基于供应链的库存管理和优化研究

摘 要库存现象在现实生活中是一个普遍存在的现象，库存控制是企业加强管理的重要内容。供应链环境下的库存控制是供应链管理的重要内容之一，由于企业组织与管理模式的变化，在库存管理方面也产生了很多新的理论。目前许多企业普遍存在着流动资金短缺的问题，其涉及面很多。然而，企业的物料储备资金占用过高却是主要原因。有关资料表明，企业的储备资金平均占用为流动资产总额的近 40。因此，为缓解企业流动资金短缺，提高企业资金的利用率，企业必须采用先进科学的库存管理方法，加强企业存货的规划与控制。本文共分三大内容，第一部分介绍了供应链与库存管理的概念;第二部分是常用的库存管理方法提出;第三部分是库存优化控制方法在 A 企业中的应用。首先，本文在综合分析供应链管理模式的基础上，根据我国 A公司的实际情况，构建了适合 A 公司需要的供应链管理模式。本文在借鉴前人工作的基础上，借鉴己有的文献数据指标、以及选择方法的研究，构建了库存优化的模型，在供应链中的应用尤其是在 A公司供应链中的应用意义重大。其次，对于库存优化问题，国外很早就对其进行了研究，但最初是关于单个企业的库存优化策略，随着国内外学者把研究重点都转移到了整个供应链库存的优化上，近期的研究重点也多集中在信息技术对供应链库存的影响，而本文对于 A 公司供应链库存的优化重点在于库存方法的研究，强调在实施科学的物资分类方法的前提下，对于不同类别的物资结合其市场结构实施不同的库存管理方法。最后，针对 A 公司供应链物资管理的特点，提出了库存优化及控制方法，运用一些科学的库存优化的模型，通过库存优化策略，找到一种迅速、有实效地解决 A 公司生产物料库存超储的实际问题的方法，大大提高了库存管理的科学性。关键词:供应链管理; 库存优化; 控制AbstractInventory phenomenon in real life is a widespread phenomenon, inventory control is an important enterprise content management. Under the Supply Chain Inventory Control supply chain is an important part of the management, as corporate organization and management model changes in inventory management has also created a lot of new theories.The current domestic many enterprises widespread shortage of liquidity covers a lot. However, the enterprises material reserve funds are the main reason they occupy too high. Relevant data show that the average enterprise reserve funds for the occupation of the total current assets of nearly 40%. Therefore, in order to ease the liquidity shortage enterprises, improve the utilization of funds of enterprises, enterprises must adopt advanced scientific inventory management methods to enhance their inventory planning and control.This paper is divided into three aspects, introduced the first part of the supply chain and inventory management concept; The second part is commonly used inventory management methods; The third part is optimized inventory control method in the application of coal enterprises.First, this paper comprehensive analysis of the supply chain management model, on the basis of Chinas Coal Industry Groups actual conditions, constructed for the needs of Chinas Coal Industry Group supply chain management model. In this paper, learn from their predecessors, on the basis of data from the existing literature indicators, as well as the method of choice research, the construction of the inventory optimization model in the application of supply chain particularly in the Coal Industry Group of the supply chain of great significance.Second, the inventory optimization problem, its very early abroad were studied, but was first on the single enterprise inventory optimization strategy, with a focus on the domestic and foreign scholars have shifted to the inventory of the entire supply chain optimization, recent research has focused more on information technology on the supply chain inventory impact of the Coal Industry Group and the paper supply chain inventory focus on the optimization method of inventory, stressed that the implementation of the scientific classification of goods under the premise of the different types of materials in connection with its implementation of different market structures inventory management methods.Finally, Coal Industry Group supply chain materials management features, to optimize and control the inventory methods, and use some scientific inventory optimization model, through inventory optimization strategy, to find a quick, effective solution to the current super-mine stockpiles of actual storage problem, greatly increasing the library the scientific nature of management.Key Word: supply chain management; Inventory Optimization; Control目录第一章 引言 .1第一节 问题的提出 .1第二节 研究目的及意义 .2第三节 论文结构 .3第二章 相关理论与方法综述 .4第一节 ABC 分析法 .4第二节 库存控制模型 .5第三节 供应商管理库存（VMI） .7第三章 A 公司存在的库存现状 .8第一节 A 公司简介 .8第二节 A 公司库存现状剖析 .9第四章 供应链合作下 A 公司的库存管理研究 .12第一节 工厂物料生产计划与控制环节合作控制库存 .12第二节 与第三方物流公司合作控制库存 .19第三节 与供应商合作控制库存 .19第四节 供应链合作下控制库存 .20第五章 展望与总结 .23【参 考文献】 .24第一章 引言第一节 问题的提出企业为了保证正常经营和运作，往往需要储备一定数量的货物，也就是库存。库存是企业的生产、经营过程中一个重要环节，所以库存优化是整个企业优化的重要组成部分。一方面，库存过多，占用大量资金，影响资金周转及经营，企业负担沉重；另一方面，库存过少，容易发生缺货，造成生产被迫中断或丧失销售机会，损失利润。库存是企业经营管理中效益背反的重要因素之一。供应链环境下企业库存优化的主要内容是探索经济上合理的库存水平以及补货方式，以便为企业的经营决策提供定量分析的依据。科学的库存优化控制是提高企业经济效益的重要手段，研究合理的库存优化方法与策略，具有十分重要的意义。目前对我国多数企业而言，库存管理还处于混乱的局面，比如库存结构不合理、库存周转时间过长、安全库存量过大等，不但造成了企业库存地大量积压和资金浪费，而且严重影响了企业的长远发展。据统计我国每年的库存大约占整个国民生产总值的 20-30%，如果库存问题能够被比较好地解决，那么取得的效益将非常显著。在企业的采购、生产、销售的各经营活动中都会存在库存，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不尽一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来起润滑剂的作用。所以库存优化的作用在企业管理中占着举足轻重的地位。基于以上几个方面，供应链下企业的库存优化仍需要进行深入的研究，为企业的实际库存优化提出可行的方法，并为供应链管理的实践提供科学可行的指导思想。基于以上的原因与认识，本人选定了供应链下的库存优化这一研究方向作为自己的学位论文的研究主题。 第二节 研究目的及意义库存，作为供应链管理的一个重要环节，承担着供应链缓存器的作用。是上游材料供应商的终点和下游企业生产的起点，也是供应的联结处，库存问题的合理解决，对于企业降低成本、增加供应链管理效率具有重要意义。为解决上述问题，必须进行有效的库存管理。李波、洪涛在供应链管理一书中说到库存管理的目的就是在于把库存控制在合理水平，防止超储积压或不足，减少资金占用，最大限度的降低库存成本，以提高企业竞争力。库存是每个企业都能遇到的管理问题，它对企业生产的连续性及企业的利润都产生重要的影响。对一个企业来说，物资库存工作能否顺利地进行，对于降低企业产品成本、提高企业经济效益意义重大。作为一个大型企业，都会面临物资的采购和库存工作，如果处理得当，就会降低成本，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，资金周转不灵，严重的还会使企业停工停产。企业对其物资管理供应体制进行的一系列的改革，目的就是规范企业物资采购行为、降低采购成本、减少库存储备，一方面保障生产顺利进行，另一方面提高企业整体的竞争能力。虽然在改革初期取得效果令人很满意，但是随着改革的深入，大量问题随之而来，主要表现在：低效的产品选择过程和沟通方式的落后、昂贵的存货成本和采购成本、库存结构不合理、冗长的采购周期和高昂质量控制成本、重复储备，库存量增大。由于两级库存的存在，企业建设和管理成本加大、材料消耗增加，材料费用逐年上升、服务态度不够好，职工积极性不高，物流管理信息化程度低。这些问题直接阻碍了企业的发展，影响了企业效益的提高，间接的影响了职工的生活质量的提高，也影响了我国市场经济的建设。所以本文研究的目的就是为了控制企业的库存储备，降低企业的产品成本，提高集团公司的经济效益，为将来的市场竞争站稳脚跟打下坚实的基础。第三节 论文结构第一章为导论，是问题的提出，讲述了在企业控制库存物资的重要性；给出问题研究目的及意义；论文的研究结构设计。第二章，是相关理论的介绍包括：ABC 分析法、库存控制模型以及供应商管理库存（VMI）。第三章，主要介绍了 A 公司的基本情况以及 A 公司在无供应链控制下库存存在的问题。第四章，供应链合作下 A 公司物料库存控制研究及优化。第五章，总结展望。第二章 相关理论与方法综述库存管理是供应链管理中重要的内容，在一定意义上成为左右供应链效益的关键，通过科学的方法加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而达到降低总成本、提高企业效益的目的。第一节 ABC 分析法ABC 分类法又称主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面上的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A, B, C 三类，所以又称为 ABC 分析法。在 ABC 分类法的分析图表中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类:第一类是 A 类因素，发生频率为 70%- 80%，是主要影响因素。第二类是 B 类因素，发生频率为 10%-20%，是次要影响因素。第三类是 C 类因素，发生频率为 0-10%,是一般影响因素。ABC 分类法是由意大利著名经济学家帕雷托首创的。1879 年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。1951 年，管理学家戴克(H. F. Dickie)将其应用于库存管理，命名为 ABC 法。1951 年1956 年，朱兰将 ABC 法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963 年，杜拉克(P. F. Drucker)将这一方法推广到全部社会现象，使 ABC 法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC 分析法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策，迅速而便捷的解决主要问题。第二节 库存控制模型根据供应和需求规律对生产和流通过程中经济合理的物资存储量进行控制管理。库存控制应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。一、确定型需求的库存控制在需求确定的条件下，将补给设计在最后一单位存货正好被装运送往客户处的时候到达。经济订货批量模型（EOQ）：HKNUEOQ*2*21上面公式中各参数的含义如下：EOQ=经济订货批量N=每次订货发生费用Ni=年度存货储存成本占存货价值的百分比K=年度销售量U=每单位成本H=仓库存储成本若采用经济订货批量，则年度订货成本等于年存储成本。二、不确定型因素的库存控制有两种类型的不确定因素会直接影响到库存策略：一是需求不确定因素，它关系到存货完成周期内销售比率的波动；二是完成周期不确定因素，它与存货补给周期的种种变化有关。当存在需求不确定因素时，必须采取预防措施以免实际需求超过预期的需求时出现缺货，预防措施就是制定安全储备计划。计算均值可以知道平均的数量，即中位在哪个范围内，可以控制在平均范围以下的事件。1.均值 ndii标准正态分布的分布函数，即计算标准离差 1 个。时的函数分布状态，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为 84.13%，即若计算结果是 1 个单位，则安全库存只能达到 84. 13%的可靠性。当计算标准离差 2 个 a 时的函数分布状态，即若计算结果是 2 倍 1 个单位的保护，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为 95.45%，就能够防止频率分布中 95.45%的事件发生。值得指出的是，当实际需求低于需求平均值时，供给是不存在问题的，唯一要关注的情况是超过平均值的情况，也就是说，50%的天数是不需要安全储备的，所以，处于95.45%水平的安全储备保护实际上达到 97.72%的可靠性。在存货管理中出现的这一现象就是所谓的“单尾”统计应用。统计概率可以帮助存货管理部门将需求不确定因素当量化。(见图 2-1)图 2-1 正态分布函数图2.标准差 nDFi2上面公式中各参数的含义如下： 标 准 离 差Fi=事件 i 的频率Di=事件 i 与平均值的事件离差n=可利用的观察值(样本)总计由上述可知均值和标准差的计算数值在库存管理中是非常重要的环节。第三节 供应商管理库存（VMI）一、VMI 的定义供应商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式，它是指供应商在下游合作伙伴的授权下，管理对方长期签约购买产品的库存。关于 VMI 的定义，国外有学者认为:VMI 是一种用户和供应商之间的合作策略，以对方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI 是以系统的、集成的管理思想进行库存控制，从而使供应链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。二、实施 VMI 系统的前提1.进行基于活动的成本分析VMI 的实施关系到参与各方的利益，要求供应链企业进行战略调整，注重过程管理。因此首先进行基于活动的成本分析(ABC)，能决定是否采用 VMI，以及在多大程度上实行 VMI(供应商管理用户存货的范围和数量)ABC 分析的范围包括从供应链的起点一直到供应链的最终消费者，不但要衡量各过程活动的财务成本，还要考虑企业的竞争性成本和获利性成本。2.选择合作伙伴选择正确的合作伙伴是实施 VMI 的关键一步。选择供应商的指标包括:供应商的产品质量和保证体系、价格水平、供应商生产规模、生产能力、供应商的信誉状况、财务状况和资金能力、供应商的服务水平(及时交货率、交货差错率等)、供应商的经营战略和发展前景等。在单项考核供应商的基础上，将这些指标进行加权平均，对供应商进行综合评价，选最合适的供应商作为合作伙。第三章 A 公司存在的库存现状第一节 A 公司简介A 公司创建于 1835 年，其核心产品包括：外墙及地坪涂料、外墙外保温材料系统、吸音材料、钢盘混凝土保护材料及各种建筑涂装设备。这个生产建筑墙体材料的家族企业经过百余年的发展，如今已成为包括 18 个生产厂、19 个子公司，134 个欧洲销售中心(其中 92 个在德国)以及设在加拿大、美国和中国的 67 个分销点的国际性集团公司。人类最初的住宅是一些原始的洞穴，只是用岩石、泥块来做一些必要的保温，后来人类开始使用木头、砖和混凝土来建造房屋。外保温体系是人类改善居住条件的又一伟大进步。长期以来，人们认为像木材、煤、天然气和石油这些天然能源是取之不尽的。直至 1973 年第一次能源危机以前，人们对建筑物需要“保温外套”这一概念还是相当模糊的。外墙保温体系的发展自 60 年代开始，那时“节能”、“保温”、“环保”对人们还是个陌生的词汇。随着能源的不断开采和利用，新的经济源泉尚未发现，能源必将越来越贵和稀少。这时人们意识到，节能是必须的。当人们考虑到取暖成本占了居室整个能源成本的 80%左右时，理所当然地想要节省它。做外保温的外墙，冰冻区在墙体外。外墙被加热时成为热存储器，也就是说，当加热装置一旦关闭或降低功率时，墙体会向室内释放它储存了的一定热量，使室内温度不会马上下降。这样室内气候显得更平稳。外保温建筑的优点有以下七个方面：1、保温效果好；2、取暖成本大幅下降；3、完全避免热桥，因为整个墙体外表面被保温层包围；4、墙体的热存储性被充分利用；5、适宜的室内气候有利于人体健康；6、在夏天起到一定隔热作用；7、温度曲线对墙体有利，墙体不会发生因温度变化所引起的损害。外保温建筑基本没有缺点。除此之外，外墙外保温体系饰面层丰富的色彩、纹理、外装饰构件等为建筑物立面创造不同有个性的美学效果，对新、老建筑都具有意义。A 公司 1965 年最早向市场推出外墙保温系统，目前处于世界领先地位，其销量也居世界首位，A 公司的股票 1992 年在德国上市， 1996 年因在建筑节能领域的杰出贡献而获得欧洲节能大奖。由于 A 公司经营模式为按照销售预测提前一下采购原材料的订单，款到后下生产订单，期间由于诸多原因会导致库存的增加：一、销售预测产生偏差。预先的预测不准，数量上产生较大的偏离，导致原材料库存剩余或缺货，产生库存问题。二、需求方下订单时实际数量、品种、颜色与预测的信息不一致，产生库存的剩余或缺货。三、订单按期生产完成，由于工程时间控制问题、工地的储存空间不足等原因，无法将成品全部发出，暂存于 A 公司仓库，存储时间较长，造成 A 公司存储空间压缩，影响其它正常物资的储存，产生库存问题。四、产品由于质量问题或者使用过剩产生退货，也会造成一定的库存积压问题。五、产品更换时，控制不利或控制不敏感，也会造成库存问题。第二节 A 公司库存现状剖析A 公司是一家有着多年生产管理经验的跨国独资企业，经历了许多风风雨雨，可以说是久经沙场，可是，历年来的经营理念和躲避风雨是靠创新的技术和先进的设备，由于有不向银行借贷的传统，A 公司一直在资金方面非常充裕，所以，A 公司的物料以及成品库存在各国子公司都是居高不下的。当旺季到来时，为了满足交货的及时率，公司会采取大量囤积原材料，以至于经常因为库存位置的不够而发生多次重复的劳动，以至于大大降低了工作效率，增加了物料由于多次往复移动而导致物料损失，库存不准，影响生产、计划以及最终的产品销售。一、工厂物料生产计划与控制环节的库存控制。由于缺乏与供应商的协调，导致 A 公司的计划制定没有考虑供应商的实际情况，以及不确定性对库存和服务水平的影响，A 公司的库存控制策略实际上无法发挥作用。以下为 A 公司的实际库存控制方法：A 公司的物料计划员根据原材料历史消耗量数据与产品销售预测数据根据配方转换成为原材料的需求量，初步设定安全库存值。在确定原材料需求的初始数值后，经过经验数据调整和与销售员及经销商沟通后，确定最终的安全库存数值，并将安全库存值录入控制系统，作为库存控制的依据。由于人为因素占很大的决策比重，很多数据都是根据经验数值产生，不确定因素左右整个库存控制系统，导致原材料经常有缺货或者当需求突然发生改变时库存过高或过低的现象发生。公司计划一般会以各种理由来放大安全库存量，以保证不缺货，A 公司计划也不例外，这是导致库存膨胀的一个源头。 A 公司原材料的库存偏高 A 公司计划也是有一定问题的。所以，一个企业的生产计划与库存优化控制，要跳出以企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。二、工厂仓库环节的库存控制。仓库以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于仓库是一个物资的缓冲区域，需要有一定的周转空间和弹性，所以在仓库的管理理念中应该认为仓库空间永远是足够大的，也就是说当仓库管理者遇到库存空间不够周转的情况时，必须用科学方法来降低库存，在供应链环节中体现为供应链合作降低库存。A 公司由于多年来都处于无供应链合作的状态下，仓库被动接受来自各个部门的存货，很多存货都是不能产生新价值的呆货，造成仓库空间始终不够，计划的安全库存设立又过高，没有优化，再加上采购的大批量大折扣概念，导致仓库在旺季时，物资占用了货架间的走道，占用了叉车行驶道路，甚至占用了生产场地。每天大量重复搬移劳动，只是为了能取到货架上的原材料，劳动效率大大下降，损耗、事故经常出现。其问题症结是没有供应链合作，每个部门只是在纸上谈兵，没有考虑整个供应链的各个坏节，只有供应链合作才能解决问题。另外，A 公司的仓库被动的接受库存，并用较多的人员配备去解决仓库空间不够而造成的重复劳动，也是 A 公司存在的一个问题。仓库的管理者可以主动提出问题，结合各部门以及供应链的各个环节去解决库存问题。A 公司仓库对待原材料也是被动接受，多年来一直重复劳动，原材料及其它物料给库存管理带来很大压力，虽通过外发是仓库空间压力减少，但是，公司总体库存最后并没有得到有效改善。所以，从这点上来看，A 公司仓库也是间接的纵容了高库存的存在。三、工厂采购坏节的库存控制。采购是供应链企业之间在生产合作方面的具体实施者，是在制造商和供应商之间架起的一座桥梁，沟通生产需求与物流供应的联系。站在制造商的角度看，采购管理是供应链流入物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。因此，为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强对采购的管理。A 公司采购是机械性管理，工作本身有很多历史原因造成，对采购员本身的管理不够，要求不高，成本控制是从每一单的价格中体现的，也就是说只要采购做到成本控制在目标成本之内，就算是可以了。所以，单纯的价格和质量谈判成为 A 公司采购的一个主要任务。A 公司的原材料采购是带着单一控制费用的目的，价格控制也可以通过供应链合作来降低，这里就不做研究。A 公司采购对待原材料是用批量加折扣的方法控制成本，供应商多年来在原材料上并没有对 A 公司有所帮助，原因在 A 公司对采购的管理方法上存在问题，要实现供应链合作，需要有双赢、多赢的思路，最后使总的管理成本控制实现优化控制，而不是某一个环节的最优化，这样才能使企业的整个供应链实现最优化。四、业务外包节约仓库空间减轻库存压力。在供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程。如果企业能以更低的成本获得比自己更高价值的资源，那么企业就选择外包。它可以使企业减少固定资产的投资，降低成本。外部专门的供应商把资源集中在某个领域，企业可以从供应商的规模效益中获益，并且供应商在这个领域拥有更多的专家和先进的技术，因而质量可以比企业更好。业务外包还可以使企业保持柔性，增强企业的活力。A 公司的原材料由于库存问题，A 公司也采取部分产品业务外包方式，将原材料的保管、发料业务外包，但是随着原材料的外包后，该产品库存处于失控状态，采购根据经济批量大量采购，生产环节根据生产计划领用原材料，仓库由于原材料 II 物料外包，只对外包原材料 II 物料库存的数量差异以及发放准确性进行控制，财务对外包的原材料 II 物料的收发金额进行控制。很明显，A 公司的整个管理过程中，没有一个环节控制库存，没有一个环节对于采购数量应该是多少是合理的来进行控制。库存在不到一年时间里，最高达到数倍安全库存数量。最后，只能拿回工厂自己控制，这些都是供应链环节缺少合作导致的问题。第四章 供应链合作下 A 公司的库存管理研究A 公司多年来一直在旺季存在库存过高的问题，经常因为库存位置的不够而发生多次重复的劳动，以至于大大降低了工作效率，增加了物料由于多次往复移动而导致物料损失，库存不准，影响生产、计划以及最终的产品销售。因此，对 A 公司降低库存的研究就变的很有意义。通过第三章的分析，可以解决A 公司的库存问题，接下来就用实际的例子来检验结果。通过预测得到了 6 个A 类需要控制的原料，其中 II 物料所占据的空间以及历年总的消耗量最大，而且 II 物料在.A 公司的多年经营过程中，始终有存货难以适当控制问题的存在，所以选定 II 物料作为研究对象来解决 A 公司的 II 物料的库存问题，使工厂整个供应链的库存和成本状况得到改善。第一节 工厂物料生产计划与控制环节合作控制库存工厂物料计划与控制环节是工厂控制物料的重要环节，工厂的物料计划与控制环节需要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，实现信息共享，获得柔性敏捷的市场响应能力。下图(图 4-1 至图 4-4)为 A 公司原材料 II 物料 2002 年2005 年的年消耗量折线图，该折线图显示从 2002 年至 2005 年 A 公司原材料 II 物料消耗量是不断增长，原材料 II 物料消耗量在每年的某些阶段较为稳定，但是从全年的波动情况来看，原材料 II 物料属于不确定型因素的库存控制范围。资料来源：A 公司资料图 4-1 A 公司物料 2002 年消耗表 4-1 A 公司物料 2002 年周消耗量第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 0第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周0 40000 40000 40000 40000 40000 40000 40000第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 第 24 周40000 40000 40000 40000 40000 40000 40000 40000第 25 周 第 26 周 第 27 周 第 28 周 第 29 周 第 30 周 第 31 周 第 32 周60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000第 33 周 第 34 周 第 35 周 第 36 周 第 37 周 第 38 周 第 39 周 第 40 周60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000第 41 周 第 42 周 第 43 周 第 44 周 第 45 周 第 46 周 第 47 周 第 48 周60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000第 49 周 第 50 周 第 51 周 第 52 周60000 60000 60000 60000资料来源：A 公司资料图 4-2 A 公司物料 2003 年消耗量折线图表 4-2 A 公司物料 2003 年周消耗量第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周30000 30000 30000 30000 30000 0 0 50000第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 70000第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 第 24 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 25 周 第 26 周 第 27 周 第 28 周 第 29 周 第 30 周 第 31 周 第 32 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 33 周 第 34 周 第 35 周 第 36 周 第 37 周 第 38 周 第 39 周 第 40 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 41 周 第 42 周 第 43 周 第 44 周 第 45 周 第 46 周 第 47 周 第 48 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 50000第 49 周 第 50 周 第 51 周 第 52 周50000 30000 30000 30000资料来源：A 公司资料图 4-3 A 公司物料 2004 年消耗量折线图表 4-3 A 公司物料 2004 年周消耗量第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周30000 30000 30000 0 0 30000 30000 50000第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 70000第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 第 24 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 25 周 第 26 周 第 27 周 第 28 周 第 29 周 第 30 周 第 31 周 第 32 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 33 周 第 34 周 第 35 周 第 36 周 第 37 周 第 38 周 第 39 周 第 40 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 41 周 第 42 周 第 43 周 第 44 周 第 45 周 第 46 周 第 47 周 第 48 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 50000第 49 周 第 50 周 第 51 周 第 52 周50000 30000 30000 30000资料来源：A 公司资料图 4-4 A 公司物料 2005 年消耗量折线图表 4-4 A 公司物料 2005 年周消耗量第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周30000 30000 30000 30000 30000 0 0 50000第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 70000第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 第 24 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 25 周 第 26 周 第 27 周 第 28 周 第 29 周 第 30 周 第 31 周 第 32 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 33 周 第 34 周 第 35 周 第 36 周 第 37 周 第 38 周 第 39 周 第 40 周70000 70000 70000 70000 70000 80000 80000 80000第 41 周 第 42 周 第 43 周 第 44 周 第 45 周 第 46 周 第 47 周 第 48 周80000 80000 80000 80000 80000 70000 70000 50000第 49 周 第 50 周 第 51 周 第 52 周50000 50000 50000 30000资料来源：A 公司资料通过对该产品的消耗量 2002 年-2005 年实际数据分析，最大消耗量是出现在 2005 年的周消耗量 80000 公斤，根据 A 公司的销售预测数据，通过对产品配方的分解，可以画出 2006 年的该原材料的需求量的波动范围图，见下图(图 4-5 )。在画出(图 4-5) A 公司 II 物料 2006 年消耗量折线预测图的同时，得到2006 年 A 公司 II 物料周消耗量表(表 4-5)。表 4-5 A 公司物料 2006 年周消耗量第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周30000 30000 30000 30000 0 0 50000 50000第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 70000第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 第 24 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 25 周 第 26 周 第 27 周 第 28 周 第 29 周 第 30 周 第 31 周 第 32 周70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000第 33 周 第 34 周 第 35 周 第 36 周 第 37 周 第 38 周 第 39 周 第 40 周70000 70000 70000 70000 70000 100000 100000 100000第 41 周 第 42 周 第 43 周 第 44 周 第 45 周 第 46 周 第 47 周 第 48 周100000 100000 100000 100000 100000 70000 70000 50000第 49 周 第 50 周 第 51 周 第 52 周50000 50000 50000 30000(1)计算 A 公司原材料 II 物料的日平均消耗量，即均值:公 斤公 斤 9403.971*52380ndnidi从数值上来看，A 公司原材料 II 物料的平均消耗量在 9400 公斤。过表 4-5 中数据，可以计算出 A 公司原材料 II 物料的标准差 ，计算数据见下表 4-6。表 4-6 日消耗量标准离差的计算频率 平均数离差 离差平方周单位数 周单位数/7 Fi Di 2iD2iF0 0 2 -9371.23 87823673.47 175647346.9430000 4285.71 5 -5085.71 25864489.80 129322448.9850000 7142.86 13 -2228.57 4966530.61 64564897.9670000 10000.00 24 628.27 395102.04 9482448.9810000 14285.71 8 4914.29 24150204.08 193201632.65公 斤公 斤 31826.31752.718nDF2i 通过表 4-6 的数据可以看出 A 公司原材料 II 物料的最大用量大约在每天14285. 71 公斤。通过计算得出 A 公司原材料 II 物料的标准差结果是 3318 公斤，即计算标准离差 1 个。时的函数分布状态结果是 3318 公斤，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为 84.13%，此时，A 公司原材料 II 物料的安全库存设立为SS=3318 公斤，只能满足 84.13%的生产需求，有 15.87%的生产需求无法满足，即发生缺货，对于公司来说是不能接受的。那么，可以将上面计算的结果放大 1 倍，2 个 时的函数分布状态，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为 95.45%，就能够防止频率分布中 95. 45%的事件发生，即计算结果是 2 倍 3318 公斤，此时，A 公司原材料 II 物料的安全库存 SS=2*3318=6636 公斤。值得指出的是，当实际需求低于需求平均值时，供给是不存在问题的，唯一要关注的情况是超过平均值的情况，也就是说，50%的天数是不需要安全储备的，即下图 5-6 的左侧区域是不需要安全储备的，所以，处于 95.45%水平的安全储备实际上达到 97.72%的可靠性，即缺货率仅为2.28%。在存货管理中出现的这一现象就是所谓的“单尾”统计应用。另外，A公司的生产环节有 5%的损耗，行业本身的特性对交货时间较为宽松，