企业人才制度的认知误区

企业人才制度的认知误区企业人才制度的认知误区 前晚 与在中联重工的好友进行制度和人的小探讨 同中联这种国 有控股大企业来讲 我们的企业是属于私营的小企业 不过这两种 企业同样面临着共同的问题 制度与人 其实 制度这个话题在中国并不新鲜 早在海尔企业创办初期张瑞 敏就提出了很多有关企业制度的问题观点 其中笔者认为最为经典 的为打破了中国传统以来的 用人不疑 疑人不用 的思想 针锋 相对的提出了 人是斜坡上的球体 没有外力 就会往下走 用人 就得疑人 没有监督控制 就没有一流的绩效 海尔成功其实就是制度的成功 正如中联好友对我所陈诉的一样 中联是靠技术取胜 而三一则是靠制度飞速发展 制度的作用无论 是在国有大型企业 还是在民营中小企业都体现出尤为重要 如果 三一没有向文波带来的全新美国企业的制度 恐怕三一难有今天的 成就 制度涉及的面比较广 包含的层面非常之多 笔者将制度简单概括 为2种 一种是人文关怀企业制度 一种是企业流程化管理制度 这 两种制度息息相关缺一不可 制度是人制定出来的 而制定出来的 制度有制约和帮助了人 两者相辅相成 互为因果 当然 人文关怀 不能等同于信赖 不能等同于好吃懒做 人文关 怀应当是适时帮助 适时鼓励 适时激励 适时惩罚 适时监控 中国人往往会在文字上给误导 一看到人文关怀 就想到是领导提 包到自家慰问 发个红包 或者是公司给自己放多少天的假 公司 组织去哪里旅游等等 然则 这些只属于人文关怀中的一小部分 人文关怀最终的目的是让员工生活没有沉重的负担 让员工的工作 更加积极奋进 前段时间富士康集团的自杀事件吵的沸沸扬扬 在这件事中我们是 否发现富士康暴露出什么样的问题 富士康暴露出的不是企业流程 管理问题 暴露出的恰恰是人文关怀的问题 当然 笔者无从追问 死者为何轻生 但是 能够感觉到的就是企业给予生活和工作的巨 大压力 我们在回头看看 三一集团 在08年经济不景气的时候很 多企业进行了疯狂的裁员举措 而三一适时对自己的高层对自己的 员工做出了最令人感动的人文关怀举动 高层以身作则 基层员工 只有为之感动从而更加卖命了 当时三一出台的5个文件为 1 决定09年董事长年薪为1元 其它董事年薪降低90 2 接受公司高管自愿降薪申请 但降幅不超过50 3 不接受中层以下员工的降薪申请 对于己收到的8000份申请将视 同宝贵财富永久珍藏 4 不裁员 中层以下员工不降薪 5 xx年年终奖按xx年标准上浮20 发放 同时决定 当公司年销售 达千亿时 以特别奖的形式对员工进行奖励和补偿 奖励额度按今 年奖金的5 10倍发放 高管5倍员工10倍 如经批准员工放弃或少领 按同等倍数 奖励 试问 在这种经济危机当中有多少个企业能够做到这一点 如此对 中下层员工的人文关怀制度 是多么人备受感动和鼓舞 消除了当 时三一30000名员工的生活压力 30000名员工背后就是30000个家庭 三一承担了这一责任 不愧为一个优秀的企业 这个就是人文关 怀制度 当然 笔者前面提到 人文关怀不仅仅是给予 更多的是 监控 三一对基层员工作出了给予 同时也对高层适时进行了监控 比方 给高管一份责任和压力 通过对高层的降薪 让他们意识 到在这场经济危机中我们还是无法确定它如何演变 但是我们肩上 承担着数万员工的计生责任 让高层明白企业与他们正在面临着一 场重大的挑战和机会 同时给高层压力 可以迫使他们更加全面的 实施公司的战略和计划 借势而为推动公司的经营管理水平迈上一 个新台阶 实施人文关怀管理制度 其实