(钟涛)人力资源开发与职业生涯设计

题号为红的是第二次画题有第一次没有的 黑色的是两次都画了的 单选 1 员工最大的福利是 人力资源开发 2 20 世纪 80 年代 美国经济学家舒尔茨创立了 人力管理理论 3 在虚拟培训组织模式中 管理人员 业务部门和员工都被视为 内部顾客 4 即是确定培训目标 也是实施培训方案的前提是 培训需求的分 析 5 SWOT 分析法 W 是指 弱势因素 6 不同的人力资源开发对象应该有不同的开发问题 这种人力资源 开发视角是 结构视角 7 将员工形象的比喻成三叶草的战略性人力资源开发视角是 结构 视角 8 SWOT 分析法中的 S 代表的是 优势因素 9 对环境中获取的信息进行组织整理 使其被加工处理并能作为行 动指南 这一学习过程被称为 知觉 10 最初由美国马里兰大学管理学教授洛克在 1967 年提出的学习理 论是 目标设置理论 11 斯金纳学习理论的基石和核心是 强化 12 将学习迁移分为正迁移和负迁移的依据是 迁移的性质 13 将学习迁移分为特殊成分的迁移和非特殊成分的迁移的依据是 迁移的内容 14 对每个岗位的要求和变化最清楚的开发需求分析参与者是 人力 资源部门工作人员 15 开发需求分析中最繁琐的一部分是 任务分析 16 更关心影响本部门财务目标的那些因素的主体是 中层管理者 17 优点是调查面广 资料来源广泛 收集的信息多 相对省时省力 的需求分析方法是 问卷调查法 18 其突出缺点是消耗时间长的需求分析方法为 观察分析法 19 以灌输理念能力为主 参训人数少 采用短期密集的方式 运用 讨论学习方法的人力资源开发对象是 高层管理人员 20 用于企业所有人员的能力提高 比较适用于管理人员的训练或用 于解决某些有一定难度的管理问题的人力资源开发方法是 研讨 法 21 适用与训练态度仪容和言谈举止等人际关系的技能以及新员工 岗位轮换和职位晋升的员工 主要目的是为了尽快适应新岗位和 新环境的人力资源开发方式的是 角色扮演法 22 管理者倾向的人力资源开发内容是 知识开发与素质开发 23 一般职员倾向的人力资源开发内容是 知识开发和技能开发 24 最简单的人力资源开发评估方案是 单组后测设计 25 能对评估的最终效果进行评价 并且是评估中最为重要的部分是 培训后评估 26 在 1959 年提出的最有影响的培训效果评估的四层模型的威斯康 星大学的教授是 柯克帕特里克 27 菲利普斯等人于 1996 年在柯克帕特里克模型的基础上增加了一 个 第五层次的评估 28 最简单的评估方案是 单组后测设计 29 对员工领会团队的工作与协作 资源利用等一时非常有好处的新 员工开发的团体游戏是 坠蛋 30 给学员带来启发 让新员工学会统筹 学会协调 学会沟通 学 会如何尊重别人的新员工拓展项目的是 蜘蛛网 31 指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力 是 人文技能 32 指从整体把握组织的目标 洞察组织与环境的互相关的能力是 理念技能 33 根据不同参差管理者的特殊性 对于中层管理者来说 最重要的 是 人文技能 34 用来衡量潜在经理人员是否具有成为一位成功的管理者所具备的 重要要素的方法是 基准评价法 35 魔鬼训练法一般为期 七天 36 构成组织最核心的力量是 人 37 组织在调整其现行的政策 规范和目标的基础上处理所暴露出来 的问题的过程 这样的组织学习形式是 双环学习 38 美国心理学家佛隆在 1964 年出版的 工作和激励 医术中 提 出了解释员工行为激发程度的 期望理论 39 在施恩的职业生涯发展阶段中 充当学生 职业工作的候选人 申请者的阶段是 成长 幻想 探索阶段 40 对自己职业生涯目标有承诺 要下决心 不能摇摆的原则是 可 接受 41 自己知道 别人也知道的部分 是个人展现在外的部分 称为 公开我 42 自己不知道 别人知道的部分 犹如一个人的背部 自己看不到 别人却看得很清楚 称为 脊背我 43 历史最悠久 采用最普遍的职业生涯开发方式是 在职培训法 44 员工培训中最为普遍的方法是 演讲授课法 45 需要管理人员 技术人员和人力资源管理人员共同参与设计的职 业生涯通道模式是 双通道模式 46 演讲授课的缺点是 比较单调 47 人生最复杂 任务最繁重的职业生涯时期是 职业生涯中期 多选 1 人力资源开发的流程中 组织分析需要关注的问题包括分析 组 织发展目标 培训环境 培训费用 培训时间 培训设计的专业 知识 2 员工的基本能力是员工从事岗位工作所需要的 知识 技能 3 影响人力资源开发战略评估的费力型因素包括 评估主体对于风 险的态度 外部环境变化及其带来的新的压力 企业文化的影响 企业内部的政治关系 4 影响企业人力资源开发的外部因素包括 经济环境 劳动力市场 环境 技术环境 社会文化环境 组织类型 5 目标设置理论认为 影响目标与绩效的中介因素有 目标承诺 反馈 明确目标性与难度 满意感 6 一个完整的人力资源开发计划应该包括 开发目的 开发对象 开发课程 开发形式 7 影响人力资源开发计划制定的因素 员工的参与 管理者的参与 时间安排 成本资源的约束 8 优秀的培训室在开发中国扮演的不是以下哪几个角色 教室 演 员 教练 咨询顾问 9 新员工开发的内容有 公司概况 职业说明及职业必备 法律文 件与规章制度 企业文化和管理理念 员工职业发展规划 10 新员工开发的团体游戏有 神灯游戏 超级玛丽 蜘蛛网 坠蛋 自我管理小组 11 拓展训练的显著特点有 综合活动性 挑战极限 集体中的个性 高峰体验 自我教育 12 人际关系的开发包括 敏感性训练 行为模仿训练 群体间关系 开发 13 学习型组织的结构特征 组织柔性化 组织的扁平化 组织结构 模式 边界组织虚拟化架构 14 霍兰德的职业性向理论中的工作环境包括 常规性的 现实的 开拓性的 艺术性的 社会性的 15 对职业选择起到影响的环境因素包括 社会环境 组织环境 16 从内容结构上看 职业生涯目标包括 社会影响目标 重大成果 目标 岗位目标 收入目标 技术等级目标 17 职业生涯开发的原则包括 时间性原则 公平性原则 发展创新 性原则 共同性原则 填空 1 企业文化建设的有利杠杆是 培训 2 企业人力资源质量的变化应体现战略资源开发的 整体性 3 人员的人力资源开发主要针对两种人 一种是企业新录用的员工 另一种是企业的 现有员工 4 专业培训咨询机构的出现使 事务性工作外包 成为可能 5 人力资源开发历程中 对培训教师考评一般采用 问卷 的形式 不记名填写 6 人力资源开发流程中 进入实质性培训工作的第一步是 教学设 计 7 人员培训区别于其他投资活动的特点在于它的 系统性 8 1975 年 美国著名学者 诺尔斯 创建了成人教育 9 企业文化包括三个方面的内容 价值观 行为规范 惯例 10 在权变视角下 人力资源开发战略应该根据企业总体战略的改变 而进行变化 即应达到 战略契合 11 企业一般采用 成本领先 差异化 集中 三种战略来获得 可持续的竞争优势 12 员工的培训与开发实际上是一种学习过程 这种学习过程在本质 上存在着 亲验性 学习与 代理性 学习两种性质不同的学习 方式 13 学习的一般成果主要是用人们的 基本能力 的改变来度量的 14 运用目标设置理论激发学习者积极性 必须坚持运用好目标的两 个基本属性 明确度 和 难度 15 当代理学习理论最重要的反展是 建构主义 兴起于 20 实际 80 年代末 根源于 认知主义 先驱者是 皮亚杰 和 维果斯 16 遵循重复记忆的原理 最好通过不同的方式重复所学内容 3 次 17 人力资源开发需求分析的基本目标是 确认差距 18 在企业人力资源开发过程中 人力资源开发 需求分析 是设计 开发项目 建立评估模型的基础 19 人员分析关注的重点是 工作绩效不良 或员工绩效与组织要求 的标准的差异 20 员工的基本技能包括 认知 能力和 阅读写作 能力 21 根据开发课程的普及型 基础型和提高型将开发课程分为 员工 入职开发 课程 固定 课程和 动态 课程 22 固定开发课程是 基础性 开发 23 动态开发课程可以从两个层次上进行分析 一是从 企业目标 上分析 二是从 科技发展 角度分析 24 人力资源开发内容包括三个层次 即 知识开发 技能开发 和 素质开发 25 评估培训的效度的四种类型分别是 训练效度 迁移效度 组织内效度 和 组织间效度 26 反应评估的主要方法是 问卷调查法 27 定量评估中运用的较为广泛的是 成本 收益分析 计算培训 效益 和 计算投资回报率 28 效果最精确的人力资源开发项目效果分解方法是 控制组 29 投资回报率的两个最常用的衡量方法是 收益 成本比率法 和 ROI 公式法 30 受训者特征包括 培训动机 文化水平 和 基本技能 31 有关员工工作金额人事管理方面的规章制度必须让员工了解 这 些通常记载于 内部刊物 和 员工手册 中 32 E learning 促成了的学习方式的革命 实际上把学习带给人们 而不是把人们带到学习场所 这道题复习题册上的空跟教材上的 不一样 老师说是以书为准 大家就背这句话吧 33 在新员工与其上司之间往往存在一种 皮革马利翁 效应 换言 之 上级的期望越高 对自己的新员工越信任 越支持 那么新 员工就干的越好 34 潜能开发包括 拓展训练 和 魔鬼训练法 35 领导效率的高低取决于两个方面的因素 即 对最难共事者的认 同值 和 领导情境 36 领导情形取决于三个因素 即 领导与成员的关系 任务的结 构 和 领导者的地位权利 37 为了实现某一共同目标 经由分工与合作 即不同层次权利和责 任制度 而构成的人的集合是 组织 38 综合目前有效的团队培训种类 大致可以分为 传统培训 户 外培训 和 室内拓展 39 三环学习的基础是 集体智慧 40 反思系统分成两个层面 决策层和 执行层 41 当兴趣直接指向与职业有关的活动时 就称之为 职业兴趣 42 霍兰德的职业性向理论首先将职业归属为六种典型的 工作环境 一种 43 职业动机理论的第一步是 确定择业动机 44 期望理论的公式是 动机强度 效价 期望值 45 人本主义心理学代表人物是 马斯洛 46 自我评定的工具有 优 缺点平衡表 和 好恶调查表 47 职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入企业并在其业内逐步 组织化 并被企业所接纳的过程 这一阶段一般发生在 20 30 岁之间 48 职业生涯规划的基础是 个人自我评价 49 现场培训的方法有 在职培训法 见习培训法 和 工作轮换 法 50 员工开展的职业生涯管理如果与组织的 职业生涯管理 相互配 合 就会实现双赢 51 商业游戏的实质是一种 模拟训练 52 视听材料法中最常见的培训方法是 录像 53 从职业生涯发展的形式来看 职业生涯通道设计模式有 单通道 模式 双通道模式 多通道模式 和 横向职业通道模式 54 在职业生涯后期阶段 组织 和 员工 都面临着退休的问题 55 组织应尽量避免让员工下岗 特别严重的经济环境下 可通过 缓冲措施 来做到这一点 名词解释 1 人员培训 是根据组织和个人在某一时期的发展和工作需要 运 用现代培训技术和手段 提高员工绩效和增强组织竞争力的过程 2 企业的经营战略 是指在给定的产品或市场领域内 如何取得超 过竞争对手优势的战略 3 差异化战略 是指企业努力使其提供的产品或服务于竞争对手有 所不同 具有自己的特色 4 亲验性学习 指的是主要通过学习者的亲身体验 活学活用来掌 握知识和技能的学习方式 5 代理性学习 指的是在学习过程中 学习者不是靠自身实践阅历 和亲身体验来直接获得知识 经验或结论 而是靠别人获得并往 往经过整理加工后 再传授给他们的第二手或若干手的间接经验 阅历 知识或结论 6 事件性影响因素 是指一些偶发的 非经常性的事件 对于它们 要确定开发需求是作为补充来加以考虑 7 研讨法 是指由指导教师有效地组织演习人员以团体的方式对工 作中的课程或问题进行讨论 并得出共同的结论 由此让研习人 员在讨论过程中相互交流 启发 以提高研习人员的知识和能力 的一种教育方法 8 头脑风暴法 是一种通过会议的形式 让所有参加者在自由愉快 畅所欲言的气氛中 针对某一特殊问题 在不受任何限制的情况 下 提出所有能想到的意见 自由交换想法或点子 并以此激励 与会者的创意与灵感 以产生更多创意的方法 9 组织内效度 组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度 即培训效果在企业内部的普遍性 10 新员工开发 是一个企业把录用的新员工从局外人转变为企业人 使新员工从一个团体的成员融入到另一个团体并逐渐熟悉 适应 组织环境的过程 11 网上学习 又称 E learning 这种方式是利用局域网开发的在 线软件运作方式 分为网上课件和网上学习两种 是西门子 IBM 等采取的主要新员工开发方式 12 评价中心法 是专门设计用来对个人进行诊断分析的开发工具 一般用于经理人员的选拔 13 组织开发 只通过采用新的管理方法和组织文化 运用行为科学 的理论和技术 通过组织这个载体来变革员工态度 价值观以及 信念的一系列有计划的人力资源开发活动 14 职业分层 就是按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所 做的职业的等级排位 15 职业生涯 是指从职业能力的获得 职业兴趣的培养 选择职业 就职 直到最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程 起始于人的出生 16 职业生涯目标的设定 是职业生涯规划的核心 是指一个人渴望 获得的与职业相关的结果 17 计划性指导 是一种以书面教材和电脑屏幕提供阶段性培训信息 的培训方法 18 退休计划 是指组织向出于职业生涯后期的员工提供的 用于帮 助他们准备结束职业工作 适应退休生过的计划和活动 简答题 1 简述人力资源开发的作用 1 人力资源开发有利于提高员工的能力和素质 使之与工作相 适应 2 人力资源开发有利于提高企业劳动生产率 改善企业的工作 质量 3 人力资源开发有利于满足员工实现自我价值的需要 4 人力资源开发有利于营造优秀的企业文化 5 人力资源开发是员工最大的福利 2 简述人力资源开发的目标 1 培养员工的能力 2 提高企业效益 3 灌输企业文化 4 迎合员工的需要 5 适应竞争的需要 3 简述学习过程对人力资源开发项目的设计指导提供的启示 1 应使员工明确为什么要学习 2 应为员工安排实践机会 3 应为员工安排实践机会 4 应该通过观摩 交往与互动来促进学习 5 应当为受训者提供及时的反馈 6 应当构建合作性学习小组和实践小组 4 简述开发需求人物分析需要确定的因素 1 工作的复杂程度 2 工作的饱和程度 3 公司业务的发展引起的工作的发展状况 4 从公司整体工作的角度 对其所在的岗位工作进行分析 5 简述开发需求任务分析的步骤 1 建立全面的工作说明书 2 进行职责任务分析 3 确定完成任务所需的 KSAO 4 确定开发需求 5 确定开发需求系统的因素级别和开发顺序 6 简述人力资源开发体系的构成因素 1 人力资源开发机构 2 人力资源开发对象 3 人力资源开发方式 4 人力资源开发时机 5 培训师 6 人力资源开发预算 7 简述试述研讨法的缺点 1 运用时对开发知道的教师要求较高 2 讨论课题选择的好坏直接影响开发的效果 3 受训人员自身的水平也会影响开发的效果 4 不利于受训人员系统的掌握知识和技能 8 简述菲利普斯模型的五个层次 1 第一层级 反应和已经计划的行动 2 第二层级 学习 3 第三层级 工作应用 4 第四层级 评估学员运用知识后对组织业绩的影响情况 5 第五层级 投资回报率 9 简述管理开发中效果评价阶段的工作 1 组织目标达成度评价 2 组织需求满意度评价 3 部门需求满意度评价 4 管理问题改进度评价 5 个人需求满意度评价 6 客户方面的印象评价 10 简述高层管理者的主要责任 1 追求企业使命 2 企业机构设定标准及形态 慎重思考企业的组织结构和组织 设计 3 培养企业未来的人力资源 尤其是高层人力资源 4 与外界建立并维持良好关系 5 参加各种 仪式 和 典礼 6 在企业遭遇重大危机时充当企业的 备用工具 11 简述学习型组织的架构原则 1 以学习型组织愿景为中心原则 2 组织灵活性原则 3 知识价值最大化原则 4 最小阶级原则 5 组织可塑性原则 12 简述职业生涯中期个人的心理特质 1 职业认同感受到冲击 2 家庭结构和内部关系改变 3 成人时间有限和生命有限的事实 从而产生心理变化 4 意识到职业机会有限而产生焦虑 5 生涯规划的反馈和修订 13 简述职业生涯中期个人的管理任务 1 保持积极进取的精神和乐观的心态 2 面临新的职业与职业角色选择决策 3 成为一名良师 担负起言传身教的责任 4 维护职业工作 家庭生活和自我发展三者间的平衡 14 简述职业生涯管理中三方的责任 1 员工本身的责任 对员工职业生涯规划负主要责任的是员工本身 只有员工本人知 道自己真正要从职业中获得什么 2 管理人员的责任 管理人员在推进员工的职业生涯规划方面发挥重要作用 3 组织的责任 在员工的职业生涯规划中 组织的责任是制定和向员工传递组织 内所存在的职业选择 15 简述工作轮换法的优缺点 优点 有助于员工对组织的目标有一个总体性的把握 增强他们对公司 中不同职能的理解和认识 形成一个组织内部的联系网络 并且 有助于提高他们解决问题的能力和决策的能力 确定 成本是昂贵的 而且 当受训这改变职位时 往往丧失了大量的 管理时间 因为他们必须熟悉每个新单元中的不同的人和技巧 论述 1 影响培训迁移的环境因素有哪些 1 管理者对培训成果转化的支持 2 同事对培训成果转化的支持 3 提供有利于转化的技术支持 4 工作当中运用新技能的机会 5 学习氛围 6 学习型组织 2 试述制定人力资源开发战略的原则 不断提升企业员工的人力资本含量 同时实现企业赢利的增加 将使人力资源开发战略制定应遵循的核心原则 同时人力资源开发战略的制定也应该建立在科学 实际 统一 的基础上 1 战略性人力资源开发必须遵循行为科学的基本理论 符合员 工发展的基本要求 按照科学的开发体系进行开发活动 2 战略性人力资源开发必须符合企业的实际情况 能够直接解 决企业可以预见的问题 或者为企业的发展目标服务 3 人力资源开发的战略需要和企业战略相一致 而且 在企业 长期性的开发工作中 必须要保