工作分析之岗位说明书编写培训.ppt

工作分析之岗位说明书编写培训 声明 本文件是金蝶软件 中国 有限公司根据XXX 中国 外部公开的相关资料 以及双方长期合作过程中所了解到的内部信息的基础上制作 所有建议均非最终咨询建议 文中涉及部分双方商业机密 仅供本次咨询项目使用 且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读 未经双方书面同意 本项目建议书所有内容不得向第三方透露 金蝶软件 中国 有限公司愿意与XXX 中国 日用品有限公司建立长期的战略合作伙伴关系 寻求共同发展 培训目标 是什么 WHAT 为什么 WHY 怎么做 HOW 导读 工作分析岗位说明书的作用如何填写岗位说明书岗位说明书填写注意事项 故事一 不拉马的兵 二战的时候 有一位法国将军去视察军队 每到一处 无不军姿飒爽 军纪严整 将军非常满意 当他走到炮兵团的时候 炮兵进行演习 从填料 瞄准 到射击 每个炮兵班合作得天衣无缝 但是将军发现一个奇怪的现象 在每个炮兵班里 总有这么一个兵 笔直地站在大炮旁 自始至终 一动不动 将军非常奇怪 这个兵究竟是干什么的 他的职责是什么 他为什么要站在这儿 将军问炮兵团长 团长回答 报告将军 我们是按照上级的要求设置一个岗位 将军问炮兵班长 班长回答 报告将军 每一个士兵都严格按照上级指示和作战规则进行操练 将军问这个兵 兵回答 报告将军 我是完全按照要求的职责和规定动作来做的 将军对这些回答都不能满意 他又问了很多很多人 半年之后 他终于明白了 在汽车发明前 大炮是用马来拉的 每次射炮时 震天的炮声会惊了马 为了保证战马在射炮时保持原位 不把大炮拉走 设置了这个非常重要的岗位 专门拉马的兵 一个世纪过去了 人类社会飞速发展 车代替了战马活跃在战场上 汽车是肯定不会受惊的 拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役 忠实陪伴在每一座大炮旁 故事二 西邻五子 泾野子内篇 明吕柟 西邻之人有五子焉 一子朴 一子敏 一子蒙 失明 一子偻 读音lou二声 驼背 一子跛 乃使朴者农 敏者贾 蒙者卜 偻者绩 将麻搓成绳 干活时须弯腰 跛者纺 纺线可以不用脚 五子者皆不患于衣食焉 物尽其用 人尽其才 人员配备时 必须根据岗位的要求 寻找合适人选 这里的合适人选 并不是指那些在各方面都XXX无缺的人 而是相对某个特定岗位来看他们的长处适合于这个特定的岗位 案例一 某药品公司在某个新品牌药品第一批次小批量投放市场后 公司销售业代发现包装设计竟然漏印了生产厂址 公司老总急令停止生产追究责任 公司责成相关部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题 经查发现 包装设计的习惯做法是 市场部负责品牌策划 一般是市场部先拿出设计稿 技术部审核文字 然后交采购部印小样 市场部 技术部在审核签字后 按需求计划采购 市场部说 产品包装版面的艺术设计归我们管 文字部分是技术部把关 技术部说 我们只管技术性文字的审核 生产厂址不是技术性文字 应由市场部负责 调查小组十分为难 因为公司没有商标从设计 审核 提交采购计划 印刷的管理文件 责任很难认定 案例二 某酒业公司领导检查广州酒店操作情况 发现在该酒店里公司投放的展示柜陈列的都是竞争品牌的产品 为此要对相关责任人进行处罚 在调查过程发现 该酒店在 精品酒分部 直销业代表小A负责的区域内 属于他的直控酒店 销售部 促销分部促销员小D负责该酒店促销 对酒店操作管理过程中 直销业代表职责 负责区域酒店的开发 拿定单联系送货 收款及产品在酒店的售后工作等 促销员职责 派驻在酒店 负责向消费者介绍产品 推销产品及产品在酒店的陈列与展示 到底应该处罚谁 案例三 车间的清洁工作应该谁来做 车间李主任刚上任第一天早上午10点钟 在安排好工单后 准备到车间去巡视一下 在走到磨床工小周的机床旁时 看到了一堆油污在地上没有人清洁 李主任正想为整顿车间秩序而进行一番调查 好烧好 新官上任三把火 看到这种情况 便问小周为什么地上油污不清理一下 小周说车间清洁工作不是他的责任 这时车间添料工来了 李主任想这应该是他的工作吧 添料工说按照职位分析 他只管添料 车间卫生应该是清洁工的事 李主任想这没错 但是车间内找不到清洁工 派人找了清洁工老王 老王赶来后 看着油污说 这是他的事 但是他的工作是从下班以后开始清理的 李主任听了后心中若有所思 问题 李主任第一件应该干什么 怎么干 企业中常见岗位职责相关问题总结 1 市场重点 营销方式 战略等发生了改变 但不适用的岗位依然存在 2 有些岗位有其名 无其实 形同虚设 3 有些岗位并没有发挥出应有的作用 如管理越位 上级帮下级干活 4 不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象 5 工作职责与权限不匹配 导致不能及时解决问题 达不成职责目标 6 部门的职责没有全部分配到员工身上 在工作安排上出现 漏项 7 员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中 8 有些员工的技能明显不适应岗位任职要求 9 有些员工的技能或综合能力远远优于岗位基本要求 造成 人才浪费 10 业务流程过于烦琐 导致岗位设置冗余或工作量无谓增加 11 岗位工作量分配不合理 或者超负荷 或者过于清闲 岗位管理 XXX中国岗位管理诊断 岗位设置滞后于业务发展 未基于业务需要及时设置相关岗位 缺乏弹性职位名称 岗位工作内容不规范 相同工作内容岗位名称不一致 缺乏适当 有效的方法评价岗位对企业产生的价值以及不同岗位间的相对价值岗位级别不符合岗位对公司价值 岗位管理制度 办法不健全 流程不清晰 缺乏对用人部门岗位增减 变更 用工的指导和管理 不同业务规模的分公司组织结构基本类似 未根据业务规模等的不同进行动态调整组织结构设置未考虑部门职能定位的差异与组织结构效能的发挥 缺乏岗位定编的评估标准与指导意见 或标准已经过期 失效 难以确定衡量岗位编制的关键因素指标 1 组织结构影响问题 3 定岗与任职资格问题 4 岗位编制问题 5 岗位晋升通道问题 6 岗位评估与定级问题 7 岗位管理制度问题 2 岗位设置问题 未考虑员工职位间的关联关系 从而建立合理的职位发展通道未建立职位晋升的评价与职业生涯管理体系 岗位实际工作内容与岗位描述差异较大 未对岗位任职资格的各个方面 知识 技能 经验等 进行科学评价与界定 建议总体思路 以 组织与岗位优化 人力规划与定编 职业通道与能力素质体系为核心 立足现状 以效能为导向 持续动态管理 组织与岗位优化 职业通道与能力素质管理 动态管理 人力规划与定编 WHAT 什么是工作分析 工作分析的定义 工作分析是界定各项工作的职责 权限 内外关联 确定完成各项工作所需技能 责任和知识的系统过程 是一种重要而普遍的人力资源管理技术 是所有人力资源管理工作的基础 WHAT 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析岗位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建的基础 WHAT 工作分析的基本对象是岗位 组织结构 业务流程 人员特性 岗位在组织体系中的位置上下级关系如何协调内外部关系 岗位在流程体系中的位置工作使命与职责工作产出与工作标准 岗位对任职人员的要求知识 技能教育 经验 WHY 工作分析的目的在于落实组织职责 支持组织目标的实现 什么样的战略支持引导我们实现愿景 VISION愿景 STRATEGY战略 我们公司存在的目的和长期目标是什么 怎样的组织结构设计 怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略 CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素 顺利地实施战略需要什么样的核心能力 流程和体系 工作分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员 确保组织正常运转 支持组织目标的实现 通过工作分析 我们就可以为每一个岗位确定 清晰的岗位职责 有怎样的职能范围 负怎样的责任 详细的工作内容 具体做哪些工作 所遵循的法规 制度 应有的岗位权限 为了更好的做好工作 权利范围是怎样的 明确的工作关系 确保组织信息 指令传递及时 准确 通畅 使组织成员清晰地知道在整个组织中所处的地位 向谁汇报 和哪些岗位协调工作 共享信息等 确切的岗位要求 岗位需要什么样的人能符合岗位的需要 岗位员工所需的培训及发展途径 现岗位人员需要何种方式的培训来提高自己 满足岗位的需要 岗位员工职业生涯发展是怎样的 WHY 为什么做工作分析 作用 工作分析 企业和房子 企业和房子 做砖头 砌水泥 建房子 如果企业是房子 一个岗位就是一块砖 各岗位之间的沟通协作就是水泥 对于房子来说 每一块砖都必不可少 对于企业来说 每一个岗位都非常重要 把砖砌在一起 上万块砖就变成一栋房子 一个个岗位通过企业一系列的工作组合在一起 就为企业带来巨大的增值 如果砖头不规则 要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一起 如果岗位职责区分不清晰 工作时耗费精力还不一定把事情做成 如果砖头之间没有砌水泥 房子稍遇压力就会倒塌 如果各岗位人员之间没有沟通 理解和团结合作 企业陷入管理困境制约发展 企业和房子 的寓意 如果企业是房子 各个工作岗位是砖头 那么 工作分析就是做出规则的砖头 并在做好砖头之后和上水泥 把砖头一块块牢牢地砌在一起 建造成牢不可摧的房子 导读 什么是工作分析岗位说明书的作用如何填写岗位说明书岗位说明书填写注意事项 什么是岗位说明书 岗位说明书是人力资源管理的基础性文件 工作分析的成果 形成企业内部各部门的部门职能说明书 形成企业内部各部门各个岗位的岗位说明书 岗位说明书是工作分析的书面表达形式岗位说明书界定的是 岗位存在的价值 岗位做什么事 有什么职责 和 岗位要求什么样的人来做 实际上解决了几个问题 工作如何科学地组合成为一个整体 每一个环节 岗位的任职者应该如何规范地行动 如何选择适合于工作要求的人 如何评价 开发工作的人的能力和绩效 岗位说明书是人力资源管理的一项基础性文件 岗位说明书 影响 决定 招聘和选拔 岗位评估 绩效管理 薪酬管理 人力资源规划 培训开发 一 岗位说明书是企业制订人力资源规划的基础 人力资源规划能够解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的问题 但如何进行人力资源规划呢需要通过对组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 从而制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 薪酬规划等 工作分析和岗位说明书将为这些工作信息的获取提供了快速的途径 二 岗位说明书是人员的招聘 甄选和录用的依据和标准 人员的甄选 录用解决的是进入组织中人员的质量问题 但我们到底需要什么样的人 我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢 这就需要我们对岗位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解 而岗位说明书能够直接提供岗位的工作内容和任职资格工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试 面试需要测试的内容范围 三 岗位说明书为培训开发提供指导 进行培训必要性分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和选择培训方法 培训师与受训人选择 培训效果评估 培训工作的改善与发展等 员工的培训与开发解决的是任职者的知识 技能和素质与岗位相互匹配的问题 我们需要根据岗位说明书对任职者的要求 有针对性的对员工短缺的知识 技能和能力素质进行培训与开发 才能做到有的放矢 从而有效的提高员工的工作能力 四 岗位说明书是确定岗位薪酬的基础 工作分析 岗位评价 薪酬体系 岗位评价的作用对工作进行科学定量测评 以相对价值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 工作分析是现代企业科学管理的基础工作 为进行科学合理的分工提供依据 以岗位评价为依据 建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 五 岗位说明书是员工考核指标的制订依据 绩效管理作为现代人力资源管理的核心 其最终的追求的员工和组织绩效的提升 这也是人力资源管理的最终目标 在绩效管理体系中 首要的就是确定绩效标准 绩效标准确定的是否合理 将影响整个绩效管理体系 但是如何确定绩效指标和标准呢 我们同样离不开对工作的深入理解 需要依据职务说明书中列出的工作内容 工作职责确定员工考核的范围的主要依据 从岗位说明书的工作内容 工作目标和要求对每位员工进行考核 六 岗位说明书为员工的职业生涯规划指明方向 工作分析提供了工作的内容和任职资格 对能力素质提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣 为员工提供了职业发展的通道 岗位说明书提供了工作的内容和任职资格 对能力素质也提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹 员工可以认识到目前所在的岗位 上级岗位是什么 这一方向最高能做到什么 需要什么任职资格 我还欠缺什么 我有什么优势 我如何通过努力获得提升等等 导读 什么是工作分析工作分析的作用如何填写岗位说明书岗位说明书填写注意事项 岗位说明书包含的主要内容 基本信息 岗位位名称所在部门直接上下级岗位岗位编号 价值领域职责与工作任务岗位权限内部协调关系外部协调关系 学历 职称工作经验知识要求能力要求 使用工具 设备工作环境 职责任务 任职资格 其他 如何填写岗位说明书 基本资料 岗位名称是对岗位职责的高度概括填写您所在岗位位的名称全称 如 人力资源部经理 采购中心高级采购经理 填写直接领导岗位名称 如 总经理 XX部经理 填写直接本级人员数量 填写您所在部门的全称 如 办公室 人力资源部 如何填写岗位说明书 工作描述和职责任务 将岗位职责分为若干模块 在此处表述本模块的内容描述 用一句话概括本岗位的主要功能 简短而准确地表示该职位为什么存在 主要活动需细分为日常性工作 周期性工作 项目型工作 突发性工作日常性工作指几乎每天都要做的工作周期性工作指每周 每月 每季度 每年周期性的工作项目型工作指此工作为某阶段时间需要完成的工作 此工作不是可重复的突发性工作指不可预计的工作 此处定义工作活动的依据 主要包括根据XX战略 计划 制度 报表 流程或者系统等 如何填写岗位说明书 职责和任务撰写说明 价值领域 描述该岗位的主要工作职责 即该岗位的任职者花费大部分时间和精力的工作 一般不超过8条 例如 对某办公室主任来说 首先把此职位的职责大块找出来 经分析有文秘管理 档案管理 日常行政管理 部门管理这四大块主要活动 是完成某项工作职责时 所要进行的各项任务 每一项工作职责都是由若干任务组成的 对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责 可以不用在岗位说明书上标明任务 描述时主要采取的结构方式 在具体描述时 每一条职责和工作任务 都应尽量以流程的形式描述 尽量讲清楚每件事的输入与输出 描述的格式为 谓语 宾语 解释性短语 目的 效果例如 根据公司有关科研生产管理工作的条例 办法实施细则 制定本部门科研生产管理制度 报直接上级 经批准后督导实施 主要归纳出岗位各主要工作模块 应该避免的问题是 主要工作遗漏描述太细 没有分类将一项工作从不同角度分几项描述 如何填写岗位说明书 一些典型的描述职责的动词 描述职责的动词 针对制度 方案 计划等文件 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 整理 分析 归纳 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作其它 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 计划 经营 确认 概念化 合作 协作 主持 获得 核对 检查 联络 设计 带领 指导 评价 评估 测试 建造 修改 执笔 起草 拟定 收集 引导 传递 翻译 组织 控制 操作 保证 预防 解决 推荐 介绍 支付 计算 修订 承担 支持 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 如何填写岗位说明书 负责程度 为完成工作 本岗位应该拥有的责任 如何填写岗位说明书 工作关系 描述任职者公司外部机构发生工作上的联系的情况 描述任职者与公司内部其他部门 其他岗位发生工作上的联系的情况关联的情况 填写工作中使用的工具与设备 如 电脑 扫描仪 电话 传真 复印机 XX设备等 如何填写岗位说明书 任职资格 胜任本岗位应该具有的最低教育水平 如 大学本科胜任本岗位应该具有的最低职称水平 如 中级职称胜任本岗位的专业 如 企业管理专业 任职资格指任职者的最低准入条件 包括学历职称学位要求 能力 知识要求等 指在行业或专业领域的从业时间要求 知识要求包括业务知识和管理知识使用精通 通晓 掌握 具备 了解来区分知识的掌握程度 能力要求是指完成工作应具备的一些