战略性人力资源管理探析

1 战略性人力资源管理探析 内容摘要 战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力 帮助企业 实现绩效目标 企业的组织能力是围绕员工的三个方面来制定的 员工能力 员工思维 和员工治理 同时需要由CEO HR经理和业务经理协同运作 共同推动企业战略人力资源 管理体系的有效制定 贯彻和实施 战略性人力资源管理作为一种全新的人力资源管理 模式 它从战略的角度考虑人力资源管理问题 把人力资源管理与企业的总体经营战略 联系在一起 在探讨了战略性人力资源管理的内涵和理论的基础上 分析了它给管理活 动带来的影响 并提出了人力资源管理向其转变的途径 一 战略性人力资源的概念及基本理论 一 战略性人力资源的概念 所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用 管 理 控制 监测 维护和开发 籍以创造协同价值 达成企业战略目标的方法体系 包 括战略性人力资源管理理念 战略性组织管理体系 战略性工作管理体系 战略性人力 资源配置体系 战略性薪酬管理体系 战略性绩效管理体系 战略性培训教育体系以及 战略性人才培养体系等 在对内外部环境理性分析的基础上 明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有 人力资源管理体系的不足 清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相 匹配的人力资源管理机制 并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情 况的评价和监控体系 从而形成一个完整的人力资源战略系统 现代管理学认为 组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的 人力资源管理 经过半个多世纪的发展 人力资源管理的内容已经相当完备 各项实践 活动日趋专业化和技术化 但传统的人力资源管理只是从操作层面孤立地看待人力资源 管理的各个职能 忽视了他们相互之间的支持关系以及人力资源整体计划与企业战略间 的互动关系 其弊端逐步显现 从战略的角度考虑人力资源管理问题 把人力资源管理 与企业的总体经营战略联系在一起 是20世纪90年代以后企业人力资源管理的重要阶段 在这个阶段 人力资源管理成为整个企业管理的核心 不断变革的内外部环境要求人 力资源部门从战略执行者的角色向战略规划者与变革发起者的角色转变 主动从战略的 角度去认识和实践人力资源管理的功能 对企业战略目标形成强有力的支持并积极推动 战略的有效实施 2 二 战略性人力资源管理的内涵 战略人力资源管理的理念 首先由美国人提出 但在20世纪80年代以前 日本的企 业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色 日本人力资源管理实践的精髓在 于其人本主义理念 在这一理念指导下 日本企业将其管理重心集中在对 人的管理 之上 实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度 例如终身雇佣制 年功序列制 教育培训制以及保障制等等 这些制度的战略基础是 能力 品质 技能 教育程度 完成任务的适应性和岗位工作绩效等 但在20世纪80年代以后 日本人力 资源管理的弊端也日益地暴露出来 约翰 沃洛诺夫在 日本管理的危机 帕茨 史 密斯在 日本 一种新的解释 菲利普 安德森在 黑纱的里面 除去日本人商业行 为的迷雾 等著作中 深刻地分析了日本模式的弊端 他们指出 在日本企业中 人力 资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能 对人力资源的战略性 战略人力资源的工 作绩效激励 核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定 使用和激励 这使得日本企业 核心人力资源 Core Human Resources 的 战略性 受到极大削弱和限制 1981年 戴瓦那等人在 人力资源 一个战略观 一文中最早提出了战略性人力资 源管理理论 所谓战略性人力资源管理 就是围绕企业经营战略的制定和实施 通过提 高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和 开发活动 以获取和维持可持续竞争优势 1 将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源 现代管理学认为 核心竞 争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素 核心竞争力的 形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营 人作为知识和技术以及其他资源 的载体 必然在所有的资源中处于核心地位 将成为决定组织成败的关键因素 2 以企业战略为根本导向 企业战略是组织根据企业的使命和目标 确定存在的机会 和威胁 认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划 在战略性人 力资源管理模式下 人力资源管理不再受限于常规的事务性工作 而是直接融入企业战 略的规划和执行之中 实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致 通过人力资源管 理系统与企业战略的高度整合 在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略 的实施 3 人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配 在战略性人力资源 管理模式下 人力资源管理的相关活动 3 包括人力资源规划 工作分析 招聘与培训 绩效评估 薪酬管理以及职业生涯规划等 实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配 同时 各活动之间相 互支持 相互制约 这些活动以 捆绑 模式进行 共同服务于提高组织绩效和获取竞 争优势这一特定目标而协同发挥作用 三 战略性人力资源管理的理论基础 20世纪90年代中期 企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系 该 理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点 强调组织持续竞争优势的获取主要 以组织内部的一些关键性资源 这些资源因其价值性 稀缺性 难以模仿性及不可替代 性而被称为战略资产 1 价值性 战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资 源管理活动与企业战略紧密结合 其各项功能包括获取 开发 评价和激励直接融入企 业战略的规划和执行过程 人力资源管理被提高到战略的高度 这本身对于人力资源管 理人员也是一种强大的激励 将促使他们转变思维 开阔视野 从全局出发 有效整合 人力资源管理系统并使之高效运转 人力资源管理将成为价值创造的源泉 2 稀缺性 每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范 并 且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导 这本身就是独特的 组织 专有的 因而也是稀缺的 3 难以模仿性 战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合 每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的 此外 人力 资源管理建立于过去经历基础之上 本身是一个不断发展演化与再积累的过程 可见组 织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的 战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践 活动之间的横向匹配 组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的 富有弹性的 这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中 因其独特性而难以被竞争 对手所模仿 4 不可替代性 战略性人力资源管理强 4 调人力资源管理与企业战略形成一体化 站在战略的高度部署人力资源 人力资源成为 组织中的第一资源 物质资源等都要通过人力资源的作用 其价值才能得以最终体现 所以 企业在面临重大决策时 资金 技术等生产要素要考虑 但相比人力资源问题对 组织决策产生的重大影响 它们对人力资源的替代是不可能实现的 二 战略性人力资源管理对管理活动的影响 战略性人力资源管理 它是关注人力资源系统性的 整合性的 方向新的 政策新 的主题 而不是琐碎的细节和具体的操作技术 这使人力资源管理从相对 低等 的事 务性工作中脱离出来 定位在与组织经营核心更为贴近的主题上 因而具有更加重要的 战略地位和作用 所以 战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式 更应当是一 种先进的管理思想和理念 这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远 的影响 一 工作重心的转移和工作职能的扩大 人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题 它不 再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励 进而评价其工作绩效 并以此作 为给予薪酬的依据 而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色 具体包括改 造组织的结构 重构优化组织的运作流程 培育建设组织的文化 转变组织的领导方式 调整组织的沟通 营造组织的工作氛围 研究组织的员工心态 提高组织的员工工作 满意度 强化有效的组织发展手段 赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面 此时 人力资源管理人员承担着战略伙伴 管理专家 员工激励者以及变革推动者4种角 色 二 人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用 战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标 持续发展的最重要资源 即 人力资124科技与管理第11卷组织决策的关键考虑因素 相继人力资源的获取 开发 评 价和激励就应该匹配于组织战略目标 成为组织管理中至关重要的一环 而组织中的人 力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理 活动实践者 将成为整个组织管理的核心部门 人力资源管理部门必将加强其自身建设 将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上 从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性 推动组织战略计划的完 成 三 战略性人力资源管理解决方案管理平台 5 为构建企业组织能力 战略人力资源管理解决方案包括以下管理平台 一 针对员工能力 1 基于能力素质模型的任职资格体系 根据企业发展战略 分析给企业带来高绩效表现的 员工能力素质特点 建立企业能力素质模型 确定每个职位所需具备的能力素质要求 建立任职资格体系 并对在职者进行胜任度分析 2 基于能力评估的招聘培训体系 对应聘者能力素质进行测评分析 与应聘职位素质要求 进行匹配 找到符合度高的人才 3 以能力素质提升为目的的培训体系 基于对能力素质的培养搭建培训体系 使培训与 企业的目标相结合 培训需求来源于员工与职位要求相比较存在的能力差异 同时可针 对员工职业发展能力进行培养 这也是员工激励的组成部分 二 针对员工思维 1 推动战略实现的绩效管理体系 基于平衡积分卡理论 根据企业发展战略建立企业KPI 体系 通过逐层分解 制定组织及员工的目标考核方案 并结合对绩效的过程管理进行 绩效控制 引导和帮助员工实现绩效目标 同时采用360度评估可避免本位主义 使得绩 效评估结果更加客观公正 2 薪酬激励体系 薪酬体系的建立首先体现职位价值 定薪时结合考虑员工的能力素质 状况 激励则体现在员工的绩效评估结果与薪酬调整 奖金发放的关联 同时外部市场 的薪资水平也是建立薪资体系时需要考虑的要素 社保福利是薪酬体系的组成部分 对 提升员工满意度起到一定作用 3 职业生涯规划体系 职务体系的建立有助于帮助员工看到职业发展的路线 使员工明 确自己的努力方向 能力素质的培养为员工职业生涯发展打下基础 绩效表现是员工职 业生涯发展的衡量标准 三 针对员工治理 1 基于战略实现的组织架构和职位体系 6 组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的 在此基础上建立职位体系 通过工作分 析建立职位说明书体系 包括任职资格体系 通过职位评估 建立职务体系 确定职 等 职级 通过人力资源规划 制定职位编制 2 流程制度建立 HR管理流程包括员工入职流程 离职流程 请销假流程 招聘 培训 绩效管理流程等 战略性人力资源管理更强调各个角色的协同管理 除HR主管外 从C EO到业务经理和员工都会参与到招聘 培训和绩效管理的运作流程中去 有关HR管理的 各种规章制度 也是员工治理的重要组成部分 3 信息化自助平台 信息化自助平台为CEO 业务经理和员工提供了个性化的自助工作平 台 可以查看相关信息 包括组织信息 个人信息等 工作流平台允许定制各种复杂业 务流程 并通过工作流进行驱动 同时支持消息 邮件 短件等提醒服务 并有预警平 台自动按设置条件发送预警信息 如生日 合同到期等 信息化平台可帮助提高服务员 工的品质 面向角色的管理体现在人力资源管理业务的流程设计 通过信息化平台 能够更好地承 载基于角色设计的人力资源管理体系 真正帮助企业实现战略人力资源的管理目标 四 实施战略性人力资源管理的途径 战略性人力资源管理 意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合 以组织战略 为根本导向来整合人力资源的获取 开发 评价 激励等实践活动 传统的人力资源管 理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷 要使组织获得和保持实现战略的竞争力 必须实现向战略性人力资源管理的转变 一 树立 以人为本 的核心理念 战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源 认为企业的发展与员 工职业能力的发展是相互依赖的 企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞 争力 而重视人的职业能力必须先重视人本身 应把人提高到资本的高度 对人力资源 进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力 二 夯实战略性人力资源管理的基础 一是制定明确的组织战略目标 战略目标指明了组织发展的方向 是组织使命的具 体化和定量化 制定战略目标 能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡 使企业获 得长期稳定和协调的发展 二是强化基于 7 战略的人力资源规划系统 战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点 它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时 更加强调在 对内外部环境进行理性的基础上 持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资 源的需求 并制定与组织战略一致的人力资源管理政策 三是完善基于战略的人力资源 配置系统 以科学的工作分析为基础 建立员工胜任力模型 优化招聘流程以及各种人 力资源测评和甄选技术 在严格控制成本的前提下 实现人力资源的最佳配置 实现劳 动力和其他生产要素的有机结合 同时 尽快建立人力资源跟踪评价系统 根据员工的 实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性 四是健全基于战略的人力资源 开发系统 首先 企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向 对于决策层人员 管理层人员 操作层人员有针对性地制定不同的培训计划 以提升他们最需要的技能 其次 在确定培训内容时 必须把组织战略同当前的生产经营结合起来 具体到个人则 应结合岗位目标来进行 做到 按需培训 以确保资源的合理利用 实现收益最大化 最后 和员工一起进行职业生涯设计 了解员工的个人需求和发展方向 将员工职业 生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接 使员工和组织保持同步成长 三 打造战略性人力资源管理的核心 一是绩效管理战略化 战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效 两个层面 将雇员个人目标和组织战略结合 进而改善组织绩效 首先 将组织战略分 解为基本的目标 落实到各个岗位上 并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标 其次 在绩效实施的过程中 当组织中某一要素发生了变化 绩效目标应适时调整 保 持与战略的动态一致性 最后 绩效评估时 所选取的指标须反映组织的战略 运用关 键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标 如人力资源结果 流动率 工作满意感 组织结果 生产率 质量 服务 财务结果 获利能力 利润 资本收益率 和资 本市场结果 股票价格 增长回报 并将它们量化 保证考核的公正与客观 最后 绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标 更加明确当前绩效与目 标间的差距以及差距存在的原因 为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据 二是 薪酬管理战略化 首先 要以岗位评价 能力评估 创新力评估等为基础 合理拉开差 距 分配向管理 技术 知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜 开发全体人员的潜能 激发大家的创造性 从而逐步提升企业的核心竞争力 薪酬制度设计和组织战略相结 合 明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源 在吸引和保留这些核心人才的 过程中 薪酬到底