自己哪些方面工作感到满意和肯定 哪些方面需要改进 而部 门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通 员工只 能从当月考核工资的变化中 间接的推断出当月的考核结果 分析 这一问题出现是因为缺乏日常 有效的绩效指导与反馈 绩效考核过程应该是一个全员参与的 过程 绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工 并就 此进行充分的沟通 制订改进计划 如果不重视和员工进行及 时 细致 有效的沟通 员工对绩效考核体系的管理思想和行 为导向不明晰 各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系 对自己的影响 常常产生各种曲解和敌意 并对所实施的绩效 体系的科学性 实用性 有效性和客观公正性表现出强烈的怀 疑 对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲 四 企业实施绩效考核应关注的问题 思考 明确企业的真正需求 谈到企业的需求 很多人会认为就是 赢利和发展 这是没有错误的 但问题是企业必须要有明确的 发展方向和方法 很多企业的需求不是谈利润和赢利 而是谈 客户满意度 员工行为的有效率 管理者管理行为的有效率等 因为这些指标是可以衡量的 也是企业可以通过自己的努力和 资源的配置所能实现的 利润做为企业需求的最终结果 没有 哪一个员工可以单独的实现它 必须是每个员工做好自己的工 作 并通过所有员工的工作总成果来实现利润 因此 企业在 开展绩效考核之前必须明确自己的需要 这就需要对企业的战 略 员工的行为标准等 都要给出明确的界定 没有这样的界 定 绩效考核就没有依据 在确定企业的需求时 就算不能细 致可行的执行方案 但对于企业希望建立什么样的市场竞争优 势 需要引导什么样的员工行为 需要发展什么样的企业文化 等等问题还是要给出一个答案的 从而对为什么要实施绩效考 核给出一个答案 如果弄不清楚以上的问题 绩效考核最好还 是先不要开展 目标责任应得到一致认可 企业要开展绩效考核工作 核心问题 是使企业的战略目标得以顺利实现 企业战略目标通过目标责 任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩 对工作目标的分 解 最好组织相关责任人多次研讨 分析可能性 直到考核者 和被考核者对目标责任达成一致 从而避免执行产生阻力 提 升目标达成的效率 以岗位为中心 建立适合的评价标准 指标设定的科学 全面 有效性 直 接关系到绩效考核的客观性和公正性 因此指标设定 是完成 目标责任成功的关键因素 指标确定除应考虑真正适合企业实 际外 还应考虑以下几个因素 通过努力在适度的时间内可以 实现的 并有时间要求 指标是具体的 数量化的 行为化的 具有可行性 指标应是可衡量的 不论与过去比 与预期比 与特定的参照物比 都有可操作性 现实的 可证明的 可观 察的 不能量化的 描述细化 具体 可操作 经过同意制定 说服力强 重视考核结果的反馈 要达到最终的良好的考评沟通 必须 在平时就不断进行沟通 沟通本身就是管理 而且是更高境界 的管理 能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈 不仅关 系到员工个人的改进 而且直接影响到整个考评工作的成效 考核者对考评结果要做到全面分析 对未达标的工作部分要加 以分析 找出原因并加以修正 对考核成果要充分进行利用 考核者要及时与被考核者进行沟通 对被考核者的优点给予充 分的肯定 最好能以事例补充说明 让被考核者感到得到真诚 的认可 对被考核者不足 要明确提出 问清原由 听取对改 进工作的意见建议 如有道理尽可能采纳 如继续任用 则应 提出具体的建议要求及改进工作的途径 以保证工作质量提高 即使不再任用 也要明确提出 使责任人充分理解 使之心服 口服 切忌对考核结果置之一边 任由被考核者猜测引起负面 影响 和利益紧密挂钩 绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内 涵 一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑 现 不管是个人奖金还是职位的变动 二是绩效考核的方式要 和利益的分配形式紧密结合起来 如果采取团队式的考核方法 而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和 绩效考核模式缺乏一致性和匹配性 无法实现考核激励的效果 同样 如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩 但在 薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大 这样最终的实施效 果也必然会大打折扣 做好时时改进的准备 绩效考核的目的无非是激励员工 发 现问题并解决问题 当在绩效考核中发现问题的时候必须要及 时地对影响绩效的环节进行改进 包括作业方法和工作流程 同时也包括绩效考核的指标 绩效考核最忌讳的就是在考核当 中发现问题了 通过奖惩措施对员工也进行处理了 但就是最 关键的一环没有做 那就是方法改进 从而导致对于同类问题 企业考核了许多遍 处理了许多人 但就是不见问题的减少和 结果的改进 其原因无非就是没有从流程 制度和作业方法上 予以改进 2015年度绩效考核工作总结 年度绩效考核数据分析总结 第六篇 总结一 年度绩效考核工作总结 时光荏苒 20XX年在一片有序的繁忙中将要过去了 回首过 去一年 内心感慨万千 总结是一面镜子 通过总结可以全面 地对自己的成绩与教训 长处与不足 困难与机遇进行客观评 判 为下一步工作理清思路 明确目标 制定措施 提供参考 和保障 因此 我做出如下总结 一 对一年来工作的回顾 各项工作的完成情况 过去的一 年 绩效考核工作在各部门员工的通力配合下 取得长足的进 步 这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的 1 绩效一词已经成为了员工关心的话题 绩效考核在某种程 度上深入人心 得到了广大员工的理解与支持 各部门员工从 绩效考核中得到了实惠 使得大家积极参与 共同进步 2 员工绩效考核从一线员工的质量考核 产量考核 执行力 考核和成本考核等 到管理 计时 员工的工作内容考核全面展开 并取得了一定的成效 调动了员工的工作积极性和工作热情 车间员工的考核数据做到了按日提取 例如总装的成品检验记 录 3 在厂长班长和质量主管的配合下 考核数据做到了及时准 确 为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献 二 工作目标没有达成的失误和问题 纵观整个10 年 考核 工作还是有些不足与缺憾 1 部分考核细则未做到及时的修改 脱离客观实际 致使个 别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况 例如板筋 车间的产量考核 由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行 分配 致使考核过程中的产量指标很难确定 出现了个别的不 合理的情况发生 2 个别员工素质低 不能按时准确提供考核数据 有的员工 对考核反映出的负绩效不能接受 应加大考核理念的解释 使 员工能够真正理解和接受我们的考核理念 3 有些本门的员工对考核怀有排斥心理 对考核数据的提供 不给予积极地配合 使工作无法有效开展 三 下一年度的工作计划与安排 总结的目的是更好的筹划 和安排下年的工作计划 1 明确工作思路 下一年度应该沿着既定的工作目标方向和 轨道继续前进 避免像无头苍蝇瞎撞 这样会背离考核宗旨而 越走越远 2 对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法 例如各部 门平均绩效出现参差不齐的情况 针对这一点应在下一年度逐 步引入部门绩效 对不同部门工作绩效结果进一步校正 另外车 间批次和产量考核还存在不合理 应该针对出现异常的情况作 出具体的矫正措施 例如尾欠批次数量过大的情况 应对其出 现的原因进行分析 作出合理的追加规定 其他问题也应该制 定出相应的解决办法 3 加强绩效考核人员的执行情况 做到一切从实际出发 按 数据按事实说话 拿出准确反映员工工作情况的绩效结果 4 积极制定XX 年考核工作计划 消除以往考核中的盲点 做到每个员工都纳入考核工作 进行合理的绩效管理 新的一年意味着新的机遇和新的挑战 我们决定在现有的基 础上再接再厉 更上一层楼 努力打开一个工作新局面 总结二 年度绩效考核工作总结 依据 联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见 文件精神 为正确评价我局干部职工的履责情况和工作绩效 严格奖惩规 定 激励干部在岗尽责 干事创业 结合实际 经局领导班子 研究决定 制定了 局机关干部职工履责和绩效考核工作实施 方案 现就我局年度考核情况总结如下 一 加强领导 全面动员 为开展好我局绩效考核工作 局 党组高度重视 召开多次党组会议 认真研究 联绩考核暨干 部绩效考核工作的安排意见 并结合 年度责任体系建设党政 机关干部履责和绩效考核工作的通知 文件精神 制定了 局 机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案 由局一把手亲自 抓 亲自管 并通过召开全局大会 明确提出 三点要求 一 是局机关民主成绩占 30 基层民主评议占 30 领导班子评 议占 40 二是对科室进行绩效考核 评选 2 个优秀科室 三 是评选结束后 要对优秀公务员和先进科室进行表彰 并对排 名靠后的同志进行诫勉谈话 二 制定标准 凸现绩能 为进一步激励干部在岗尽责 干 事创业的精神 对考核量化标准的基础上重新进行了修订德 能 绩考核分数 分别达到 24 分 24 分和 28 分 更加注重绩 效考核 并提出了五个方面 十项内容 二十七条具体标准 三 规范程序 科学打分 严格考核程序 采取总结述职 民主评议 分两项内容 机关干部职工评议和基层单位评议 领导班子集体研究等并对各环节提出明确要求 一是总结述职 科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行 总结述职 每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进 行个人总结 科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象 范围述职 二是民主评议 按照 局绩效考核标准 进行民主 评议打分 机关干部职工评议占绩效考核的 30 基层单位评 议占绩效考核的 30 并做出具体规定 如评议人未按标准进 行打分 则该分值不计入民主评议分数 三是领导班子考核 综合季度 半年 年终评价意见 机关和基层民主评议情况 局领导班子集体研究决定考核结果 在科室绩效考核上 采取 科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定 科室成绩 四 评定结合 奖优促劣 召开北辰区安监局干部绩效考核 民主评议会议 全局干部 3 名工勤及镇街代表参加 局每名 干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结 并在全局述职 当场下发 局干部绩效考核民主评议表 28 份 现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分 民主评议 结束后 收回 28 份 结合民主评议情况 局领导班子召开会议 根据民主情况及日常表现 最终确定两名同志为我局年度优秀 公务员 其他干部均为称职 三名工勤均为合格 对于排名靠 后的同志 局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话 提出了不 足和整改意见 总结三 年度绩效考核工作总结 20XX年 根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要 求 在公司领导的高度重视下 积极推进全员绩效考核工作 本着规范管理 加强管控 提高效率的目的 特修订并完善了 绩效考核管理制度 为绩效考核工作顺利推进提供了有力的 保障 现将 2015 年度绩效考核工作开展情况汇报如下 一 完善绩效考核制度 为了顺利推进绩效考核工作 针对我公司具体情况 在原有 的制度上修定 完善和补充了我公司 绩效考核管理制度 新 制度充分结合