管理心得交流与浅谈Vppt课件.ppt

前言 二 跨部门管理 三 个人管理 一 部门管理 管理是什么 所谓管理 就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便实现既定的组织目标的过程 每个人都有一个自己的管理管理经验的分享 交流心得通过讨论 思想的碰撞来启发心灵 部门管理 部门管理3要素 完成部门的生产任务及日常工作 部门建设和人员培训 思考和规划部门的未来发展方向 案例 华为拉美Turnkey部门的建设工作任务 工程建设 项目投标 报表汇报 采购和分包平台建设 项目管理等部门建设 人员招聘 人员培训 学习和职业生涯规划 团队与企业文化等业务与发展规划拉美Turnkey部门从刚开始的不足10个人团队 2年时间发展到横跨10个国家 近200人的队伍 中方员工和外籍员工1 2 管理技巧 日常工作很繁忙 都牵入日常事务中了 培养得力助手 并将工作进行分工和授权 人员培训是很重要 但调动不了其积极性 职业生涯规划和建立学习气氛 辅助以考试 部门人员执行力差怎么办 培养执行力强的助手 规则制度奖罚分明 如何规划部门的未来发展方向 了解集团公司发展的方向和行业发展的方向 部门规划快半拍 QA 跨部门管理 项目管理 使用科学的方法 组织相关人员在规定的时间 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作 如果成立项目管理部门 则是强矩阵式管理目前公司是弱矩阵式管理 虚线管理 各个生产部门和销售团队形成长期的稳定的交叉管理方式 跨部门管理 案例 华为市场驱动矩阵型组织 跨部门管理 华为公司地区部结构 地区部 管理办 人力资源部 市场财经部 产品行销部 项目管理部 客户关系管理部 技术支持部 网络解决方案部 投标办 交换 移动 各国家代表处 工程管理部 集中受理中心 市场策划部 配套设备认证采购处 传输 数通 智能网 无线 重大项目部 销售管理部 大客户拓展部 代理商管理部 区域客户关系管理部 产品维护部 工程设计部 工程合作部 培训部 备注 各国代表处主导客户关系 销售产品和售后服务地区部主导相关支撑工作总部主导营销战略 产品研发和供应链 跨部门管理 华为公司国家代表处结构 国家代表处 行政部 人力资源部 市场财经部 产品行销部 供应链 销售团队 工程和技术支持部 财务部 配套设备 供应商认证部 备注 国家代表处对相关部门日常工作直接管理地区部和事业部对各个部门进行虚线管理 并提供技术支撑各个部门的考核由国家代表处和事业部给予双击双考 其绩效与考核 当地销售业绩挂钩 法律部 地区部 跨部门管理 华为案例 项目管理 销售流程 电信设计 客户经理 技术支援 财务经理 产品经理 合同评审 订单工程师 投标发货项目经理 引导需求 邀请投标 发货 合同签定 谈判 维护 投标准备 安装 尾款 在端到端的项目中 华为组成项目组 落实责任到每一环节 其中客户经理将贯穿流程全过程 华为有完善的电子流平台 商机及项目在平台上跑 按照流程驱动型推动项目的前进 跨部门管理 华为公司的本地化营销团队建设 跨部门管理 华为公司产品行销经理在销售中的作用 跨部门管理 华为公司项目经理在销售中的作用 跨部门管理 项目管理 虚线管理 管理技巧 项目管理制度是好 不过流程太繁琐 影响效率 公司在大项目较多时 需要项目管理 这是有序管理的一部分 另外流程一旦顺利会提高效率 公司的项目经理太少了及能力不高 项目经理可以通过培训和实践来成长 目前我们有项目经理授课计划 项目经理没有权威 公司目前的架构是弱矩阵管理方式 另外我们项目经理能力的提高也会提高其权威性 所有的事情都要走项目管理流程吗 对于项目可以走项目管理方式 日常性事务没必要 项目管理中如何避免得罪人 走项目管理流程与实行责任到人和留下会议记录 可以避免得罪人 管理技巧 虚线管理中 如何对员工考核 建议双绩双考 如何进行虚线管理 职责要分清楚 考核要明确 同时赋予双绩双考 奖罚与业绩挂钩 虚线管理中 那方领导需要强势管理 强势管理的是一线的领导 他最了解情况 QA QA 个人管理 二 成为学习型的人才 四 世界观与价值观 三 个人目标管理和行动管理 一 职业生涯的规划与实现 个人管理 个人实施自我管理 从事业 财富 家庭 人脉 健康 学习六个维度科学规划工作与生活 有效做好职业生涯规划 虽然不能延长生命