万佳陶瓷建议书

漳州万佳陶瓷工业有限公司漳州万佳陶瓷工业有限公司 人力资源管理咨询人力资源管理咨询 项 目 建 议 书 前言 非常荣幸为漳州万佳陶瓷工业有限公司提交本项目建议书 在阅读本文件前 请确认接受此知识产权条非常荣幸为漳州万佳陶瓷工业有限公司提交本项目建议书 在阅读本文件前 请确认接受此知识产权条 款款 知识产权条款 知识产权条款 本项目建议书宜严格保密 本项目建议书宜严格保密 漳州万佳陶瓷工业有限公司漳州万佳陶瓷工业有限公司 下简称下简称 万佳陶瓷万佳陶瓷 同意不向非万佳陶瓷及相关公司责任职员之外的任何人 同意不向非万佳陶瓷及相关公司责任职员之外的任何人 展示 阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料 展示 阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料 在万佳陶瓷公司和在万佳陶瓷公司和 XX 公司签署正式协议以前 本项目建议书的知识产权归远迅公司所有 项目建议书公司签署正式协议以前 本项目建议书的知识产权归远迅公司所有 项目建议书 中的内容不能由万佳陶瓷公司向任何第三方透露 中的内容不能由万佳陶瓷公司向任何第三方透露 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司 万佳陶瓷公司应将本项目建议书归还如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司 万佳陶瓷公司应将本项目建议书归还 XX 公司 公司 并保证没有留存本项目建议书的复印件 并保证没有留存本项目建议书的复印件 第一部分 项目概述第一部分 项目概述 一 漳州万佳陶瓷工业有限公司基本背景 一 漳州万佳陶瓷工业有限公司基本背景 漳州万佳陶瓷工业有限公司前身为福建双菱集团转制 现独家专营意大利著名品牌 Bolina Italiana 意大 利航标洁具 公司与意大利 MUL TISAN SRL 公司合作 投入 1 5 亿资金 从意大利西蒂 SITI 公司引进全套世界最 先进的卫生洁具生产线和软件技术在中国大陆专业制造 拥有国内独一无二的 LBR 全自动微压立烧线 喷釉柜机 宽截面大容量燃气隧道窑并配置全自动脱模车和全自动施釉机械手 施釉机械人 引进全套 品质检测仪器和程控梯温炉等腰三角形实验研发设备并引进全套软件技术 公司拥有花园式厂房 高标准生产车间 现代化办公场所 先进的设备和雄厚的技术实力 公司汇聚国 内知名的卫生陶瓷专家 成立六年以来 万佳陶瓷公司优化产品结构 强化市场销售 以先进的产品和优秀的服务赢得了市场 现全年销售金额达到 1 亿元人民币 公司已经建立起了系统的研发 销售 售后服务和管理的组织体系 拥有高知识层次 高效率 年轻的团队 目前人员总数为 500 多人 二 万佳陶瓷公司在企业的快速发展过程中 企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现 特别万佳陶瓷公司在企业的快速发展过程中 企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现 特别 是绩效考核体系 是绩效考核体系 1 目前万佳陶瓷公司的绩效考核只涉及到生产部的考核 考核的结果还不能准确反映员工绩效 可 能造成员工的满意度降低 考核没有发挥促进绩效提高的作用 2 万佳陶瓷公司缺乏完善的岗位说明体系和工作评价体系 岗位说明体系是人力资源管理的基础 是确定岗位工作目标的前提 基础不完善 责权利不明确 绩效考核就不可能公平合理 3 万佳陶瓷公司缺乏有效的薪酬激励机制 绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为 需 要物资激励与精神激励配合 考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 三 XX 公司实施本项目的原则及工作目标 1 XX 公司实施项目的原则是过程咨询 不但提供完备的方案 而且协助企业实施 注重提交文件 的质量 也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通 使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧 2 在上述原则的基础上 XX 将为万佳陶瓷公司建立以 KPI 为核心 结合态度和能力的绩效考核体 系 即全过程考核 3 同时为了保证绩效考核体系有效实施 XX 还会协作万佳陶瓷公司人力资源部完善职位说明书体 系 提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议 四 为了建立万佳陶瓷的绩效管理体系为了建立万佳陶瓷的绩效管理体系 本项目分为两个工作阶段本项目分为两个工作阶段 六 项目涉及岗位及人数项目涉及岗位及人数 本项目涉及范围为万佳陶瓷公司全部中层管理人员及员工 共计 500 人左右 40 50 个工作岗位 与高层及关键人员访谈 资料调研 配合人力资源部完善公 司岗位说明书 明确岗位 设置及其职责 职权 开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培 训 分析现有激励方式 提出新 的考核体系下激励建议 管理诊断 理顺管理诊断 理顺 岗位说明书岗位说明书 制定绩效制定绩效 考核体系考核体系阶段阶段 主要工作主要工作 交付成果交付成果 人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说明 书技术支持 各岗位绩效指标 KPI 清单 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 培训课程及材料 考核结果使用建议 第二部分 项目具体内容 思路和方法第二部分 项目具体内容 思路和方法 一 管理诊断的阶段目标及交付成果 二 对人力资源管理现状进行分析 不但有助于万佳陶瓷高层了解人力资源管理现状 也是设 计有效绩效考核体系的前提 通过访谈 问卷调查 资料调研等方法 对万佳陶瓷的人力资源工作从以下六个方面进行考察和 分析 全面了解万佳陶瓷人力资源管理现状 并提出相关建议 一一 观念与认识问题观念与认识问题 二二 工作沟通问题工作沟通问题 三三 现有制度与规范现有制度与规范 四四 培训问题培训问题 五五 员工发展道路问题员工发展道路问题 六六 激励政策问题激励政策问题 阶段目标提交成果 1 对万佳陶瓷人力资源管理现对万佳陶瓷人力资源管理现 状全面分析并提出建议状全面分析并提出建议 2 协助人力资源部完善岗位说协助人力资源部完善岗位说 明书明书 1 人力资源管理现状分析与建人力资源管理现状分析与建 议议 2 岗位说明书技术支持与相关岗位说明书技术支持与相关 培训材料培训材料 三 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 四 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 内 容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施与员工 录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效 决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成 果 公司人力资源 战略规划 年 度计划 员工招聘计划 符合要求的新 员工 培训策划 培 训机制等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前前 提提 条条 件件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责 人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向 也可 以促使员工制定自我开发计划 筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质 技术繁简难易程 度 工作负荷 责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准 最终制定合理的薪酬 体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划 有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训 最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的 前提 人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件 其内涵是动态发展的岗位说明书是相对静态的指导性文件 其内涵是动态发展的 体现人力资源管理体现人力资源管理 动静结合动静结合 的特点的特点 XX 公司将协助万佳陶瓷人力资源部完善岗位说明书 提供技术支持与必要的培训公司将协助万佳陶瓷人力资源部完善岗位说明书 提供技术支持与必要的培训 新的岗位说明书具有以下三个特点 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点 通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资 源管理体系的建设 通过使用简明 专业化的 结构型职务说明书 充分体现高成长性公司 动静结合 的人力资 源管理特点 职职务务名名称称 职职务务编编号号 直直属属上上级级 所所属属部部门门 工工资资级级别别 直直接接管管理理人人数数 7 岗岗位位目目的的 工工作作内内容容 权权限限与与责责任任 权限 2 责任 所所受受上上级级的的指指导导 同同级级沟沟通通 所所予予下下级级的的指指导导 关关键键业业绩绩指指标标 指指标标项项目目 量量化化目目标标 指指标标权权重重 岗岗位位资资格格要要求求 教育背景 经验 岗岗位位技技能能要要求求 专业知识 能力与技能 职职业业发发展展 随着公司的发展壮大 岗位说明书 中工作内容 权限与责任是需要做出 相应改变的 在一段时间内 岗位说明书有一定 的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规范 化的 不变的 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 人力资源部 XX公司技术支持 相关培训 五 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 绩效管理的目的 绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行对远景规划和价值观进行 沟通沟通 建立目标和行动计划建立目标和行动计划 通过测量监控绩效通过测量监控绩效 设置基本规则设置基本规则 设置团队的宗旨和目标设置团队的宗旨和目标 测量结果测量结果 提供团队奖励提供团队奖励 雇用合适的员工雇用合适的员工 让员工从正确的起点开让员工从正确的起点开 始始 提供持续的培训和发展提供持续的培训和发展 机会机会 激励员工激励员工 鼓励员工自主管理鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的分析处理个体绩效中的 问题问题 提供绩效反馈提供绩效反馈 运用承认 报酬和奖励运用承认 报酬和奖励 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力 1 开发万佳陶瓷公司各岗位的关键绩 效指标 2 建立绩效考核体系 3 绩效考核体系培训 4 考核结果使用分析 阶段目标阶段目标提交成果提交成果 1 各岗位绩效指标 KPI 清单 KPI的计算公式 KPI权重分布方案 KPI目标方案 2 员工绩效评估表 3 绩效管理实施手册 4 相关培训课程及材料 5 考核结果使用建议 技术 责任 努力程度 工作条件 晋升 加薪 奖励 员工没 有明确 的努力 目标 六 处在不同发展阶段的企业 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈检查有效性标准检查有效性标准组织问题诊断组织问题诊断 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 更生期更生期 处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业 对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 期间目的期间目的工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 创业期创业期58 20 22 成长期成长期49 20 5 30 5 成熟期成熟期46 23 31 衰退期衰退期68 16 16 更生期更生期46 23 31 举例 创业期评估的目的是人事决策和检查有效性 而人事决策中工作业绩的比重是 60 而检 查有效性中工作业绩的比重是 40 两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 期间目的期间目的工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 创业期创业期58 20 22 成长期成长期49 20 5 30 5 成熟期成熟期46 23 31 衰退期衰退期68 16 16 更生期更生期46 23 31 绩效考核体系举例 仅对销售经理 七 建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标 提出各岗位的绩效指标 KPI 清单 检测绩效指标的有效性 与公司目标的一致性 确定各岗位绩效指标 KPI 确定绩效指标的计算方法 根据绩效指标的优先顺序确定权重 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议 八 绩效指标 KPI 概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法 C 销售人员的能力销售人员的能力A销售人员的业绩销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况 安全 质量 领导 绩效管理 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 确定战略目标确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发 展方向 公司应 采取怎样的经营 战略以满足客户 需求 直接影响公司目 标实现的活动 建立量化的指标 KPI 以引导和 控制员工行动实现 公司目标 绩效指标概述 关键绩效指标 KPI 具有八大特点 与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合 可控性 结果是否能在职责范围内可控 可实施性 是否能采取行动以提高绩效 简明性 指标是否简单并能被清楚的理解 可信性 指标是否难以操纵 整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来 可衡量性 指标是否能量化 与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 二 一 部门一部门二部门三 流流 程程 组织的绩效指标组织的绩效指标 产品 服务 市场 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 万佳公司的战略目标 岗位 KPI A 目标 B 权重 C 计算方法 生产计划的完成率 80 50 A B 100 C 生产作业计划的准确率 90 30 A B 100 C 工作失误影响生产 0 10 每次扣 2 分 生产主管 KKDQ 04 0 63Z 被投诉次数 0 10 每次扣 2 分 物料需求准确性 95 60 A B 100 C 库存水平合理 90 20 A B 100 C 物料需求不准确导致停拉 0 10 每次扣 2 分 物料控制员 KKDQ 04 0 65Y 物料需求不准确导致积压 0 10 每次扣 2 分 计划完成率 100 50 A B 100 C 计划准确性 90 30 A B 100 C 工作失误影响生产 0 次 10 每次扣 2 分 计划员 KKDQ 04 0 66Y 内部客户投诉 0 次 10 每次扣 2 分 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤 确定 KPI 指标 设计软硬指标评估办法 建立评估 打分标准 明确评估流程 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 内内 容容 关关 键键 首先要弄明白的是 该职位的工作内容 既要确实掌握该职务 的工作内容 通过与该职务的直 接上级 主管经理进 行沟通 找出该职务 工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩 效评估是需要重点评 估的内容 找到关键点之后 将各关键点所占的比 例明确下来 对于硬指标要列 明详细的计算公 式 以便于评分 人操作 对于软指标应设 计相应的表格 并明确表格数据 来源 数据标准 等 将确定的KPI目 标每个关键点的内 容进行细化 最终 确定获得每项获得 满分的标准结果 评估标准是KPI 各项指标的明确解 释 以便于打分人 掌握打分的尺度 步骤一步骤一 确定确定KPIKPI指标指标 步骤二 步骤二 软硬指标评估软硬指标评估 步骤三 步骤三 建立评估标准建立评估标准 步骤四 步骤四 明确评估流程明确评估流程 每项指标从数据 收集 数据整理 直到将大量数据 整理为评估标准 的一系列过程 明确KPI指标原始 数据来源 数据 收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 潜在客户分 析全面准确 性 对有招标意向客户 进行全面准确的 分析 为经营部 制作标书提供基 础信息 100 10 月度 潜在客户 分析评估 表 市场开发部经理 指标名称内容目标权重频率信息来源评价人 考评月分 受评人 与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重 潜在投标客户50 50 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 岗位 KPI A 目标 B 权重 C 计算方法 主生产计划的完成率 80 50 A B 100 C 生产作业计划的准确率 90 30 A B 100 C 工作失误影响生产 0 10 每次扣 2 分 生产主管 KKDQ 04 063Z 被投诉次数 0 10 每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计划 已完成 如何保证数据由生 产部门到评估部门不 发生丢失 生产计划完成率作业计划准确率 工作失误 投诉次数 生产作业计划的定 义 计划的准确性如何 定义 如何界定计划的不 准确是由该岗位造成 的 工作失误具体包括 的内容 影响生产的具体内 容是什么 如何确定影响生产 是由该岗位的工作失 误造成的 如何界定投诉的大 小与范围 什么人对该岗位的 投诉属于此范围内 统一统一 首先要做到评估标准的统一 同时考虑部门 及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数 以求 客观反映 明确评估工作的核心部门 即评估操作统一 各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并 视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一 通常的目的是 促使部门和员工提高工作效率和工作质量 增 强责任心和加强部门间协作 促进员工职业规 划 控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制 避 免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综 合部门的评估结果 作必要牵制 在评估指标体系设计时 应包括上级对下级 部门对部门 主要工作流程相关部门和岗位的 评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应 用效果的控制 平衡计分表样表 年 第 季度 被考核人 考核人 指标权重3040 5060708090100110120 得分 概预算及时性 50 推迟30天以 上 推迟20 30 天 推迟11 20 天推迟5 10天 推迟4 5天推迟2 3天推迟1天 100 提前5天完成 提前5天以上 工程量计算准确性 30 65 以下65 75 80 85 90 93 95 98 100 定额套用准确性 15 推迟15天以 上 推迟10 15 天推迟5 10天 推迟3 5天推迟3天推迟2推迟1天 100 提前5天完成 提前5天以上 销售额完成率 5 得分总计 奖金计算 得分范围3040 5060708090100110120 奖金比例 010 20 40 60 80 100 120 150 160 可获得奖金 专员季度绩效考核计分表 不令人满意低于目标要求符合目标要求高于目标要求 员工绩效评估表样表 公公司司 销销售售管管理理人人员员绩绩效效评评估估表表 适用于销售管理人员 含区域经理 销售经理 副经理 员工姓名 职位 部门 地点 评估期限 自 年 月 日至 年 月 日 绩绩效效评评估估建建立立在在三三个个方方面面 绩绩效效指指标标 主主要要工工作作履履行行情情况况 员员工工能能力力 绩绩效效水水平平 不不令令人人满满意意 U 如果员工的绩效表现 处在此阶段 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低低于于目目标标要要求求 2 4 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平 存在提 高的空间 符符合合目目标标要要求求 5 7 一个合格的销售人员 应该清楚 始终的达 到此绩效水平 并努 力向高水平迈进 高高于于目目标标要要求求 8 10 处在此水平的管理人 员 绩效表现是杰出 的 附 绩效评分表 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 以适应公司 的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 评估者应以实事求是的态度 客观 公正地进行评估 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式 最终结果应获得被 评估人的认可 绩效指标体系使用手册 序 言 3 第第一一部部分分 绩绩效效指指标标的的建建立立和和测测试试 3 1 绩绩效效考考核核指指标标体体系系的的建建立立 3 1 1 绩效考核指标体系概述 3 1 2 确认企业发展战略 5 1 3 确认部门关键流程 6 1 4 设定绩效考核指标 7 1 4 1 绩效考核指标的分类 7 1 4 2 绩效考核指标的平衡性 7 1 4 3 绩效考核指标的初步确定 8 1 4 4 指标归集 12 2 指指标标测测试试 14 2 1 测试内容 14 2 2 单个指标的特性测试 14 2 2 1 特性测试程序 15 2 2 2 特性测试结果 21 2 3 平衡性测试 30 2 3 1 CQT平衡测试 30 2 3 2 战略平衡测试 32 2 4 指标相互关系测试 33 2 5 部门考核指标明细 39 2 6 指标清单 43 第第二二部部分分 绩绩效效指指标标使使用用建建议议 64 1 绩绩效效指指标标目目标标值值的的制制