组织设计与工作分析课件20119.ppt

OrganizationalDesign JobAnalysis 组织设计与工作分析 朱颖俊博士副教授027 87556474mail 1127239337 2020 4 1 2 教学目的与要求 本课程是工商管理专业的专业课 阐述关于组织设计与工作分析的基本理论 方法与实践 目的是培养学生掌握组织设计与工作分析的基本知识 基本方法 基本技术及其应用 使学生具有组织设计及工作分析的能力 在本课程的学习中 要求学生掌握现代组织设计与工作分析的基本原理 程序和方法 深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理 科学 艺术 并能够灵活地将所学组织设计与工作分析理论应用于分析和解决企业实际问题 2020 4 1 3 教学参考书目 1 理查德 L 达夫特 组织理论与设计 机械工业出版社 19992 朱勇国 工作分析 高等教育出版社 20063 高新华 如何进行企业组织设计 北京大学出版社 20044 许玉林 组织设计与管理 复旦大学出版社 20035 郑晓明 吴志明 工作分析实务手册 机械工业出版社 20026 王小艳 如何进行工作分析 北京大学出版社 20047 杨红兰 现代组织学 复旦大学出版社 19978 彼得 圣吉 第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 上海三联书店 19989 朱国云 组织理论历史与流派 南京大学出版社 199710 理查德 斯哥特 组织理论 华夏出版社 200211 孟宪国 基于流程和战略的组织设计 200312 于海澜 企业架构 东方出版社 200913 吴培良 郑明身 王凤彬 组织理论与设计 中国人民大学出版社 1998 2020 4 1 4 作业与考试成绩分布 平时出勤和参与课堂讨论30 案例分析报告 书面 20 考试50 2020 4 1 5 教学内容安排 第一章导论第二章组织设计基础理论第三章组织设计的权变因素第四章组织结构设计第五章组织岗位与编制设计第六章组织设计实务第七章工作分析的流程及方法 2020 4 1 6 第一章导论 引子 问题的提出一 导入案例 从华为基本法看华为公司组织设计二 已学相关知识回顾三 组织设计与工作分析的定位四 课堂作业 检验相关知识掌握程度 五 课外作业 各类组织的组织结构 2020 4 1 7 引子 问题的提出 1 个人与组织2 组织为什么必须要有结构 3 你所知道的组织结构形式4 华中科技大学属于哪种结构形式 5 如果你现在创业 你会如何设计贵公司结构以及安排职务和人员 2020 4 1 8 一 导入案例 从华为基本法看华为公司组织设计 华为基本法 见附件 组织建立的方针 第三十九条组织结构的建立原则 第四十条职务的设立原则 第四十一条 2020 4 1 9 二 已学相关知识回顾 前期基础课程 管理学 组织行为学 人力资源管理已学相关知识回顾 提问 1 组织 定义 作用2 组织结构 定义 形式 功能3 组织设计 定义 原则 内容4 岗位设计 定义 内容 影响因素5 工作分析 定义 流程 结果 2020 4 1 10 三 组织设计与工作分析的定位 1 在管理职能中的定位2 在组织理论中的定位3 在人力资源管理中的定位 2020 4 1 11 管理职能图 1 在管理职能中的定位 2020 4 1 12 组织理论 组织形态学 组织行为学 静态结构研究 动态行为研究 建立高效的组织结构 建立合理的组织行为 2 在组织理论中的定位 2020 4 1 13 3 在人力资源管理中的定位 2020 4 1 14 薪酬管理 任务 目标确定 年度发展计划 绩效管理 招聘与录用 人力资源战略 工作评价 工作分析 组织设计与变革 人力资源计划 企业发展战略 人员培训和配置 人力资源管理模块关系图 2020 4 1 15 公司实施战略任务 目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘 职务说明书岗位职责 权限 工作内容 年度任务目标 岗位技能要求任职资格 待遇等 员工培训根据说明书对技能的要求进行培训 职位评价评价出每个岗位的价值 确定岗位等级 工作目标设定年度工作要实现的目标 制定薪资方案建立工资等级制度 制定相应的工资福利 绩效考核进行目标考核 根据结果决定奖金 晋升 人力资源管理建设框架图 2020 4 1 16 形象比喻 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 2020 4 1 17 四 课堂作业 画出你所在组织的结构图 分析它的结构类型 简单说明其结构的优缺点 并试着提出改进之处 写出你所在组织的一条行之有效的制度 并分析其成功的原因 写出你本人的岗位职责及角色特点 2020 4 1 18 五 课外作业 各类组织的组织结构 中国 日本 美国政府组织结构华科大 名古屋大学 MIT组织结构海尔 TOYOTA GE组织结构中国红十字会 联合国组织结构漕帮 天地会 红花会组织结构 2020 4 1 19 第二章组织设计基础理论 一 组织概述二 组织设计概论 2020 4 1 20 一 组织概述 1 组织定义的演进2 组织的特点3 组织的功用4 企业组织的构成 2020 4 1 21 1 组织定义的演进 古典组织理论 结构论认为 组织是为了达到某些特定的目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的人的集合 行为科学理论 行为论认为 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统 现代组织理论 系统论认为 组织是开放的社会系统 具有许多相互影响共同工作的子系统 当一个子系统发生变化时 必然影响其他子系统和整个系统的工作 2020 4 1 22 系统视角的企业 组织 输入 转换过程 输出 劳动力原材料技术专长资本数据信息 商业运营生产过程 产品服务利润薪水信息废弃物 2020 4 1 23 输入 转换 输出 内部环境 消费者 供应商 竞争者 内部环境 系统 投入转化产出 所有资源 知识组成 决策者及员工活动 宏观环境 游戏场所政治 经济 社会 技术 法律 生态 行业环境 原材料 资源 市场 竞争者 技术和生态环境力量 社会力量 经济力量 政治和法律力量 行业环境 管理和专家团队 宏观环境 外部环境 企业组织系统构成 2020 4 1 24 案例分析 Marks Spencer是英国一个大型贸易公司 由于市场部门经营不善 公司2001年3月决定关闭在法国的18家商店 这个行动导致法国总理发出威胁 声称该公司没有同员工进行广泛协商即采取行动 将通过法律追究其责任 结论 企业的经营行为要考虑环境的制约和影响 2020 4 1 25 目标的一致性原则的统一性资源的有机结合性活动的协作性结构的系统性 共同的目标是基础和第一要素 基本规范和规则的总和 各种资源在职位上的结合与分布 职位角色相互协调 以特定结构形式存在 2 组织的特点 2020 4 1 26 企业资源 人财物 3 组织的功用 组织 企业的第四大生产要素 企业资源的有机组合 力量汇聚与放大作用 通过对资源投入的有机结合 使企业从相同的投入中得到更高的产出 或者同样的产出需要更少的投入 组织问题正成为管理咨询公司关注的一大焦点 罗兰 贝格公司 2020 4 1 27 4 企业组织的构成 作业组织人与机器围绕作业 操作活动 tooperate 而形成的结合体管理组织人与机器围绕管理活动 tomanage 而形成的结合体财产组织股东们围绕出资关系 togovern 而形成的结合体 2020 4 1 28 2020 4 1 29 2020 4 1 30 管理组织 作业组织 财产组织 支配控制 授权要求 收益分配 产品产出 资金需要 工具手段的现代化 资源投入 管理控制 作业信息 2020 4 1 31 二 组织设计概论 1 组织设计的概念2 组织设计的目的3 组织设计的任务4 组织设计的原则5 组织设计的程序 2020 4 1 32 1 组织设计的概念 组织设计 对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 组织结构 描述组织的框架体系 组织各部分排列顺序 空间位置 结合方式 隶属关系 组织结构的设计应该明确谁去做什么 谁要对什么结果负责 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络 哈罗德 孔茨 HaroldKoontz 2020 4 1 33 组织结构设计解决以下问题 把人员分解成各自独立的工作应细化到什么程度 工作分工 对工作进行分组的基础是什么 员工向谁汇报工作 一位管理者可以有效地指挥多少员工 决策权应该放在哪一级 集权与分权 管理幅度 命令链 部门化 2020 4 1 34 2 组织设计的目的 通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间 人员与任务之间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展 最终保证组织目标的实现 2020 4 1 35 3 组织设计的任务 组织结构设计职能设计框架设计协调方式的设计 运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计 2020 4 1 36 组织设计的结果 2020 4 1 37 4 组织设计的原则 2020 4 1 38 5 组织设计的程序 战略 规划和决策 业务特点 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系 岗位设计 供应商 客户 2020 4 1 39 管控模式定位 部门职责界定 岗位职责划分 成功战略对组织的要求管控模式定位 责任中心划分权限划分部门之间横向协作 岗位使命 职责及考核指标岗位描述和人员要求 组织结构 决策 管理体系部门设置人员编制 5 组织设计的程序 2020 4 1 40 总部三种管控模式 总部与下属单位的关系 以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 发展目标 投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协同战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理 管理手段 财务控制企业并购 财务控制战略规划与控制人力资源 财务 控制战略运营控制人力资源 财务管控型 战略管控型 运营管控型 集权程度 适用方式 大集团多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作 一般局限于某一地域内 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 2020 4 1 41 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 公司总部 事业部 分支机构 下属单位 经营 战略 整个公司的战略规划 控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展 业绩考核大型投资项目的决策事业部经营目标审核 事业部发展战略规划 监控实施与资源协调事业部财务预算和控制人力资源发展 绩效评定和激励机制公司战略规划的实施和控制子公司 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划 预算及实施事业部规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计 总部管控的核心问题是上下之间责 权 利的划分 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 2020 4 1 42 核心功能 运营型财务 资产集团规划 SBU战略投资 融资管理收购 兼并公关人力资源法律审计集团营销R D采购 物流销售网络 管控模式 功能和范围 集分权 集 分权 集权与分权相结合 集权 战略型财务 资产集团规划 SBU战略投资 融资管理人力资源收购 兼并公关法律审计 总部组织机构的管理 资本型财务 资产集团规划治理 监控收购 兼并 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 总部组织机构的管理 三种管控模式的基本内容 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 2020 4 1 43 具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素 多种经营化程度 经营业务重点 分权制度 领导的管理要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 高 资产 经营 低 分权 低 低 商品 经营 高 集权 多种经营化程度 经营业务重点 主营业务运营关联度 领导管理风格 可共享资源 组织定位 财务管控 战略管控 运营管控 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 分权 资产 经营 低 少 低 集权 商品 经营 高 多 2020 4 1 44 组织控制机制 战略规划 纠偏管理 战略管控 品质管理 成本管理 生产安全控制 运营管控 人力资源管控 财务管控 选拔高管 外派高管 考核高管 激励高管 财务人员外派 投资管理 资金集中管理 全面预算 品牌管控 品牌注册 品牌组合结构 品牌推广 品牌发展规划 技术管控 研发战略规划 研发项目论证 年度经营计划 审计 2020 4 1 45 企业战略 组织结构 管控体系 职能定位 关键流程 人力资源管理平台 职位序列与定岗定编 治理结构与决策机制管理控制体系组织结构与职能定位职位序列与定编定岗业务与管理流程 组织结构变革逻辑体系 管控模式定位 1 组织结构设计 2 部门职责界定 岗位职责划分 4 3 2020 4 1 46 组织结构不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单 需要从流程开始 把握管控机制的核心 进行分层次的思考 提出系统解决方案 组织目标 功能定位与核心能力确认 业务流程设计与再造 组织控制机制设计 2020 4 1 47 部门设计的基本原则 确保目标的实现 组织机构应具有弹性 力求维持最少部门 2020 4 1 48 组织设计内容 专业细分 专业细分组织形状权利分配部门设置 专业分割越细 工作的完成将越出色专业分割越细 整合这些 工作 成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分 以追求深度的知识与市场经验的积累 中低端组织部分则实行一岗多能 避免分工过细 从而减少不同职位间的 协调 降低运作成本 提高效率 如接听电话 打字 派送内部文件 预定出差的机票和住宿 采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成 这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力 同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高 使一岗多能成为可能 2020 4 1 49 专业细分组织形状权利分配部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的 目前的趋势是向扁平化过渡 即每个主管的下属人数增加 导致整个组织的层数降低 组织的扁平化程度将受下列因素影响 主管和下属的专业知识和经验 他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能 扁平结构需要主管更多的以 领导者 的面貌 指出方向 制定目标 促成绩效 而不仅仅是传统的 控制者 一只猫能同时抓几只老鼠 直接下属的工作性质之区别 区别越大 主管的领导人数就越小 如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7 10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计内容 组织形状 2020 4 1 50 专业细分组织形状权利分配部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门 以提高企业应付市场变化的速度和能力 避免 情况 层层汇报 指示 层层下达的运作 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡 例如随着客户在购买过程中对价格 条款和服务之影响力的增加 企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门 而在成本压力不断增加的竞争下 整合采购是降低成本的有效方法之一 这时部分产品决策权将移向采购部 总之 横向权利分配是随着经营状况所需而变化的 目的是为了争取最大商业利益 而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点 组织设计内容 权利分配 2020 4 1 51 专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大 销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品 服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置 降低成本 如整合采购有利于资源的集中利用 如广告费用 硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策 如帐款期 并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大 当产品生命周期短 开发活动频繁时运作效率低当产品类别 客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 组织设计内容 部门设置 2020 4 1 52 专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户 如百事可乐 KFC和袋装零食 产品开发和生命周期较短 需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模 如销售炸鸡和可乐 该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放 对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长 不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国 即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享 如人事 财务 信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 2020 4 1 53 专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要 如银行分私人和企业类客户 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力 如麦当劳 家乐福等 对客户的了解构成明显的优势 需要专人从事 如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳 对其质量 供货和库存要求了如指掌 客户要求变化大 产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品 服务的组织满足客户要求 目前企业采购整合的趋势使 大客户 更具谈判实力 要求供应商有专职部门服务 有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似 2020 4 1 54 专业细分组织形状权利分配部门设置 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护 如玻璃制品 杂货店 冷冻食品 必须在当地设立结构 如边境 机场免税店 地理分布型的优点有利于及时送货 JIT 并降低运输成本有利于捕捉更多的客户 如连锁店麦当劳 KFC等 有利于积累当地客户知识 销售部常常按地理分布 地理分布型的缺点与产品型结构相似 2020 4 1 55 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流 专业细分组织形状权利分配部门设置 2020 4 1 56 专业细分组织形状权利分配部门设置 4种形式的结构除职能型为成本中心 其他均可以利润中心或事业部的方式运作职能型产品型客户型地理分布型矩阵型是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑经营规模成熟度成本与收益绩效管理 2020 4 1 57 在现实生活中 企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型 产品型 区域式或矩阵型的形式而存在的 而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能 或产品和区域 综合两种特征的一种典型的结构 称作混合式结构 案例 国外一家公司的组织 2020 4 1 58 案例1 美国西南航空公司 通过集中管理关键及共同的功能 提高规模效应来实施其低成本战略 特点 高度标准性和正式的组织结构优势 低成本高效率和简单 2020 4 1 59 案例2 GE公司 为了让每个业务都成为行业内的领导者 GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身 只集中了共同的功能进行直接管理 GE 飞机发动机集团 照明工程集团 金融服务集团 全国广播公司 动力系统集团 家用电器集团 医疗设备系统集团 塑料集团 工业系统集团 运输系统集团 资讯服务集团 集团服务 特点 高度自主的业务单位 仍能通过集中共同服务达到规模效应优势 在不失去成本优势的情况下 保持灵活快速的市场应变能力 2020 4 1 60 岗位职责划分 部门职责界定 业务与管理流程节点 公司治理与决策体系 组织结构与部门职能定位 业务流程分析 管控模式定位 1 组织结构设计 2 3 4 2020 4 1 61 部门职责界定 岗位职责划分 职位描述 职位说明书 工作调查 工作分析 管控模式定位 1 组织结构设计 2 3 4 案例讨论 三九企业的组织设计与变革 2020 4 1 63 第三章组织设计的权变因素 一 组织结构设计的形态变量二 组织有效性及其衡量三 环境对组织结构的影响四 战略对组织结构的影响五 人员素质对组织结构的影响六 规模对组织结构的影响七 生命周期对组织结构的影响八 技术对组织结构的影响 2020 4 1 64 一 组织结构设计的形态变量 复杂性规范性分权性 2020 4 1 65 一 组织结构的复杂性 复杂性 一个组织中的差异性 Differentiation 横向性差异 HorizontalDifferentiation 纵向性差异 VerticalDifferentiation 空间分布差异性 SpatialDifferentiation 2020 4 1 66 1 横向性差异 含义 一个组织内成员之间受教育和培训的程度 专业方向 技能及任务和工作性质等方面的差异程度 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度 专业化 一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分 并据此形成专业化系统或部门 部门化 对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门 组织结构中的部门化一般按人数 职能 产品与服务 生产工序 顾客 地区分布等要素组织 2020 4 1 67 2 纵向性差异 含义 指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度 决定组织层次的决定因素是 管理幅度 SpanofControl 管理幅度 一个管理者所能直接有效地指导 监督或控制其下属的人员数 管理幅度小 高耸式组织结构管理幅度大 平坦式组织结构 2020 4 1 68 扁平 式组织结构示意图 高耸 式组织结构示意图 一个工厂有36个生产工人 管理幅度对纵向性差异的影响 2020 4 1 69 3 空间分布差异性 含义 一个组织在其管理机构 厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度 由于组织的发展以及其任务和管理权力在地理上的可分性 就形成其空间扩展和分布的可行性 这种分布包括分布距离的远近和分散数目的多少 空间分布越广 分布的数目越多 组织中纵横向的沟通与协调就越困难 其组织结构的复杂性程度就越高 2020 4 1 70 二 组织结构中的规范性 规范性 DegreeofStandardization 指组织中各项工作标准化程度 组织规范 有文字记载的有关规章制度 工作程序 工作标准化及有关方针政策 规范性影响因素职能差异 管理层级规范性形成的方法选拔规章制度 工作程序和政策培训培植良好的企业文化 2020 4 1 71 三 组织结构中的集权与分权 含义 组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异 分权意义管理者个人能力有限组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 2020 4 1 72 二 组织有效性及其衡量 从组织的定义可以看出 一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标 因此 组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准 美国著名组织学家查理斯 佩罗 CharlesPerrow 组织的有效性就是组织实现其目标的程度 衡量方法1 目标方法2 系统资源方法3 内部过程方法4 利益相关者法 2020 4 1 73 1 目标法 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标 组织有效性 组织完成其目标的能力 2020 4 1 74 2 系统资源法 考察转换过程中投入的一面 假定组织必须成功地获得投入资源 转化资源及输出产品以维持其生存和发展 组织有效性 组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力 指标讨价还价的情况 系统开发环境获取贵重资源的能力 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力 维持组织内部日常活动 组织对环境变化作出反应的能力 2020 4 1 75 3 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程 雇员是高兴和满意的 部门的活动相互交织以保证较高的生产率 有效性 组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率 指标 浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心 信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素 业绩 发展 有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用 2020 4 1 76 4 相关利益者法 利益相关者 组织内部或外部关心组织的一个集团 债权人 供应商 雇员 所有者 顾客等 有效性 利益相关者的满意程度 指标 2020 4 1 77 三 环境对组织结构的影响 1 组织环境分析2 环境不确定性分析3 不确定性条件下组织结构的设计 2020 4 1 78 总载 高层管理团队 1 组织环境分析 2020 4 1 79 企业面临的环境层次 企业组织内部 产业环境 政治力量 技术力量 经济力量 社会力量 宏观环境 2020 4 1 80 主要外部环境影响 PEST 政治和法律环境 法律政府法规 企业 技术环境 技术变革速度产品寿命周期新技术构想 经济环境 经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业 社会文化环境 人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护 Economic Social Political Technology 2020 4 1 81 案例分析 设想一下 你希望开发一种新的连接网络GSM 移动通信全球系统 移动电话 这种技术不仅提供声音 而且提供数据 从PEST的观点分析 你必须考虑哪些问题 2020 4 1 82 产业竞争性分析 替代品 来自其它行业 关键要素的供应者 消费者 潜在的新进入者 企业间的竞争 波特五力竞争模型 2020 4 1 83 案例 唱片制作业的5 force分析 供货商的议价能力 艺术家都依靠大的唱片公司的力量 很少能独立做主新进入者的威胁 艺术家可以建立他们自己的唱片公司或者在网络上价格很便宜的推广 新的公司不断涌现 基于网络的公司已经出现购买者的议价能力 音乐商店依靠唱片公司 但是商店的消费者 二级购买者 却不是这样 他们可以从收音机 网络和电视上获得音乐 替代产品的威胁 MP3 在网络上可以免费的音乐文件 盗版唱片在现有工业的公司间的竞争 激烈的利润争夺促进了兼并 市场竞争非常激烈 2020 4 1 84 2 环境不确定性分析 环境的不确定性 决策者不具有关于环境因素的足够信息 并且难以预测外界的变化 2020 4 1 85 评估环境不确定性框架 环境复杂程度 环境变化 2020 4 1 86 3 不确定性条件下组织结构的设计 相应增加企业职能部门和职位的数目 以加强企业对外联系的职能收集 整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息 以加强外界对企业的认识缓冲作用 降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能增强组织结构的柔性刚性结构 又称机械性结构 MechanicalOrganizationSystem 柔性结构 又称有机性结构 OrganicOrganization 强化计划职能和对环境的预测 2020 4 1 87 缓冲部门 BufferingDepartments 生产核心 销售和广告 仓库库存 顾客服务 质量控制 作业计划 开发研究 计划 财务 境环 环境 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 2020 4 1 88 组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯 PaulLawrence 和洛西 JayLorsch 曾对十家公司的制造 研究和销售部门进行调查研究 发现各个部门与不同外界团体发生联系 每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点 2020 4 1 89 机械性与有机性组织结构对比 2020 4 1 90 组织结构与环境的权变框图 简单 稳定 低度不确定 1 机械性结构 规范 集权2 部门很少3 无综合业务4 业务导向 复杂 稳定 中低度不确定 1 机械性结构2 部门多 对外联系多3 有一些综合业务4 有一些计划 简单 不稳定 中高度不确定 1 柔性结构2 部门少 对外联系少3 有一些综合业务4 计划导向 复杂 不稳定 高度不确定 1 柔性结构2 部门多 专业化高 对外联系多3 有很多综合任务4 广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 稳定 不稳定 环境变化 不 确 定 性 2020 4 1 91 四 战略对组织结构的影响 1 早期的战略 结构理论2 战略 结构理论的发展 2020 4 1 92 战略管理模型 反馈 制定目标和任务陈述 建立长期目标 制定 评价和选择战略 战略实施 管理 营销 财务 研究与开发及计算机信息系统 度量和评价业绩 实施外部分析 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 2020 4 1 93 1 早期的战略 结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 钱德勒 AlfredChandler 于1962年出版了 战略与结构 他的研究表明 美国许多大公司的发展 经历了战略发展的四个阶段 每一阶段都有与之相适应的组织结构 数量扩大战略阶段地域扩散战略阶段纵向一体化战略阶段多种经营战略阶段 2020 4 1 94 战略与结构关系 经营环境 经营哲学 战略 结构 结构也影响战略 战略制定权的分配战略决策所需信息的收集和传递战略实施中解决争端规则的确定战略控制所需信息的提供 结构跟随战略 有什么样的战略 就需要有什么样的结构与之匹配 未来战略的制定与实施 未来战略的制定与实施 现行战略的执行 2020 4 1 95 化 单一单位组织 多单位 单一功能组织 集权性的职能型组织 集权与分权结合的事业部型组织 分权性的控股型组织 地域扩张 纵向一体化 内部成长 相关多元化 外 长 成 部 非 元 多 关 相 规模经济 范围经济 分散风险 核心竞争力 虚拟化的网络型组织 业务外包 与外界合作 U H M N 分工导向 流程导向 结构跟随战略 2020 4 1 96 2 战略 结构理论的发展 迈尔斯 R E Miles 和斯诺 C C Snow 1978 的研究是当代最流行最有影响的理论 他们以改变产品和市场的程度为基础 把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型 防守型战略 Defenders 及其组织结构进攻型 Prospectors 战略及其组织结构分析型 Analysers 战略及其组织结构反应者型 Reactors 战略及其组织结构 2020 4 1 97 战略类型 结构示意图 2020 4 1 98 五 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括 员工的价值观念 思想水平 工作作风 业务知识 管理技能 工作经验和年龄结构等 人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数 2020 4 1 99 因事设人和因人设事 因事设人 首先确定组织结构和编制 然后据此配备必要数量和质量的人员 因人设事 首先要任用具体的干部和人员 然后根据这些人员的素质特点 设计相应的组织结构和职位 到底是因人设事对 还是因事设人对 2020 4 1 100 因事设人和因人设事 一般因事设人是正确的组织原则在特定条件下 因事设人可能也是合理的 必要的 2020 4 1 101 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现 一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向 新的袁静和战略 然后找到合适的人 在朝这个新的方向前进 然而我们发现有时情况恰恰相反 那些主管不是首先确定目的地 然后才把人们引向哪里 他们首先让合适的人上车 不合适的自然请下车 然后才决定去向何处 你可以教会农民如何炼钢 但你却无法教会一个人恪守职业道德 如果它已开始就不具备的话 纳科尔公司 从优秀到卓越 美 吉姆 柯林斯 2020 4 1 102 一些卓越公司的做法 2020 4 1 103 六 规模对组织结构的影响 1 组织规模的含义2 不同规模企业在组织结构方面的差别 2020 4 1 104 1 组织规模的含义 对企业规模的衡量 可以用多种指标 常用的有 职工人数 企业生产能力 年产量 年销售额 企业投资额等 在组织设计中 80 以上的组织理论研究者认为 组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数 2020 4 1 105 2 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度 大型企业的正规化程度通常要高于小型企业决策分权化程度 当企业规模扩大时 分权将增加人员结构 专业人员的比例上升中高层行政人员的比例下降结构的复杂性 随着组织规模的扩大 企业的组织结构越来越复杂纵向复杂性横向复杂性 2020 4 1 106 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教育行政办公室 技术开发办公室 生产经营办公室 技术检验科 财务科 2020 4 1 107 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 总师办 经营决策办 经营销售部 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 后勤部 企管科 信息管理中心 财务科 计划科 销售科 生产科 协作科 运输科 供应科 技术管理科 工艺科 锻冶科 质量管理科 计量科 用户服务科 劳资科 保卫科 教育中心 行政科 基建科 职工医院 2020 4 1 108 彼得 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 布劳 PeterBlau 在分析总结组织规模对组织结构的影响时 明确指出 规模是影响组织结构最重要的因素 但是 在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度 例如 当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时 其对组织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响 2020 4 1 109 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 组织规模 低 高 组织结构差异化程度 600 700 2600 2700 Y2 X2 Y1 X1 2020 4 1 110 组织规模对组织结构的影响 2020 4 1 111 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 专业人员比例提高 分权增多 对协调的需要增加 对标准化的需要增大 正规化程度提高 领导人员比例下降 2020 4 1 112 七 生命周期对组织结构的影响 1 企业的生命周期2 不同生命周期阶段组织结构的特点 2020 4 1 113 1 企业的生命周期 概念 在企业成长过程 如同人的成长要经历幼年 青年 中年 老年等阶段一样 也要经历不同的阶段 在每一阶段上 都具有独特组织特征和不同的组织危机 企业的这种成长过程和阶段 称之为企业的生命周期 1972年 美国哈佛大学的葛瑞纳教授 LarryE Greiner 在 组织成长的演变和变革 一文中 第一次提出了企业生命周期的概念 划分为5个阶段 1983年美国的奎因 RobertE Quinn 和卡梅隆 KimCameron 在 组织的生命周期和效益标准 一文中 把组织生命周期简化为四个阶段 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段 2020 4 1 114 创业阶段 主要特点 公司创建者多是技术人员或企业主 他奉行技术导向和市场导向 把全部精力集中在制造和销售新产品上 并不重视管理方面的活动 企业往往还没有正式的 稳定的组织结构 分工粗 职工间的交流多采用非正式的方式 每日工作时间较长 依赖适当的报酬或分享股权 对企业内部活动的控制 主要依靠才依靠创业者亲自监督 主要危机 领导危机解决方法 创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人 2020 4 1 115 集合阶段 主要特点 建立按职能划分的组织结构 人员有较明确的职责和分工 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度 采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲自监督 职工之间的沟通开始采用正式的 书面的沟通方式 公司经理及其高级助手掌握各项指挥 决策权利 下层管理人员只能是职能专家 执行命令 没有自主权 危机 缺乏自主权危机解决方法 实行分权 并在分权后强调管理的正规化 以寻求适当的控制和协调 2020 4 1 116 规范化阶段 主要特点 实行分权制的组织结构 日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策 以及处理公司的例外性事物 组织结构强调专业化 制度化 规范化 规章制度得到进一步健全并得到严格的执行 对下级职工的考核和激励 不凭领导者个人的感情和印象 而依靠正规的 客观的奖惩制度 书面的 正式的信息沟通方式大大增加 危机 文牍主义 官僚 危机解决方法 实行协作 团队的新观念 实行更具柔性和灵活性的管理 2020 4 1 117 精细阶段 主要特点 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题 该小组由各职能部门人集合 常常采用矩阵的组织结构 削减公司总部职员 分派到各个小组中去 起咨询作用而不是现场指挥 物质奖励是依据小组的工作成绩 而不是个人成绩 在整个组织中鼓励创新精神 反对僵化 守旧 企业发展到这一阶段 达到了成熟阶段 但它仍需要更新 以适应变化了的内外部环境 面对更新 企业可能由三种发展前途 1 企业又进行了进一步改革和创新 如高层管理人员的经常培训和更替 机构和规章的精简 使得企业得到进一步的发展和成长 2 作为一个成熟的企业而稳定存在 保持已有的规模和市场份额 3 遇到新的的危机而得不到解决 从而衰退下去 2020 4 1 118 2 企业生命周期各阶段的组织特征 2020 4 1 119 企业的生命周期与组织结构 1 创业阶段 2 集合阶段 3 正规化阶段 4 精细阶段 领导危机 自主危机 文牍主义危机 新的危机 靠创造力而成长 靠指导而成长 靠分权 协调而成长 靠合作而成长 规模 小 大 再发展 稳定 衰退 组织年龄 平稳发展时期 变革时期 2020 4 1 120 八 技术对组织结构的影响 1 企业技术对组织结构的影响2 部门技术对组织结构的影响3 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2020 4 1 121 1 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究英国工业社会学家琼 伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型 小批量与单件生产技术大批量生产技术连续加工生产技术 持续管道型流水作业生产技术 2020 4 1 122 1 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现 1 技术的复杂性越来越高 管理层次的数目 经理人员同全体职工的比例 大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加 2 高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势 3 工人技能水平逐步提高 4 组织刚性呈现两头小中间大的现象 2020 4 1 123 技术类型与组织结构特征的相互关系 2020 4 1 124 1 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究工作流程一体化主要结论 设备自动化程度操作流程刚性衡量准确程度 WorkflowIntegration 1 制造企业工作流程一体化程度高于服务企业 2 随着工作流程一体化程度的增加 企业的官僚化特征也随之增加 3 技术对结构有影响 但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显 4 指出服务业区别于制造业的特点 见下表 2020 4 1 125 服务业与制造业的结构特征比较 2020 4 1 126 2 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查尔斯 佩罗 CharlesPerrow 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据 任务的多样性 该部门工作中事先未曾预料到 或规章中没有规定 的新事件发生的频率工作活动的可分解性 生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤 2020 4 1 127 佩罗部门技术框架 可分析性 低 高 低 技艺性 非例行性 例行性 工程性 非例行性 例行性 高 大学教学一般管理 多样性 2020 4 1 128 部门技术类型与组织结构特征的关系 2020 4 1 129 3 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性 各个部门间在完成任务中彼此对资源 人 财 物 信息 的依赖程度 美国管理学家詹姆斯 汤普森 JamesThompson 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术 并揭示技术与组织结构的相互联系 他把技术分为三大类型 集合性依存序列性依存互惠性依存 2020 4 1 130 集合性依存技术 特点 各个部门都可以独立地工作 彼此间没有什么生产技术上的联系 他们分别地为企业作出贡献 依存性程度最低 如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求 决策权可以适当的分散 部门间的沟通和协调要求较低 一般通过执行企业的统一规章 标准和程序来维持各部门间的协调 单位间不需要进行日常的协调 2020 4 1 131 序列性依存技术 特点 一个部门的产出成为另一个部门的投入 顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度 对结构的要求 要求决策权适当集中 以加强各部门的协调配合 部门之间的沟通协调要求较高 一般通过加强计划工作 统一安排计划进度来协调各单位的活动 保证生产和工作的衔接 为解决例外事项 同时必须实行各部门间的协调和调度 2020 4 1 132 互惠性依存 特点 甲部门的产出是乙部门的投入 而乙部门的产出又是甲部门的投入 相互联系非常紧密 互相提供资源 对结构的要求 要求决策权有较多的集中 以加强各部门的协调和配合 不仅要加强计划和调度 必要时还要随时召集碰头会议 实行有关部门面对面地沟通和相互调整 2020 4 1 133 詹姆斯的工艺技术 组织结构示意图 2020 4 1 134 不同运动队伍之间的依赖关系 2020 4 1 135 开发 制造 销售三部门的相互依赖性 过程流 信息流 课堂讨论 信息技术对组织结构的影响 2020 4 1 137 第四章组织结构设计 一 组织结构设计概述二 组织职能设计三 纵向组织结构设计四 部门设计五 组织协调方式设计六 面对全球竞争的组织结构设计七 基于流程的组织结构设计 2020 4 1 138 一 组织结构设计概述 1 组织结构设计的含义2 组织结构设计的内容 2020 4 1 139 1 组织结构设计的含义 组织结构 组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式 亦可称为组织的各要素相互联结的框架 组织结构设计 规划或涉及组织的各个要素和部门 并如何把这些要素和部门有机地联结起来 使组织中各个部门和单位有机地协调运作 2020 4 1 140 2 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计基于流程的组织结构设计 2020 4 1 141